【編者按】在社交媒體和網絡時代，企業無一不卷入動蕩和不确定的環境中，陷入迷局與困惑。重新學習和思考管理大師卡爾·維克的思想，可謂正當其時。為此，《清華管理評論》特邀鮑勇劍教授對維克進行了專訪，探讨了維克“建構感知”、“正念”和“牢靠組織”等一系列具有鮮明色彩的原創性思想，以幫助管理實踐者學會管理“意料之外”，建立應對動蕩環境的牢靠組織。
卡爾·維克（KarlWeick）“建構感知”（sensemaking）的思想影響了組織學。讓“組織”從一個名詞變為動詞。維克最早從心理學角度研究組織和管理，然後到系統學說，成為“松散關聯系統”（looselycoupledsystem）和“緊湊關聯系統”（tightlycoupledsystem）研究的先行者。在他學術的第三階段，維克結合心理學和東西方哲學提出管理中的“正念”觀（mindfulness）。維克的另一方面的貢獻在于“組織形态”。特别是在當今動蕩和不确定的環境中，他和他的合作者提出的“牢靠組織”（又稱高可靠性組織，highreliabilityorganization）以及對危機狀況下組織形态的研究都具有時代意義。維克所有的研究其實相互緊密關聯，都是關于動态系統的組織狀況，關于人們怎樣在感知層面“組織”理解和在動态變化中“組織”活動。我們到底是感性的、還是理性的？是否是先感性，後理性，再感性？哪兒是開始，什麼地方是結束？還是首尾相連，成住壞空？在社交媒體和網絡時代，維克的理論特别顯眼。
是“建構感知”還是“建構意義”？就此中文翻譯，訪談者反複請教了維克，最後确認為“建構感知”。訪談的第一個問題也突出說明了二者有區别。我們認為，過去翻譯為“建構意義”也有“讓碎片化的事情有意思起來”的含義。如果這樣看，“意思”和“感知”還有交集。但是，為尊重原創者，也為了匡正對這個重要概念翻譯中的模糊，我們采用“建構感知”。
本文是對維克訪談的中文翻譯。結合上下文和語言使用習慣，本文對一些字句做了修飾，并以括号表示。維克對訪談問題都給出詳細的索引，顯示一位優秀學者嚴謹的治學精神。為保持文章文風一緻，我們省略了學術索引部分。翻譯過程中，難免有辭不達意之處，責任由采訪兼翻譯者承擔。
建構“感知”的管理語言
鮑勇劍：我們認識到，過去20年中，你的“建構感知”理論在學術界和産業界越來越受到重視。自從你的《組織中建構感知》（SensemakinginOrganizations）在1995年出版，已經21年了，你怎樣看它受到的重視？是因為人們越來越理解組織中“一切無常”和環境是“動蕩為本”的嗎？
維克：随着變化的速度遞增和我們對變化的認識漸深，（曾經被當作）“真實”（True）的解釋的“有效期”越來越短。因此，更新“感知”的需要以及頻率也随之增加。另外，可能性多了，你也得花更多時間去感知。在這些情形下，尋求“意義”（meaning）也許太奢侈。“意義”似乎難以捉摸，瞬息萬變，太任意，太費時費工。所以，我們隻能将就在感知上，追求片段了解“發生了什麼故事”，然後繼續（到下一個感知活動）。在這個過程中，其實我們半确認、半修改、半否認正在展現的故事，又緊接着被新線索牽引到更新的故事情節中去。上述的現象盛行，所以，越來越多的人想弄明白：我們到底在幹什麼，怎麼會這樣？
鮑勇劍：“決策”常常是一個松散的概念，例如做選擇或對挑戰的回答。決策隐含一個假設，即存在多種選擇，可以對它們評估并挑揀。它還假設問題或困難業已存在，并等待決定。但你的“建構感知”理論解釋說，問題和選擇之間組成一個互動的回路，相互影響。因此，我們是否應該對“決策”和“建構感知”做一個區分？如果值得這樣做，區分的維度在哪裡？
維克：“建構感知”猶如創作一則故事。它（自我）制作了前提條件，進而引出“決策”活動。我過去說過，制作感知的（過程）形态往往與決策相關聯，但要對這兩個過程做重要區别。“（讓我們）來決策”已預先假定已經有需要釋疑的任務。“預先假定”是關鍵詞。（相比之下），把注意力放在“建構感知”上，它提問的是“人們認為要做決策的想法是怎樣衍生出來的？”以此觀之，決策為“建構感知”的因變量。當“決策”必須做出時，大部分決定決策的重要活動都已經完成結束了。進而言之，一旦決策已定，後決策的活動需要自證正确、自圓其說。而自證解釋則往往是更新版的前決策故事（即引導向決策需求的早前感知）。自證正确為“認知失調”理論的一個重要概念。
鮑勇劍：“升華的語言可以成為行為升華的通路，”你曾經寫道。理論上講，為了升華行為，我們應該在語言上做些什麼？如果将“建構感知”變成管理語言的一部分，我們需要做哪些工作？期間，可能有怎樣的障礙和挑戰？
維克：你引用的那句恰好概括了方法。“未見我所言，怎知吾所思？”（見、言、做、思為一循環認知系統）。它也能解釋思想、行動、語言的一體性和相互影響性。例如，曼恩峽谷火災中的消防員的行為也許不是那樣，如果他們的語言溝通包括“這是場逃生為上的大火”，而不是說“滅這場火，小菜一碟”；又如博帕爾毒氣洩漏事件，如果那兒的人強調“氣味不正常”，而不是“聞上去像滅蟲劑”；再如布裡斯托爾皇家醫院，人們如果用這樣的語言，“兒童手術死亡事故是可以避免的”，而非“這些兒童病人死亡案例超常複雜”（要點是，語言影響行動）。
我假設一般人都會自言自語，而且有其自己的詞彙表。自言自語幫助人們選擇進入大腦的思維線索、删減感知的材料、進而左右人采取的行動。我們以行動邁入存在，卻在回顧中命名存在，但我們談起來時，好像是早就預想要用那個名稱了。例如，我已經成為“退休教授”。當我開始用這個名稱時，它卻更多表達的是相反的一面（事情更多了）。因此，用詞不當，舉止乖張，言不正，行易得咎。我的建議是，關注言行之間的關系，因為它們顯示你是誰，會變成怎樣的人，以及行為特征。語言和舉止緊密相關。
鮑勇劍：在《管理“意料之外”》（ManagingtheUnexpected）一書中，你談到“規劃”讓事情更糟糕。以動蕩環境和需要“牢靠組織”為背景，我們可以理解管理要點從規劃向“建構感知”轉移。不過，對中低階層管理人員而言，放棄規劃思維如同老司機第一次坐進無人駕駛汽車一樣。思維突變，它可能令人難以适應。對此，高管還需要保持一定的規劃活動嗎？怎樣在不同管理層之間平衡規劃和“建構感知”？
維克：你不能斷舍規劃，你需要平衡。“期望”是我們談論未來的工具。STICC這五要件是期望活動的儀式内涵（情形、任務、意圖、顧慮、校準），任何人讨論未來也必然涉及這五要件：“我認為面臨的任務是”、“我們意向要做的為”、“原因在于”、“還有值得顧慮的幾點”、“現在談談你的意見”。所以，規劃是期望活動的一部分經曆體驗。一個揮之不去的問題是：你期望什麼？有其他不同的期望嗎？（它事關“建構感知”）。我的理論似乎更看重“規劃的替代”，包括即興表現、彈性韌力、想象力和由小結構演化生成大結果，猶如交響樂中基本音樂旋律和它的反複再現。
鮑勇劍：你曾寫道“過去時刻的體驗+鍊接+現在時刻的體驗，它們建構當下情形的意義。”你對回顧在建構感知中作用的解釋很有見地。另一個相關的問題是，如何對沒有體驗經曆的未來建構感知？
維克：“時刻”是這個問題的關鍵詞。短短的時刻中，信念和行動是緊密關聯的，它們制造快速的更新。更新中，對下一個時刻的期望和上一個時刻的結果都呈現出來，回顧和展望同時發生。換言之，回顧思維不排斥對未來的展望思考。這種（同時思考）也是隻有“正念活動”能夠完成的。它既能有助于理解當下的情境，也能聚焦對未來的期望。
鮑勇劍：我們應該怎樣看“情境規劃”？它屬于一種有關“建構感知”和相信未來能力的特殊認知活動嗎？
維克：我認為“情境規劃”的主旨很好。它的程序有思考完美未來的特征，因此鼓勵想象力，保有動态性，并能展現熟知背後的新問題。它可以當作“官方願景”的反角視野。但問題的要點在于由誰來建立情境規劃，就像由誰來開檢驗單（會先驗地影響檢驗效果一樣）。所以，克萊因（GaryKlein）在他《哈佛管理評論》的文章中強調，規劃前就讓大家參與比規劃後讓大家理解更有價值。前者有助于建構對未來的感知。
鮑勇劍：你在“小赢積大勝”文章中讨論過正面情感和負面情感對“鼓舞幹勁”的影響。你解釋說，适當的鼓勁和“小赢”更有實踐價值。“小赢”的概念很有道理。不過，我發現實踐中要調和“小赢”思想和宏偉願景很難。日常運營中，管理者應該怎樣調和這二者？
維克：我會建議這樣看待：“小赢”帶來新反饋、新數據，它幫助人們去修改或确認大的願景目标。有“小赢”，人們更能頻繁投入行動，能獲得更多的信息反饋。它們讓願景目标清晰化。關鍵點在于将二者挂起鈎來，而不隻是平衡。目标是不斷行動。
鮑勇劍：你在《組織社會心理學：如何理解和鑒賞組織》一書中描述了一個分析相互依賴關系的因果回路圈。我發現它也可以運用到創業學談論的“制造效果回路”中，通過正向反饋，不斷創造關系效果。我們是否也能将“建構感知”運用到創業中去？
維克：将創業和偏差效果放大回路聯系在一起，這是一個不錯的聯系，它們的演進有類似性。不過，要完整運用，我們還要考慮偏差糾正的反饋回路。“放大反饋過程中止”和“糾正反應開始”的那一刹那很重要。它往往帶來（新）秩序、（新）控制和整合。
鮑勇劍：在你早期著作中，我們看到你區别“建構感知”和“翻譯解釋”。你提到，建構感知就是創造“事實性”。同時，你也和别人合著了“作為解釋系統的組織”。如何對這兩個概念做個區分？
維克：“解釋系統”最早被我們用來闡述組織文化，也有助于将社會建構結合到組織理論中去。它也能把“學習”和“回顧”這兩個概念結合在一起。我們那時選擇“解釋系統”這個概念，因為它已為讀者所了解。
“解釋系統”說明了“什麼是故事”（故事就是一套解釋系統），它也是“建構感知”的一部分。貞摩和布勞爾（Jeong,H.S.,&Brower,R.S.）這兩位學者認為，“建構感知”包括三大要件，即“關注”、“解釋”、“行動”。“解釋”是“其中的第二件。這三大要件也在另外兩位學者泰勒和萬埃韋（TaylorandVanEvery）的研究表述中：“建構感知就是将（無頭緒）的形勢變成（有頭緒）的情況。它通過具體語言詞彙表達出來，并成為行動的跳闆。”
鮑勇劍：在應用“建構感知”理論時，研究者發現它更适合定性研究。是這樣嗎？有沒有可能結合定性和定量研究？還是主要放在定性研究領域？
維克：在我的研究中，（定性的）情境和（定量的）發展過程同樣重要，所以二者都可以包括到研究方法中。這種平衡可能更傾向定性，但不排除定量研究方法。例如，我在研究烏德樂（Utrecht）爵士樂隊和明裡蘇達這兩支爵士樂隊時，就同時用了定性和定量分析。
鮑勇劍：在我的教學中，當介紹“建構感知”方法時，許多中國學生把它與東方的禅學聯系在一起，因為二者對待模糊性和二可性的态度類似。但他們還是感到迷惑。聽上去，“建構感知”和禅都需要高深的智慧和認知能力。初學者，懵懵懂懂，難以進入。你是否也收到這樣的反饋？你是怎樣教他們應對這些挑戰的？
維克：你的問題似乎是關于如何解析困惑。它也是“建構感知”的一個基本問題。如果你開始的時候就說明進入讨論後學生會有怎樣的感受（從糊裡糊塗到漸顯漸知），他們會發現“哦，我慢慢清楚了！”例如，舒爾茨（WilliamSchutz）曾表明，理解是個漸進的發展過程，它們走過“淺薄的簡單，混沌的複雜，以及深刻的簡潔！”如果學生能事先了解這個必要的過程，他們就不會在從“太顯而易見”、“太荒謬”到“這是根本”的認識過程中迷失。我的研究也顯示，模棱兩可和令人困惑的複雜其實是人們認知進步的證據。
減少(認知)困惑的另一個方法是告訴人們實際上他們已經在做你講的理論。對我而言，正念的一部分就是像杜威（JohnDewey）描述的那樣開發習性。杜威說，為提升當下體驗的意義而行動，研究當地獨有的需求和（滿足它的）可能選擇。大部分人已經時不時地實踐（我們講的）道理了。我們（研究的）目标是幫助人們重複使用已經發現的道理，并讓它變成人們的習性，變成人們駕馭相關情形的“道”。
鮑勇劍：作為一個有“範式”地位的理論，如何讓“建構感知”思想有更多的追随者？
維克：“好用”就會有追随者！不過，（對我的理論）人們要願意多讀、深想才可能喜歡。“建構感知”可以是一組複雜的概念想法。“建構感知”是一個不斷抽象的活動。它包括抽象、甄别和删減，還需要一直诘問：“這是同态還是異質現象？”倘如視它為範式，那也更接近一套框定問題的語言，一組猜想而非定論。這不是貶低它，而是要更突出它“好用”的維度。
鮑勇劍：你可以預見将來會有一個基于“建構感知”的領導學新學派嗎？
維克：我不大熱衷于領導力。領導力很重要，不過我更關注具體運營：管好未曾預料的和讓專家在其專業領域發揮作用。管好“建構感知”的情境意味着兩點：牢記行動和信念是大事，牢記二者相動成形的關系。我們在行動中理解和建立信念，但行動也不會無緣無故發生。扶搖而上的行動受七條“建構感知”元素影響，并經過習性和連續性而成行。（七元素為“社會環境”、“心理身份”、“回想活動”、“隐約線索”、“行進流程”、“言似成理”、“建立結構”）。無論将之歸于管理或領導力，其關鍵部分還在于對當下事件的解釋能力。如果沒有語言能力和抽象能力，你無法将（發生的）形勢轉化為（管理的）情勢，你必然遭罪。
訪談短評
決策與執行，它們是管理的永恒主題。人們是怎樣決策的？執行與決策的時序關系如何？想好了再做，做後再想，還是邊想邊做？對這三個問題的不同回答形成了不同的決策流派。“理性決策”流派假設有決策規則，人能理解決策規則，并且會按照規則決策,例如人們按自利的規則思考，憑效益回報的規則做決策選擇。西蒙（HerbertSimon）修正“理性決策”為“有限理性”（BoundedRationality），即我們在有限理性能力之内做決策。卡尼曼和特沃斯基（DanielKahneman,AmosTversky）從風險決策主觀性的角度提出“展望理論”（ProspectTheory），即我們在既有的成見影響下做決策。而維克的“建構感知”理論邀請我們重新了解大腦認知活動的過程特征，說明我們思考活動從感觸，到回憶，再至理解總結，然後又回到感覺确認的動态循環過程。因為它的假設前提少，維克的理論更接近人的生理和心理活動的過程特征。盡管沒有精密的數學模型，管理學的實踐案例和神經認知科學研究的證據都顯示了“建構感知”理論的有用和可靠。
運用“正念”建設“牢靠組織”
鮑勇劍：管理者都熟悉愛因斯坦的名言：簡潔不是簡單（simplebutnotsimpler）。他們更喜歡說：KISS（保持簡單，傻瓜！KeepItSimple,Stupid!）因此，當我們推崇“必要的多樣複雜性”時，管理者常常不以為然，直至陷入危機。從教育者的角度，我們應該怎樣向管理者溝通“必要的多樣複雜性”？
維克：溝通“必要的多樣複雜性”可以從循環問五個“為什麼”開始。豐田汽車首先引入五個“為什麼”的诘問方法。如大家所知，我們可以從問技術性問題開始。例如“電話叩應中心接線數量急速下降，為什麼？”“消費者直接挂電話，為什麼？”“他們不知道會等候多久，為什麼？”“沒有辦法顯示他們排隊等候的狀況，為什麼？”“缺少指示，缺少讓他們知道下一個接線生有多近的指示，為什麼？”哦，因為我們的電信合同中沒有提出這個具體要求。現在知道了，提出顯示接線進展指示的具體要求。
另一個方法是研習“正念”。它能提高必要的多樣複雜思考能力，因為正念思緒方法包含的多樣性與環境輸入的多樣性剛好相對應。當你不斷提醒自己“情形可能有不一樣的解釋”時，“必要的多樣性”也随之增加。這種持續的自我诘問促使你思考“還有什麼解釋？”，“我還漏了哪個方面？”
鮑勇劍：關于“正念”，你曾經給的定義是：“審視當下的思緒流，感知新經驗帶來的差異，持續修正思緒流，不斷将‘審視當下’和‘感知新經驗’結合在一起思考。願意并有能力創造新的想法來感知未曾經曆過的事件。這是一種更細膩的感知方法。它重視背景情況，并分辨背景情況的新維度，以此來提高先見之明和當下的活動。”你也說明，這個定義比較拗口。現在，你對“正念”有新定義嗎？
維克：我們當時想用細節性的描述讓“正念”這個概念具體顯現出來，讓它能與經驗相聯系，減少神秘色彩。在我們新版的《管理“意料之外”》一書中，我和薩特克利夫（KathleenSutcliffe）重新将“正念”描述為：“一種大腦活動的形式，它不斷綜合對背景情況合理的解釋，不斷想象左右背景情況的問題，不斷思考背景内含的解方。”這個定義比經典版的正念更實用。不過，要在組織行為範圍内總結一個媲美經典的正念定義很難，因為組織行為涉及到規則、角色和能接受的分類方法。（關于正念的經典定義），我過去也注意到實用主義哲學家詹姆斯（WilliamJames）的思想和佛學思想有許多接近的地方。我們用“正念”這個概念，特别是在管理“意料之外”事件背景下，主要想用它來匡正散漫的思緒、被幹擾的意識和執念。
鮑勇劍：你對“正念”研究很久。在你和普特南（TedPutnam）的文章中，你們試圖将“正念”的過程和内容結合在一起。就“正念”的發展而言，你認為它會成為管理研究和教育的新運動嗎？還是它會成為一個思想流派？
維克：用“運動”去看正念的發展正好破壞了“正念”的核心，是不是？運動意味着人們接納一個思想，是因為其他人也這樣做，而不是思想本身有智慧。所以，我的猜想是，一個有用的思想會激發一場運動，而運動最後成為思想的一部分。關于二者之間的關系，柯林斯（RandallCollins）在《哲學的社會學》中有經典闡述。
鮑勇劍：結合“正念”和“建構感知”，你對它們未來的研究方向和潛力有何建議？
維克：許多課題在我們訪談内容各處都散落提及。未來研究的課題似乎很多。例如，“建構感知”是插曲式的嗎？是從上一個思緒“斷落”開始，到下一個行動恢複時刻截止嗎？或者它是一個持續不斷的過程？人們怎樣處理延續的體驗和不延續的概念之間的差異？在沒有整體性時，你怎樣處理零散的（現象）？“正念”實踐是怎樣管理“同樣”與“差異”之間的實用特征？這些想法還需要整理和限定。不過，它們是潛在的課題，有助于理解“正念”。
建設應對危機的“牢靠組織”
鮑勇劍：危機，幹擾活動，非常态事件，它們似乎為你研究的重點。從對博帕爾毒氣洩露的分析，特内裡費撞機，曼恩峽谷大火災，到布裡斯托爾醫院危機，你認為“建構感知”理論能對它們的成因提供更好的解釋。就災難危機對組織産生幹擾而言，我們是否可以理解，危機的幹擾隻是組織幹擾的高強度版本，或組織總是受到不同程度的幹擾？從這個角度看，危機中暴露的特征也是組織受幹擾的特征，因此我們不應該把危機當特例事件，而是具有普遍意義的管理事件。可以這樣理解嗎？
維克：人們總是問我類似的問題。你的問題是很有用的概括：是否幹擾事件常在，隻有程度不同？我就是把它當作“程度不同”。甚至，你可以說我用回顧分析事件線索時，它也假設“危機也是隻有程度不同”。你提到的四個研究都是我在事後做的分析，有“事後諸葛亮”的成分。這不是說那些分析沒有價值。我想強調它們也可以說明，危機與否，是個程度問題。在發生的當口，危機似乎為特例，各屬一類。首先到現場的人會說，“這我從來沒有遇到過！”而事後回顧分析，我們也同樣能理解它本可以減少犧牲的。像在曼恩峽谷大火中，如果出發前簡報完整一些，犧牲本可避免。事後分析，危機總表現在程度高低上，發生當口或展望未來，危機卻（似乎）是另類特例。
鮑勇劍：你和合作者将“高度可靠組織”（簡稱牢靠組織）的概念帶到管理界。“牢靠組織”被視為一種特殊的組織種類，例如醫院、核電站和信息基礎設施。如今，我們生活在一切都緊密相關的網絡社會，并且有各種各樣的意外事件，例如恐怖襲擊或金融系統失控。從這個意義上講，每個組織似乎都有需要“牢靠組織”的成分。你對此的看法和建議如何？
維克：我和薩特克利夫将“牢靠組織”的概念帶到前台，盡管我們開始也沒強調它。不過，其他三位學者是這個概念的始創者。他們是拉波特、羅奇林和羅伯特（ToddLaPorte、GeneRochlinandKarleneRoberts）。“牢靠組織”最早出自于拉波特編寫的《有組織的複雜社會》。
對當代管理者思考這個概念，我的建議是從有别于常規組織的角度看待牢靠組織。前者強調成功，要求萬事簡單化、重視策略、花時間在規劃上，并采取等級權威的治理結構。後者代表另一種模式。牢靠組織更關注失敗，與其套用（現成的）簡單解釋，不如去發掘（透徹理解之後的）簡潔概括，保持對運營和策略同等的重視，圍繞堅韌能力而非預期（目标）組織活動，讓（不同性質的）決策歸随到（不同領域的）專家那兒。牢靠組織努力追求高質量決策，意味着關注始終變化的情形，并通過建構感知而建立經曆（變化）中的秩序。在此背景下，關注失敗，挖掘簡潔，追求堅韌和善用專家就可以讓“警覺慎重”制度化，就能夠在緊湊關聯秩序（tightlycoupledorder）和高動蕩的環境之間來回逡巡而不失控。
要做到這一點，最好從創造一個組織環境開始。其中，人們可以安全坦誠地表達意見，相互認真聽取意見。
鮑勇劍：建立牢靠組織的五種方法之一是“拒絕套用簡單解釋”。你認為，簡單解釋往往過度應用标簽化的概念，而犧牲了生動的細節和豐富的背景能帶來的理解深度。你還建議用“講故事”而非“套概念”的方式建構感知。不過，實踐中，人們發現講故事很費時間，不如套用簡單概念的灌輸來得快。從溝通效果角度看，管理者應該怎樣應對“講故事太慢”的時間挑戰？
維克：我不認同“講故事溝通慢”的說法。當你聽到一個故事描述時，一般你會（對情節）做出反應，例如想“我在生活中經曆過”，“它讓我想到另一個故事”，“這個故事沒有像我想象的那樣結束”。是的，講故事花時間，但任何入心入腦的溝通都花時間。相比之下，故事更容易被記住。許多禅宗的公案也是以故事為基礎。故事演繹出疑惑，引發解惑的努力。我們也不會把禅宗的公案當作簡單概念灌輸。
鮑勇劍：在《組織中建構感知》（ManagingtheUnexpected）一書中，你有一個關于正面和負面情緒的比較。我的理解是，常态組織中，正面情緒逐步消減，負面情緒漸漸上升，直到危機或幹擾事件來臨。聽上去好像是組織中“情緒能量”的“熵值”不斷增大，直到幹擾性事件發生并改變它。如果這樣，危機或非常态事件可以當作組織改變情緒流的一個策略條件。假如這個關系成立，危機就不應該像現在這樣匆忙被了結。結合到“建構感知”上，當代管理者是否應該重新考慮危機的作用？怎樣把“建構感知”和管理危機結合在一切？
維克：我對“情緒”課題的研究不多，更多是結合“解釋”的話題談“情緒”概念。書中談到的部分也有限。你問題中隐含的假設，即一定程度的自我幹擾有益無害，有道理。它與其他兩位學者——巴頓和薩特克利夫（Barton,M.A.&Sutcliffe,K.M.）的研究發現一緻。
訪談短評
量子力學中有“糾纏現象”（EntangledPhenomenon），通俗地講，我們的物理存在都有另外一個對應的版本，任何微小的變化都會在兩個版本中同時發生。很難理解，但這并不妨礙物理學家認可它理論上的真實性。人文科學者就沒有那麼幸運。我們知道精思細想的正念有用，能幫助理解複雜事物深處的互動規律。但是，因為培養正念不容易，更因為人的思維資質高低影響到對正念的運用，我們常常把正念歸類于宗教或個人思維偏好。維克的貢獻不僅在于将正念引入管理科學的主流，更在于把正念與“必要的多樣複雜性”和理解危機現象結合起來。長期以來，我們把方便當作有效，把簡單和通用混為一談，以至于我們要求複雜社會現象适應我們簡單化思維的習慣。在有限的穩定環境條件下，簡單化套用既定的因果關系看似有作用，其實為随機的概率事件，甚至是“瞎貓碰死老鼠”。維克的正念觀為我們思考複雜的危機現象提供了一個有效的方法。危機是混沌的，但不一定是混亂的。當我們理解其中重要力量相互關聯和相互作用的動态規律後，它可以是複雜的，但卻能被理解。一旦被理解，找出“庖丁解牛”的途徑就不遠了。
回望管理學的新舊課題
鮑勇劍：如今，商學院和管理教育面臨各種危機。在你看來，我們亟需應對的危機挑戰是什麼？
維克：前面的對話已經顯示，我不大傾向于預測未來，也難建議迫在眉睫的危機是什麼。我猜想，我們将越來越擔心（下降的）思辨能力，反思技能和智慧見地，擔心極端化和喪失妥協的能力，擔心對技術的過分推崇。
鮑勇劍：如果你選擇做一個與中國相關的研究，哪個方面你最感興趣？
維克：現在很難說。要等到實地造訪之後，我才會發現研究課題。我研究荷蘭的烏德樂爵士樂隊也是在荷蘭住訪了一年。造訪之後，我才開始設想概念和設計方法，以此描繪爵士樂隊排練過程的動态特征。在到荷蘭之前，我們都沒有聽說過這個樂隊，更談不上因果概念圖和對樂隊排練中控制與非控制管理的認識。
鮑勇劍：中國正經曆許多大變化。最近幾年中，哪些中國現象引起你的關注？
維克：我的研究記錄顯示，我不是一個全球的宏觀的學者。我更着重于手頭和眼下的課題，并試圖在深度而非廣度上有所突破。就廣泛的變化而言，中國變化的節奏、持續性和擴散特征很突出。能理解中國，也就能搞懂關于變化和變化過程的基本特征。
鮑勇劍：你在“建構感知”、“牢靠組織”、“小赢積大勝”、“必要的多樣複雜性”和“正念”等方面的思想與東方的哲學有着異曲同工之妙。如果中國學者要開發推廣這些概念，你的建議有哪些？
維克：謝謝你的熱心。我個人的經驗是，舉辦有密切互動的研習營比較有效果。當然，研習營能有沖擊效果，也讓人精疲力竭。
還有就是案例分析。特别是顯示從穩定到迷茫，再至穩定的案例，它有助于參與者理解關于“建構感知”的不同主意和組織方法。例如，我和另外兩位作者寫的B&O火車博物館屋頂坍塌事件。博物館正準備組織一場來自全球各地的鐵路設備展覽。而一場史無前例的大雪壓垮了博物館屋頂，也損壞了館藏藝術品。盡管打擊巨大，他們沒有關閉博物館，反而重新制定博物館的使命，讓它比原先更強。我們的研究回溯了他們“建構感知”的曆史過程。我深知，“你看到一個例子，那隻是一個你看到的例子”。不過，毫不羞愧地說，我可以指出另一可能性，即“如果你透視了一個案例，那你就看清了所有的案例。”對我而言，深入體察一個特例能帶來無可比拟的概括效果。
鮑勇劍：中國的管理學者也在熱烈讨論，什麼是好研究？學者應該集中關注于中國問題嗎？還是追随西方主流管理研究的議題？對此，你有何看法？
維克：答案部分在于誰是重要的讀者？另一部分在于組織一個團隊，團隊成員能夠兼顧這兩個方面。答案的第三部分在“誰定義西方主流管理議題？”我想你會發現多方面的、模棱兩可的回答，尤其關于“主流”是否需要有更多的案例樣本。我們當然需要有積累性的知識。但我們也需要明了積累什麼，有何真知灼見。
鮑勇劍：哪些哲學家對你影響最大？維克：詹姆斯和杜威（WilliamJamesandJohnDewey）。
鮑勇劍：你是一位勤奮而且著作等身的學者。你對管理研究領域做出許多概念和理論貢獻。如果我們請你從2066年回望，怎樣概括時至2016年的管理學術研究？
維克：我們會看到，學術研究處在一個廣泛的社會動蕩與鬥争的大背景下。一個時期内，2016年将是一個有曆史意義的時刻。期間，社會在技術中掙紮。這是一個盡力維持聯合，力阻分離的時期。無論是家庭、政黨、創業公司、氣候聯盟還是國家聯盟，皆如此。這也可能是一個持續的模糊時期。此間，人們試圖用過份強化的行為和信念來面對它，而這樣隻會更加離心。從2066年回望，以一個進化的角度，我能想象分析家會說：2016那年，（環境）變異度超過了（組織）維系能力，在變異（環境）中做選擇的過程動蕩不安。
鮑勇劍：從一名管理學家的角度看，對企業董事會的未來挑戰或核心議題應該是什麼？
維克：核心議題就是關注轉型中流失的經驗。它如同馬奇（JamesMarch）說的開采利用（Exploitation）和未來探索(Exploration)之間需要的平衡。在愈發緊密關聯的系統中，小失敗可能經過極短孕育期就迅速蔓延為大危機。我也希望我們能對兼并收購的後果做更詳細的研究。
我一直記得老子的名言“為學日益，為道日損。”我在建議“放下工具（思維）”時也談到類似的思想。工具（思維）預先設定了你的探索視線，而精思細想的感知過程會讓系統内在規律整體呈現出來。
訪談短評
管理的盡頭和源頭都是哲學。維克的學術生涯從心理學開始，再回到哲學思考，特别是結合東方哲學的思辨。他的成就也提醒我們，不要在技術崇拜的思潮中喪失深度思考的能力。如同一位導師對我的教導，“和平養無限天機”，維克的思想既可以用來追求生活和平，也能有助于發掘商業天機。