另據美國彭博社今年一月份發布的“2016年全球創新指數”，中國排名第21位，與澳大利亞、新西蘭、加拿大、波蘭等國較為接近。而根據中國科技部的數據，2015年，我國科技進步貢獻率達55.1%，國家創新能力世界排名提升至第18位。
雖然上述三個排名數據不太一樣，但至少說明中國的創新能力和水平不是人們想象的那麼差，與世界各國相比，已經位于中上等。
事實上也的确如此，三十多年來，随着中國經濟的飛速增長，中國已經成為世界第二大經濟體和制造業大國，中國企業逐步實現了從完全模仿（山寨）到跟随追趕再到商業創新的巨大轉變，許多企業已經認識到創新是提高和保持市場競争力的核心所在，并在發展過程中形成了較強的創新能力，其中少數企業具備了國際領先的創新能力和競争能力，例如華為、中興、阿裡巴巴、騰訊、海爾等，一些初創型公司近幾年也脫穎而出，具備了世界級的新産品和新服務開發潛力，例如小米、大疆創新、比亞迪、沈陽新松、大族激光、科大訊飛等。
通過觀察研究發現，中國企業的創新模式主要表現為九種類型，但每一個創新模式并不是孤立的，有時會與其他創新模式同時蘊含于某個創新結果或創新案例中。
成本創新
早在上個世紀80年代，邁克爾•波特在《競争戰略》一書中就強調了三種競争戰略，其中就有低成本戰略。成本創新也叫低成本創新，以恰到好處地滿足客戶需求以及客戶對價格的承受能力為追求目标，即追求“适用性”和“差不多即可”，突出低投入、低風險和低價位。但成本創新不僅是低價位的技術創新和産品創新，它是圍繞新産品的設計、生産、商業化等一系列系統性的活動。
葉恩華和布魯斯•馬克恩在《創新驅動中國：中國經濟轉型升級的新引擎》一書中認為，“如果産品設計、生産流程、交付流程、技術或材料的變化導緻生産或交付成本下降，這便是成本創新。”
中國經濟之所以有今天的發展成就，中國之所以成為“世界工廠”，低成本的勞動力和資源能源優勢，功不可沒；但成本創新不能隻靠低成本的要素驅動，這樣不具有特别的創新性，也對其他企業形不成競争壁壘。上世紀九十年代以來，中國企業抓住國際産業轉移浪潮，在承接模仿的基礎上，不斷開發成本更低、功能更貼近本土需求的産品，以占領規模龐大的中低端市場。中國不僅在服裝、制鞋、箱包、玩具等勞動密集型産業橫掃全球，而且在家電、汽車零部件、機械、電子、造船、信息技術等附加值比較高的制造業領域也發揮出令外國同行震驚的成本競争優勢。
長期以來，我國的紡織服裝、制鞋等勞動密集型企業大多采用低成本競争戰略，以占領國際市場。之所以走低成本競争之路的原因，有以下幾點：第一，資源豐富且廉價；第二，勞動力價格低廉；第三，投資小、技術含量低；第四，優惠的外貿政策及稅收政策。随着國際國内環境的變化，這種“靠天吃飯”的低成本競争優勢逐漸喪失，需要創新驅動和轉型升級。比如安踏就立足國内市場，通過技術創新和成本創新縮小了與跨國企業的差距，成為中國運動鞋市場的領頭羊。
其他領域的成本創新案例也不少。比如，聯想1994年在資金、管理能力、技術水準、人力資源等方面都不如國外的競争對手，然而，競争是在中國本土展開的，聯想熟悉中國市場、中國客戶、中國環境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，研究開發的産品更符合中國市場的需要。所以經過6年的市場博弈，聯想占了上風，聯想成為亞太市場頂級電腦商，在中國電子百強中名列第一。
再有成本創新的典型代表比亞迪，在創始人王傳福的帶領下，他們發明的半自動生産線被比亞迪總結為“人+夾具＝機器手”模式，它所帶來的成本優勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業的1/15～1/10，而産品的價格又能做到比對手低40%。這套模式讓比亞迪在锂電池和汽車制造兩個領域後來者居上。
曾鳴在研究中曾發現：“日本锂離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設備，無法采取有效的降低成本的措施。國内雖然早有多家廠商進軍锂離子電池領域，但都是走日本人的老路，甚至花數億元将日本老的生産線買下來。而引進技術的結果是任何一個零件的替換都需要求助于日本。”
所以，比亞迪最大的創新是在資本不足的劣勢下，利用中國低成本的人力資源優勢，通過流程改造，把電池制造這一資本密集的産業變成了勞動密集型産業，獲得了外國競争對手難以企及的成本優勢，迅速占領市場。這種用研發的方式降低成本，杠杆效應非常大，它摒棄了“毛巾擰水”的傳統思維。
當然，成本創新在服務業中也有不少應用。比如成立于上海的春秋航空有限公司，是中國著名的民營航空公司,在國内民航業激烈的市場格局中,春秋航空從小到大,從弱到強,實現了成功的發展,根本原因在于春秋航空牢牢把握時代和市場賦予的機遇,選擇了适合企業自身也符合市場需求的低成本競争戰略。
流程創新
流程創新是創新管理的重要内容之一，它是指技術活動或生産活動中的操作程序、方式方法和規則體系的創新，使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善，從而獲得企業績效的巨大改善。
流程創新的意義在于：1.降低生産成本，提高運行效率。節省成本，提高交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高，從而大大增加員工的價值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。流程創新使企業組織系統更加柔性，能夠滿足顧客的随時改變的服務要求，确保問題解決的速度，從而提高顧客的滿意度。3.縮短業務流程。流程創新使企業把供應商的供應納入自己的業務流程之中，提高供應商的管理水平和管理效率。
衆所周知，1913年10月7日，亨利•福特建立第一條汽車流水裝配線，大大提高了生産效率，就是典型的流程創新。
在中國，流程創新應用于各行各業。例如，海爾集團從1984年開始創業，經過30多年的艱苦奮鬥和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國内外享有較高美譽的跨國企業，現已成為家電行業的龍頭。
海爾集團認為：組織變革是不容置疑的趨勢，而流程再造可以提升企業的效率，可以将員工素質和工作責任心與顧客滿意度結合起來，帶動企業持續不斷地發展。1998年海爾開始實施國際化戰略以來，在全集團範圍對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以市場鍊機制對再造後的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌。
進入互聯網時代，海爾将以産品為中心改為以用戶為中心，吸引全球一流資源，搭建創意→設計→制造→銷售專業的加速平台，從封閉的企業轉變為開放的創業生态圈；組織運營微型化，傳統的企業老闆高高在上，所有的指令都是他發出的，海爾改變這種科層制，從正三角到倒三角，培育出許許多多的小微公司，從大型管控型組織裂變為小微公司在海爾創業生态圈内吸取營養；員工經營創客化，員工從一個執行者變成一個小老闆，自己做CEO，可以參股成為動态合夥下的一個小老闆；用戶消費創業化，以往，用戶是海爾産品和服務的消費者，如今，用戶也可以成為海爾的合夥人。
“人人服務、人人創業”，平台化的海爾要打造人人自覺、自繁殖化的社區、社交和社群經濟。通過創客學院、創客實驗室、創客空間、創業工廠、創客市場，海爾為社會提供了超過130萬個就業機會，100個小微年收入過億。
以社區洗小微為例，以往在大學自助洗衣，排隊、換币等麻煩不斷，體驗很差。但是通過打造互聯網洗衣平台，為商戶和大學生提供差異化洗衣體驗，同時在互聯洗衣的基礎上，海爾也覆蓋了大學生活服務領域，建立校園社交、校園金融以及大學生創業衆包平台等，讓大學生不僅僅是消費者，還能成為創業者和創始人。
同樣成立于1984年的長城汽車，是中國最大的SUV、皮卡制造企業，一直在國際、國内兩個市場保持着領先優勢，連續多年保持中國汽車出口數量、出口額領先。長城汽車之所以實現産品質量和性能的飛躍，與大量使用高科技機器人進行流程創新有很大關系。截至2013年，長城汽車一共引進了近千台工業機器人（不含子公司使用的機器人），其中沖壓車間92台，焊裝車間668台，塗裝車間166台，總裝車間7台。哈弗H6是長城汽車全新平台開發的中高級城市型SUV，這款車型在沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大工藝車間，配備了百餘台國外品牌的高端機器人來伺候哈弗H6。
長城汽車購買工業機器人已經投入近7億元，雖然短期投入較高，但長期來看機器人更具成本優勢。工作人員用一個25萬産能的焊裝車間來分析，天津二期20萬産能投入機器人281台，可以代替人員562名（雙班生産），機器人投資過2億，相對人員投資成本回收期約為3年7個月。
機器人代替人工操作已經讓長城汽車嘗到了甜頭。首先，從産品質量上得到了很大提升。對于焊裝車間，如果不使用機器人，隻靠人工焊接，會為後續的整車内外裝匹配帶來很大難度，也使新産品的上市周期大大延長；如果使用機器人，白車身精度可以達到93±1.5%，大大提高白車身的穩定性，使後續的匹配難度減小，也縮短了産品的上市時間。例如，采用機器人生産的哈弗H6，車身抗沖擊能力比采用常規焊鉗生産提高了30%。
此外，使用機器人更健康、環保和節能。塗裝車間的人工噴塗會給員工帶來大量危害，使用機器人可以改善員工勞動條件，減少對員工的危害，降低員工的勞動強度，提高員工的幸福感。而且使用機器人與人工噴塗相比，會大大減少霧漆現象，節省塗料，一緻性和節拍也能得到很好的保證。
供應鍊創新
上世紀九十年代，戴爾在供應鍊模式上的創新——直銷、按單定制和直接發貨讓其在計算機領域迅速崛起。這一模式使戴爾避免了庫存的煩惱，進而在股票市場表現強勁：在十年中累積增長九百倍。而零售巨頭沃爾瑪與寶潔之間通過深度合作實現的自動補貨，同樣免去中間環節，提高了供應效率。蘋果在技術、設計上的創新固然重要，但是它無縫強大的供應鍊是保證其上億銷量的基礎。
改革開放初期，中國的市場競争主要是單個企業之間的較量。随着市場化、全球化、網絡化的逐步深入，許多中國企業意識到，不能靠單打獨鬥，要抱團發展，要建立适應互聯網新經濟時代的供應鍊。
經過梳理發現，中國企業供應鍊創新的例子數不勝數，既有海爾、海信、蘇甯、寶鋼、吉利、福田、海底撈、光明乳業等傳統企業，也有阿裡巴巴、小米、當當、順豐、1号店等新興企業。這裡擇幾個代表性案例介紹之。
海底撈是一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，“服務好”，成為消費者一緻的好評，同時也引起同行或服務類企業的紛紛學習與效仿。海底撈的成功不僅是前台的貼心服務，如果沒有後台供應鍊的支撐，海底撈不會有成功的今天。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應鍊的核心運營機構，2013年海底撈的後台供應鍊真正實現了全國全網平台化服務，集中化采購，集中化中央廚房處理，打造集中采購+直供的供應鍊模式，成為傳統餐飲領域供應鍊标杆企業。
它的供應鍊模式是：1、采購與庫存管理。海底撈末端門店幾乎是零庫存（庫存僅供當天消費），每天由各個門店報送需求後，後台系統全程可視，彙總後下達采購及生産任務，整個供應鍊系統實現快速響應機制。2、時蔬基地直供。海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴格的時間計劃，也就是基地種植的蔬菜什麼時候上餐桌都有嚴格的計劃。3、物流。海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，集中統一的冷鍊物流配送是其核心，為了保障冷鍊不斷鍊，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業送進店，這樣能有效保障食品安全。4、海底撈的供應鍊内涵：盡量向供應鍊的後端移動，實現規模化管理和效益；将生産與服務剝離，分别實現标準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯。
在擁有上千個品牌、老手高手強手如林的中國手機市場，小米開創了一個獨特的供應鍊模式，這為小米的成功立下了汗馬功勞。小米用互聯網思維颠覆了傳統行業供應鍊模式，将傳統手機這一“重資産供應鍊組織模式”轉變為“輕資産供應鍊組織模式”：C2B預售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應鍊響應+零庫存策略。小米憑借電商預定的模式，做到了以銷定量，零庫存，這是傳統廠商夢寐以求的；先收錢後發貨，在資金流上也得到重要保障。整個交易過程徹底扁平化，隻有線上的途徑才可以購買；然後通過需求集約來驅動後端的整個供應鍊，獲取最優的原料、加工價格，又沒有傳統渠道商壓貨之慮，後端的供應鍊組織大概在2-3周内滿足。
當然，小米的創新還表現在營銷、渠道、商業模式等方面。比如小米把手機産品定位在手機“發燒友”這個市場，采取饑餓營銷模式；在粉絲經濟的互聯網時代，小米完全靠社交媒體和電商路線，成本大大地降低，超高的性價比仍然有利潤。不過，小米的赢利點不是賣手機，關鍵賣增值服務、衍生産品，同時打造互聯網平台來盈利。未來的小米将依托“米粉”賣智能生活。
目前，供應鍊創新已經發展到一個新的階段，強強聯手，整合重構，集團化作戰。比如阿裡巴巴與蘇甯的聯盟、京東與沃爾瑪的牽手等。
2015年8月，阿裡巴巴集團與蘇甯雲商宣布達成全面戰略合作。十個月後，随着雙方交叉入股實質性交割的完成，雙方的戰略合作從内部交融轉向對外輻射。這期間，蘇甯與阿裡已經完成了系列整合。在電商方面，雙方先後完成了蘇甯易購、紅孩子入駐天貓，蘇甯雲商控股的日本最大免稅店集團Laox入駐天貓國際；在物流和服務方面，蘇甯的1600多家線下門店和5500多家售後服務網點已與阿裡巴巴的線上體系和菜鳥物流實現無縫對接。蘇甯物流擁有的455萬平方米倉儲面積，正逐步成為菜鳥合作夥伴和有效補充，并開始服務淘寶、天貓消費者和品牌商家。目前，雙方已經在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等六城市實現半日達，并實現了門店自提、最近門店送貨等多項服務。
雙方決定将向合作夥伴開放用戶資源、流量資源、大數據資源，與品牌巨頭結成“王者聯盟”，并聯合推出圍繞品牌的“萬億智造計劃”。未來三年，雙方将共同投入100億資金，用于品牌供應鍊的重構以及賦能中小企業。
同樣是今年六月，京東宣布收購沃爾瑪旗下的1号店，并與沃爾瑪中國達成戰略合作。具體内容包括：京東将擁有1号商城主要資産，包括“1号店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪将繼續經營1号店自營業務，并入駐1号商城。“山姆會員商店”将在京東平台上開設官方旗艦店；同時接入京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大範圍地推廣其高品質進口商品，并為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。
京東和沃爾瑪将在供應鍊端展開合作，為中國消費者提供更豐富的産品選擇，包括擴大進口産品的豐富度。沃爾瑪在中國的實體門店将接入京東集團投資的中國最大的衆包物流平台“達達”和O2O電商平台“京東到家”，并成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。
（未完待續）
參考文獻
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