【編者按】在社交媒體和網絡時代,企業無一不卷入動蕩和不确定的環境中,陷入迷局與困惑。重新學習和思考管理大師卡爾·維克的思想,可謂正當其時。為此,《清華管理評論》特邀鮑勇劍教授對維克進行了專訪,探讨了維克“建構感知”、“正念”和“牢靠組織”等一系列具有鮮明色彩的原創性思想,以幫助管理實踐者學會管理“意料之外”,建立應對動蕩環境的牢靠組織。
卡爾·維克(KarlWeick)“建構感知”(sensemaking)的思想影響了組織學。讓“組織”從一個名詞變為動詞。維克最早從心理學角度研究組織和管理,然後到系統學說,成為“松散關聯系統”(looselycoupledsystem)和“緊湊關聯系統”(tightlycoupledsystem)研究的先行者。在他學術的第三階段,維克結合心理學和東西方哲學提出管理中的“正念”觀(mindfulness)。維克的另一方面的貢獻在于“組織形态”。特别是在當今動蕩和不确定的環境中,他和他的合作者提出的“牢靠組織”(又稱高可靠性組織,highreliabilityorganization)以及對危機狀況下組織形态的研究都具有時代意義。維克所有的研究其實相互緊密關聯,都是關于動态系統的組織狀況,關于人們怎樣在感知層面“組織”理解和在動态變化中“組織”活動。我們到底是感性的、還是理性的?是否是先感性,後理性,再感性?哪兒是開始,什麼地方是結束?還是首尾相連,成住壞空?在社交媒體和網絡時代,維克的理論特别顯眼。
是“建構感知”還是“建構意義”?就此中文翻譯,訪談者反複請教了維克,最後确認為“建構感知”。訪談的第一個問題也突出說明了二者有區别。我們認為,過去翻譯為“建構意義”也有“讓碎片化的事情有意思起來”的含義。如果這樣看,“意思”和“感知”還有交集。但是,為尊重原創者,也為了匡正對這個重要概念翻譯中的模糊,我們采用“建構感知”。
本文是對維克訪談的中文翻譯。結合上下文和語言使用習慣,本文對一些字句做了修飾,并以括号表示。維克對訪談問題都給出詳細的索引,顯示一位優秀學者嚴謹的治學精神。為保持文章文風一緻,我們省略了學術索引部分。翻譯過程中,難免有辭不達意之處,責任由采訪兼翻譯者承擔。
建構“感知”的管理語言
鮑勇劍:我們認識到,過去20年中,你的“建構感知”理論在學術界和産業界越來越受到重視。自從你的《組織中建構感知》(SensemakinginOrganizations)在1995年出版,已經21年了,你怎樣看它受到的重視?是因為人們越來越理解組織中“一切無常”和環境是“動蕩為本”的嗎?
維克:随着變化的速度遞增和我們對變化的認識漸深,(曾經被當作)“真實”(True)的解釋的“有效期”越來越短。因此,更新“感知”的需要以及頻率也随之增加。另外,可能性多了,你也得花更多時間去感知。在這些情形下,尋求“意義”(meaning)也許太奢侈。“意義”似乎難以捉摸,瞬息萬變,太任意,太費時費工。所以,我們隻能将就在感知上,追求片段了解“發生了什麼故事”,然後繼續(到下一個感知活動)。在這個過程中,其實我們半确認、半修改、半否認正在展現的故事,又緊接着被新線索牽引到更新的故事情節中去。上述的現象盛行,所以,越來越多的人想弄明白:我們到底在幹什麼,怎麼會這樣?
鮑勇劍:“決策”常常是一個松散的概念,例如做選擇或對挑戰的回答。決策隐含一個假設,即存在多種選擇,可以對它們評估并挑揀。它還假設問題或困難業已存在,并等待決定。但你的“建構感知”理論解釋說,問題和選擇之間組成一個互動的回路,相互影響。因此,我們是否應該對“決策”和“建構感知”做一個區分?如果值得這樣做,區分的維度在哪裡?
維克:“建構感知”猶如創作一則故事。它(自我)制作了前提條件,進而引出“決策”活動。我過去說過,制作感知的(過程)形态往往與決策相關聯,但要對這兩個過程做重要區别。“(讓我們)來決策”已預先假定已經有需要釋疑的任務。“預先假定”是關鍵詞。(相比之下),把注意力放在“建構感知”上,它提問的是“人們認為要做決策的想法是怎樣衍生出來的?”以此觀之,決策為“建構感知”的因變量。當“決策”必須做出時,大部分決定決策的重要活動都已經完成結束了。進而言之,一旦決策已定,後決策的活動需要自證正确、自圓其說。而自證解釋則往往是更新版的前決策故事(即引導向決策需求的早前感知)。自證正确為“認知失調”理論的一個重要概念。
鮑勇劍:“升華的語言可以成為行為升華的通路,”你曾經寫道。理論上講,為了升華行為,我們應該在語言上做些什麼?如果将“建構感知”變成管理語言的一部分,我們需要做哪些工作?期間,可能有怎樣的障礙和挑戰?
維克:你引用的那句恰好概括了方法。“未見我所言,怎知吾所思?”(見、言、做、思為一循環認知系統)。它也能解釋思想、行動、語言的一體性和相互影響性。例如,曼恩峽谷火災中的消防員的行為也許不是那樣,如果他們的語言溝通包括“這是場逃生為上的大火”,而不是說“滅這場火,小菜一碟”;又如博帕爾毒氣洩漏事件,如果那兒的人強調“氣味不正常”,而不是“聞上去像滅蟲劑”;再如布裡斯托爾皇家醫院,人們如果用這樣的語言,“兒童手術死亡事故是可以避免的”,而非“這些兒童病人死亡案例超常複雜”(要點是,語言影響行動)。
我假設一般人都會自言自語,而且有其自己的詞彙表。自言自語幫助人們選擇進入大腦的思維線索、删減感知的材料、進而左右人采取的行動。我們以行動邁入存在,卻在回顧中命名存在,但我們談起來時,好像是早就預想要用那個名稱了。例如,我已經成為“退休教授”。當我開始用這個名稱時,它卻更多表達的是相反的一面(事情更多了)。因此,用詞不當,舉止乖張,言不正,行易得咎。我的建議是,關注言行之間的關系,因為它們顯示你是誰,會變成怎樣的人,以及行為特征。語言和舉止緊密相關。
鮑勇劍:在《管理“意料之外”》(ManagingtheUnexpected)一書中,你談到“規劃”讓事情更糟糕。以動蕩環境和需要“牢靠組織”為背景,我們可以理解管理要點從規劃向“建構感知”轉移。不過,對中低階層管理人員而言,放棄規劃思維如同老司機第一次坐進無人駕駛汽車一樣。思維突變,它可能令人難以适應。對此,高管還需要保持一定的規劃活動嗎?怎樣在不同管理層之間平衡規劃和“建構感知”?
維克:你不能斷舍規劃,你需要平衡。“期望”是我們談論未來的工具。STICC這五要件是期望活動的儀式内涵(情形、任務、意圖、顧慮、校準),任何人讨論未來也必然涉及這五要件:“我認為面臨的任務是”、“我們意向要做的為”、“原因在于”、“還有值得顧慮的幾點”、“現在談談你的意見”。所以,規劃是期望活動的一部分經曆體驗。一個揮之不去的問題是:你期望什麼?有其他不同的期望嗎?(它事關“建構感知”)。我的理論似乎更看重“規劃的替代”,包括即興表現、彈性韌力、想象力和由小結構演化生成大結果,猶如交響樂中基本音樂旋律和它的反複再現。
鮑勇劍:你曾寫道“過去時刻的體驗+鍊接+現在時刻的體驗,它們建構當下情形的意義。”你對回顧在建構感知中作用的解釋很有見地。另一個相關的問題是,如何對沒有體驗經曆的未來建構感知?
維克:“時刻”是這個問題的關鍵詞。短短的時刻中,信念和行動是緊密關聯的,它們制造快速的更新。更新中,對下一個時刻的期望和上一個時刻的結果都呈現出來,回顧和展望同時發生。換言之,回顧思維不排斥對未來的展望思考。這種(同時思考)也是隻有“正念活動”能夠完成的。它既能有助于理解當下的情境,也能聚焦對未來的期望。
鮑勇劍:我們應該怎樣看“情境規劃”?它屬于一種有關“建構感知”和相信未來能力的特殊認知活動嗎?
維克:我認為“情境規劃”的主旨很好。它的程序有思考完美未來的特征,因此鼓勵想象力,保有動态性,并能展現熟知背後的新問題。它可以當作“官方願景”的反角視野。但問題的要點在于由誰來建立情境規劃,就像由誰來開檢驗單(會先驗地影響檢驗效果一樣)。所以,克萊因(GaryKlein)在他《哈佛管理評論》的文章中強調,規劃前就讓大家參與比規劃後讓大家理解更有價值。前者有助于建構對未來的感知。
鮑勇劍:你在“小赢積大勝”文章中讨論過正面情感和負面情感對“鼓舞幹勁”的影響。你解釋說,适當的鼓勁和“小赢”更有實踐價值。“小赢”的概念很有道理。不過,我發現實踐中要調和“小赢”思想和宏偉願景很難。日常運營中,管理者應該怎樣調和這二者?
維克:我會建議這樣看待:“小赢”帶來新反饋、新數據,它幫助人們去修改或确認大的願景目标。有“小赢”,人們更能頻繁投入行動,能獲得更多的信息反饋。它們讓願景目标清晰化。關鍵點在于将二者挂起鈎來,而不隻是平衡。目标是不斷行動。
鮑勇劍:你在《組織社會心理學:如何理解和鑒賞組織》一書中描述了一個分析相互依賴關系的因果回路圈。我發現它也可以運用到創業學談論的“制造效果回路”中,通過正向反饋,不斷創造關系效果。我們是否也能将“建構感知”運用到創業中去?
維克:将創業和偏差效果放大回路聯系在一起,這是一個不錯的聯系,它們的演進有類似性。不過,要完整運用,我們還要考慮偏差糾正的反饋回路。“放大反饋過程中止”和“糾正反應開始”的那一刹那很重要。它往往帶來(新)秩序、(新)控制和整合。
鮑勇劍:在你早期著作中,我們看到你區别“建構感知”和“翻譯解釋”。你提到,建構感知就是創造“事實性”。同時,你也和别人合著了“作為解釋系統的組織”。如何對這兩個概念做個區分?
維克:“解釋系統”最早被我們用來闡述組織文化,也有助于将社會建構結合到組織理論中去。它也能把“學習”和“回顧”這兩個概念結合在一起。我們那時選擇“解釋系統”這個概念,因為它已為讀者所了解。
“解釋系統”說明了“什麼是故事”(故事就是一套解釋系統),它也是“建構感知”的一部分。貞摩和布勞爾(Jeong,H.S.,&Brower,R.S.)這兩位學者認為,“建構感知”包括三大要件,即“關注”、“解釋”、“行動”。“解釋”是“其中的第二件。這三大要件也在另外兩位學者泰勒和萬埃韋(TaylorandVanEvery)的研究表述中:“建構感知就是将(無頭緒)的形勢變成(有頭緒)的情況。它通過具體語言詞彙表達出來,并成為行動的跳闆。”
鮑勇劍:在應用“建構感知”理論時,研究者發現它更适合定性研究。是這樣嗎?有沒有可能結合定性和定量研究?還是主要放在定性研究領域?
維克:在我的研究中,(定性的)情境和(定量的)發展過程同樣重要,所以二者都可以包括到研究方法中。這種平衡可能更傾向定性,但不排除定量研究方法。例如,我在研究烏德樂(Utrecht)爵士樂隊和明裡蘇達這兩支爵士樂隊時,就同時用了定性和定量分析。
鮑勇劍:在我的教學中,當介紹“建構感知”方法時,許多中國學生把它與東方的禅學聯系在一起,因為二者對待模糊性和二可性的态度類似。但他們還是感到迷惑。聽上去,“建構感知”和禅都需要高深的智慧和認知能力。初學者,懵懵懂懂,難以進入。你是否也收到這樣的反饋?你是怎樣教他們應對這些挑戰的?
維克:你的問題似乎是關于如何解析困惑。它也是“建構感知”的一個基本問題。如果你開始的時候就說明進入讨論後學生會有怎樣的感受(從糊裡糊塗到漸顯漸知),他們會發現“哦,我慢慢清楚了!”例如,舒爾茨(WilliamSchutz)曾表明,理解是個漸進的發展過程,它們走過“淺薄的簡單,混沌的複雜,以及深刻的簡潔!”如果學生能事先了解這個必要的過程,他們就不會在從“太顯而易見”、“太荒謬”到“這是根本”的認識過程中迷失。我的研究也顯示,模棱兩可和令人困惑的複雜其實是人們認知進步的證據。
減少(認知)困惑的另一個方法是告訴人們實際上他們已經在做你講的理論。對我而言,正念的一部分就是像杜威(JohnDewey)描述的那樣開發習性。杜威說,為提升當下體驗的意義而行動,研究當地獨有的需求和(滿足它的)可能選擇。大部分人已經時不時地實踐(我們講的)道理了。我們(研究的)目标是幫助人們重複使用已經發現的道理,并讓它變成人們的習性,變成人們駕馭相關情形的“道”。
鮑勇劍:作為一個有“範式”地位的理論,如何讓“建構感知”思想有更多的追随者?
維克:“好用”就會有追随者!不過,(對我的理論)人們要願意多讀、深想才可能喜歡。“建構感知”可以是一組複雜的概念想法。“建構感知”是一個不斷抽象的活動。它包括抽象、甄别和删減,還需要一直诘問:“這是同态還是異質現象?”倘如視它為範式,那也更接近一套框定問題的語言,一組猜想而非定論。這不是貶低它,而是要更突出它“好用”的維度。
鮑勇劍:你可以預見将來會有一個基于“建構感知”的領導學新學派嗎?
維克:我不大熱衷于領導力。領導力很重要,不過我更關注具體運營:管好未曾預料的和讓專家在其專業領域發揮作用。管好“建構感知”的情境意味着兩點:牢記行動和信念是大事,牢記二者相動成形的關系。我們在行動中理解和建立信念,但行動也不會無緣無故發生。扶搖而上的行動受七條“建構感知”元素影響,并經過習性和連續性而成行。(七元素為“社會環境”、“心理身份”、“回想活動”、“隐約線索”、“行進流程”、“言似成理”、“建立結構”)。無論将之歸于管理或領導力,其關鍵部分還在于對當下事件的解釋能力。如果沒有語言能力和抽象能力,你無法将(發生的)形勢轉化為(管理的)情勢,你必然遭罪。
訪談短評
決策與執行,它們是管理的永恒主題。人們是怎樣決策的?執行與決策的時序關系如何?想好了再做,做後再想,還是邊想邊做?對這三個問題的不同回答形成了不同的決策流派。“理性決策”流派假設有決策規則,人能理解決策規則,并且會按照規則決策,例如人們按自利的規則思考,憑效益回報的規則做決策選擇。西蒙(HerbertSimon)修正“理性決策”為“有限理性”(BoundedRationality),即我們在有限理性能力之内做決策。卡尼曼和特沃斯基(DanielKahneman,AmosTversky)從風險決策主觀性的角度提出“展望理論”(ProspectTheory),即我們在既有的成見影響下做決策。而維克的“建構感知”理論邀請我們重新了解大腦認知活動的過程特征,說明我們思考活動從感觸,到回憶,再至理解總結,然後又回到感覺确認的動态循環過程。因為它的假設前提少,維克的理論更接近人的生理和心理活動的過程特征。盡管沒有精密的數學模型,管理學的實踐案例和神經認知科學研究的證據都顯示了“建構感知”理論的有用和可靠。
運用“正念”建設“牢靠組織”
鮑勇劍:管理者都熟悉愛因斯坦的名言:簡潔不是簡單(simplebutnotsimpler)。他們更喜歡說:KISS(保持簡單,傻瓜!KeepItSimple,Stupid!)因此,當我們推崇“必要的多樣複雜性”時,管理者常常不以為然,直至陷入危機。從教育者的角度,我們應該怎樣向管理者溝通“必要的多樣複雜性”?
維克:溝通“必要的多樣複雜性”可以從循環問五個“為什麼”開始。豐田汽車首先引入五個“為什麼”的诘問方法。如大家所知,我們可以從問技術性問題開始。例如“電話叩應中心接線數量急速下降,為什麼?”“消費者直接挂電話,為什麼?”“他們不知道會等候多久,為什麼?”“沒有辦法顯示他們排隊等候的狀況,為什麼?”“缺少指示,缺少讓他們知道下一個接線生有多近的指示,為什麼?”哦,因為我們的電信合同中沒有提出這個具體要求。現在知道了,提出顯示接線進展指示的具體要求。
另一個方法是研習“正念”。它能提高必要的多樣複雜思考能力,因為正念思緒方法包含的多樣性與環境輸入的多樣性剛好相對應。當你不斷提醒自己“情形可能有不一樣的解釋”時,“必要的多樣性”也随之增加。這種持續的自我诘問促使你思考“還有什麼解釋?”,“我還漏了哪個方面?”
鮑勇劍:關于“正念”,你曾經給的定義是:“審視當下的思緒流,感知新經驗帶來的差異,持續修正思緒流,不斷将‘審視當下’和‘感知新經驗’結合在一起思考。願意并有能力創造新的想法來感知未曾經曆過的事件。這是一種更細膩的感知方法。它重視背景情況,并分辨背景情況的新維度,以此來提高先見之明和當下的活動。”你也說明,這個定義比較拗口。現在,你對“正念”有新定義嗎?
維克:我們當時想用細節性的描述讓“正念”這個概念具體顯現出來,讓它能與經驗相聯系,減少神秘色彩。在我們新版的《管理“意料之外”》一書中,我和薩特克利夫(KathleenSutcliffe)重新将“正念”描述為:“一種大腦活動的形式,它不斷綜合對背景情況合理的解釋,不斷想象左右背景情況的問題,不斷思考背景内含的解方。”這個定義比經典版的正念更實用。不過,要在組織行為範圍内總結一個媲美經典的正念定義很難,因為組織行為涉及到規則、角色和能接受的分類方法。(關于正念的經典定義),我過去也注意到實用主義哲學家詹姆斯(WilliamJames)的思想和佛學思想有許多接近的地方。我們用“正念”這個概念,特别是在管理“意料之外”事件背景下,主要想用它來匡正散漫的思緒、被幹擾的意識和執念。
鮑勇劍:你對“正念”研究很久。在你和普特南(TedPutnam)的文章中,你們試圖将“正念”的過程和内容結合在一起。就“正念”的發展而言,你認為它會成為管理研究和教育的新運動嗎?還是它會成為一個思想流派?
維克:用“運動”去看正念的發展正好破壞了“正念”的核心,是不是?運動意味着人們接納一個思想,是因為其他人也這樣做,而不是思想本身有智慧。所以,我的猜想是,一個有用的思想會激發一場運動,而運動最後成為思想的一部分。關于二者之間的關系,柯林斯(RandallCollins)在《哲學的社會學》中有經典闡述。
鮑勇劍:結合“正念”和“建構感知”,你對它們未來的研究方向和潛力有何建議?
維克:許多課題在我們訪談内容各處都散落提及。未來研究的課題似乎很多。例如,“建構感知”是插曲式的嗎?是從上一個思緒“斷落”開始,到下一個行動恢複時刻截止嗎?或者它是一個持續不斷的過程?人們怎樣處理延續的體驗和不延續的概念之間的差異?在沒有整體性時,你怎樣處理零散的(現象)?“正念”實踐是怎樣管理“同樣”與“差異”之間的實用特征?這些想法還需要整理和限定。不過,它們是潛在的課題,有助于理解“正念”。
建設應對危機的“牢靠組織”
鮑勇劍:危機,幹擾活動,非常态事件,它們似乎為你研究的重點。從對博帕爾毒氣洩露的分析,特内裡費撞機,曼恩峽谷大火災,到布裡斯托爾醫院危機,你認為“建構感知”理論能對它們的成因提供更好的解釋。就災難危機對組織産生幹擾而言,我們是否可以理解,危機的幹擾隻是組織幹擾的高強度版本,或組織總是受到不同程度的幹擾?從這個角度看,危機中暴露的特征也是組織受幹擾的特征,因此我們不應該把危機當特例事件,而是具有普遍意義的管理事件。可以這樣理解嗎?
維克:人們總是問我類似的問題。你的問題是很有用的概括:是否幹擾事件常在,隻有程度不同?我就是把它當作“程度不同”。甚至,你可以說我用回顧分析事件線索時,它也假設“危機也是隻有程度不同”。你提到的四個研究都是我在事後做的分析,有“事後諸葛亮”的成分。這不是說那些分析沒有價值。我想強調它們也可以說明,危機與否,是個程度問題。在發生的當口,危機似乎為特例,各屬一類。首先到現場的人會說,“這我從來沒有遇到過!”而事後回顧分析,我們也同樣能理解它本可以減少犧牲的。像在曼恩峽谷大火中,如果出發前簡報完整一些,犧牲本可避免。事後分析,危機總表現在程度高低上,發生當口或展望未來,危機卻(似乎)是另類特例。
鮑勇劍:你和合作者将“高度可靠組織”(簡稱牢靠組織)的概念帶到管理界。“牢靠組織”被視為一種特殊的組織種類,例如醫院、核電站和信息基礎設施。如今,我們生活在一切都緊密相關的網絡社會,并且有各種各樣的意外事件,例如恐怖襲擊或金融系統失控。從這個意義上講,每個組織似乎都有需要“牢靠組織”的成分。你對此的看法和建議如何?
維克:我和薩特克利夫将“牢靠組織”的概念帶到前台,盡管我們開始也沒強調它。不過,其他三位學者是這個概念的始創者。他們是拉波特、羅奇林和羅伯特(ToddLaPorte、GeneRochlinandKarleneRoberts)。“牢靠組織”最早出自于拉波特編寫的《有組織的複雜社會》。
對當代管理者思考這個概念,我的建議是從有别于常規組織的角度看待牢靠組織。前者強調成功,要求萬事簡單化、重視策略、花時間在規劃上,并采取等級權威的治理結構。後者代表另一種模式。牢靠組織更關注失敗,與其套用(現成的)簡單解釋,不如去發掘(透徹理解之後的)簡潔概括,保持對運營和策略同等的重視,圍繞堅韌能力而非預期(目标)組織活動,讓(不同性質的)決策歸随到(不同領域的)專家那兒。牢靠組織努力追求高質量決策,意味着關注始終變化的情形,并通過建構感知而建立經曆(變化)中的秩序。在此背景下,關注失敗,挖掘簡潔,追求堅韌和善用專家就可以讓“警覺慎重”制度化,就能夠在緊湊關聯秩序(tightlycoupledorder)和高動蕩的環境之間來回逡巡而不失控。
要做到這一點,最好從創造一個組織環境開始。其中,人們可以安全坦誠地表達意見,相互認真聽取意見。
鮑勇劍:建立牢靠組織的五種方法之一是“拒絕套用簡單解釋”。你認為,簡單解釋往往過度應用标簽化的概念,而犧牲了生動的細節和豐富的背景能帶來的理解深度。你還建議用“講故事”而非“套概念”的方式建構感知。不過,實踐中,人們發現講故事很費時間,不如套用簡單概念的灌輸來得快。從溝通效果角度看,管理者應該怎樣應對“講故事太慢”的時間挑戰?
維克:我不認同“講故事溝通慢”的說法。當你聽到一個故事描述時,一般你會(對情節)做出反應,例如想“我在生活中經曆過”,“它讓我想到另一個故事”,“這個故事沒有像我想象的那樣結束”。是的,講故事花時間,但任何入心入腦的溝通都花時間。相比之下,故事更容易被記住。許多禅宗的公案也是以故事為基礎。故事演繹出疑惑,引發解惑的努力。我們也不會把禅宗的公案當作簡單概念灌輸。
鮑勇劍:在《組織中建構感知》(ManagingtheUnexpected)一書中,你有一個關于正面和負面情緒的比較。我的理解是,常态組織中,正面情緒逐步消減,負面情緒漸漸上升,直到危機或幹擾事件來臨。聽上去好像是組織中“情緒能量”的“熵值”不斷增大,直到幹擾性事件發生并改變它。如果這樣,危機或非常态事件可以當作組織改變情緒流的一個策略條件。假如這個關系成立,危機就不應該像現在這樣匆忙被了結。結合到“建構感知”上,當代管理者是否應該重新考慮危機的作用?怎樣把“建構感知”和管理危機結合在一切?
維克:我對“情緒”課題的研究不多,更多是結合“解釋”的話題談“情緒”概念。書中談到的部分也有限。你問題中隐含的假設,即一定程度的自我幹擾有益無害,有道理。它與其他兩位學者——巴頓和薩特克利夫(Barton,M.A.&Sutcliffe,K.M.)的研究發現一緻。
訪談短評
量子力學中有“糾纏現象”(EntangledPhenomenon),通俗地講,我們的物理存在都有另外一個對應的版本,任何微小的變化都會在兩個版本中同時發生。很難理解,但這并不妨礙物理學家認可它理論上的真實性。人文科學者就沒有那麼幸運。我們知道精思細想的正念有用,能幫助理解複雜事物深處的互動規律。但是,因為培養正念不容易,更因為人的思維資質高低影響到對正念的運用,我們常常把正念歸類于宗教或個人思維偏好。維克的貢獻不僅在于将正念引入管理科學的主流,更在于把正念與“必要的多樣複雜性”和理解危機現象結合起來。長期以來,我們把方便當作有效,把簡單和通用混為一談,以至于我們要求複雜社會現象适應我們簡單化思維的習慣。在有限的穩定環境條件下,簡單化套用既定的因果關系看似有作用,其實為随機的概率事件,甚至是“瞎貓碰死老鼠”。維克的正念觀為我們思考複雜的危機現象提供了一個有效的方法。危機是混沌的,但不一定是混亂的。當我們理解其中重要力量相互關聯和相互作用的動态規律後,它可以是複雜的,但卻能被理解。一旦被理解,找出“庖丁解牛”的途徑就不遠了。
回望管理學的新舊課題
鮑勇劍:如今,商學院和管理教育面臨各種危機。在你看來,我們亟需應對的危機挑戰是什麼?
維克:前面的對話已經顯示,我不大傾向于預測未來,也難建議迫在眉睫的危機是什麼。我猜想,我們将越來越擔心(下降的)思辨能力,反思技能和智慧見地,擔心極端化和喪失妥協的能力,擔心對技術的過分推崇。
鮑勇劍:如果你選擇做一個與中國相關的研究,哪個方面你最感興趣?
維克:現在很難說。要等到實地造訪之後,我才會發現研究課題。我研究荷蘭的烏德樂爵士樂隊也是在荷蘭住訪了一年。造訪之後,我才開始設想概念和設計方法,以此描繪爵士樂隊排練過程的動态特征。在到荷蘭之前,我們都沒有聽說過這個樂隊,更談不上因果概念圖和對樂隊排練中控制與非控制管理的認識。
鮑勇劍:中國正經曆許多大變化。最近幾年中,哪些中國現象引起你的關注?
維克:我的研究記錄顯示,我不是一個全球的宏觀的學者。我更着重于手頭和眼下的課題,并試圖在深度而非廣度上有所突破。就廣泛的變化而言,中國變化的節奏、持續性和擴散特征很突出。能理解中國,也就能搞懂關于變化和變化過程的基本特征。
鮑勇劍:你在“建構感知”、“牢靠組織”、“小赢積大勝”、“必要的多樣複雜性”和“正念”等方面的思想與東方的哲學有着異曲同工之妙。如果中國學者要開發推廣這些概念,你的建議有哪些?
維克:謝謝你的熱心。我個人的經驗是,舉辦有密切互動的研習營比較有效果。當然,研習營能有沖擊效果,也讓人精疲力竭。
還有就是案例分析。特别是顯示從穩定到迷茫,再至穩定的案例,它有助于參與者理解關于“建構感知”的不同主意和組織方法。例如,我和另外兩位作者寫的B&O火車博物館屋頂坍塌事件。博物館正準備組織一場來自全球各地的鐵路設備展覽。而一場史無前例的大雪壓垮了博物館屋頂,也損壞了館藏藝術品。盡管打擊巨大,他們沒有關閉博物館,反而重新制定博物館的使命,讓它比原先更強。我們的研究回溯了他們“建構感知”的曆史過程。我深知,“你看到一個例子,那隻是一個你看到的例子”。不過,毫不羞愧地說,我可以指出另一可能性,即“如果你透視了一個案例,那你就看清了所有的案例。”對我而言,深入體察一個特例能帶來無可比拟的概括效果。
鮑勇劍:中國的管理學者也在熱烈讨論,什麼是好研究?學者應該集中關注于中國問題嗎?還是追随西方主流管理研究的議題?對此,你有何看法?
維克:答案部分在于誰是重要的讀者?另一部分在于組織一個團隊,團隊成員能夠兼顧這兩個方面。答案的第三部分在“誰定義西方主流管理議題?”我想你會發現多方面的、模棱兩可的回答,尤其關于“主流”是否需要有更多的案例樣本。我們當然需要有積累性的知識。但我們也需要明了積累什麼,有何真知灼見。
鮑勇劍:哪些哲學家對你影響最大?維克:詹姆斯和杜威(WilliamJamesandJohnDewey)。
鮑勇劍:你是一位勤奮而且著作等身的學者。你對管理研究領域做出許多概念和理論貢獻。如果我們請你從2066年回望,怎樣概括時至2016年的管理學術研究?
維克:我們會看到,學術研究處在一個廣泛的社會動蕩與鬥争的大背景下。一個時期内,2016年将是一個有曆史意義的時刻。期間,社會在技術中掙紮。這是一個盡力維持聯合,力阻分離的時期。無論是家庭、政黨、創業公司、氣候聯盟還是國家聯盟,皆如此。這也可能是一個持續的模糊時期。此間,人們試圖用過份強化的行為和信念來面對它,而這樣隻會更加離心。從2066年回望,以一個進化的角度,我能想象分析家會說:2016那年,(環境)變異度超過了(組織)維系能力,在變異(環境)中做選擇的過程動蕩不安。
鮑勇劍:從一名管理學家的角度看,對企業董事會的未來挑戰或核心議題應該是什麼?
維克:核心議題就是關注轉型中流失的經驗。它如同馬奇(JamesMarch)說的開采利用(Exploitation)和未來探索(Exploration)之間需要的平衡。在愈發緊密關聯的系統中,小失敗可能經過極短孕育期就迅速蔓延為大危機。我也希望我們能對兼并收購的後果做更詳細的研究。
我一直記得老子的名言“為學日益,為道日損。”我在建議“放下工具(思維)”時也談到類似的思想。工具(思維)預先設定了你的探索視線,而精思細想的感知過程會讓系統内在規律整體呈現出來。
訪談短評
管理的盡頭和源頭都是哲學。維克的學術生涯從心理學開始,再回到哲學思考,特别是結合東方哲學的思辨。他的成就也提醒我們,不要在技術崇拜的思潮中喪失深度思考的能力。如同一位導師對我的教導,“和平養無限天機”,維克的思想既可以用來追求生活和平,也能有助于發掘商業天機。