進入互聯網時代，産品疊代的速度越來越快，産品生命周期越來越短，企業唯有正視經營“變”的本質，然後不斷采取行動，回應競争者的行動，才能擁有競争優勢。與此同時，“君子務本，本立道生”，在變動的環境中，企業更需聚焦、緊扣核心，追本溯源、理出頭緒，才能“唯變所适”，在渾沌中突圍緻勝。因此，“精一管理”顯得更加重要。
精一，傑出企業家的共同特性
“精一”出自《尚書·大禹谟》“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執阙中”。意思是人心是不安的、浮躁的，道德心是微弱的，隻有用精、一的功夫，誠懇地秉持中道，因時制宜、順應人性做事，才是解決之道。
“精一”是我對“惟精惟一，允執阙中”這八個字的撷取，也是我一生為學處世的圭臬，并将它譯成thepowerof“ONE”，帶進西方的企業管理當中。
精一雖然源自中國古老的智慧，卻具有普世性，并且可以貫穿個人、家庭、事業等各個層面，企業管理隻是精一的應用領域之一。
斯蒂夫·喬布斯是精一的奉行者。他是一個高度聚焦于分衆市場的代表，相信并踐行自己的信念，專注提供消費者友善及優雅的使用界面，在執行上的堅持近乎“無情”，最終反成為大衆市場的領導者。1997年4月，喬布斯回任蘋果，第一件事就是畫下一個2X2的矩陣：橫軸是消費者或專業人士，縱軸是桌面計算機或便攜設備。他要求員工專注在這四個象限，每一個象限隻提供一個偉大産品，其他産品都要割舍掉。
沃倫·巴菲特是另一位精一的代表。他隻投資自己熟悉、喜歡領域的股票，90%的收益來自一生長期持有的10多家公司股份。他的次子、音樂家彼得·巴菲特曾這樣形容父親專注工作時的狀态：“童年時，父親大多數時候在家裡工作。他會長時間待在書房裡。我後來才知道，他一直在閱讀《價值線》、《穆迪投資》、數以千計的公司及股票的統計分析等内容。這些看起來很枯燥的課題，他卻可以輕松達到如僧人沉思禅經那樣的境界。當父親工作時，他像進入了另一個世界，簡直是如癡如醉。他常常穿着卡其布褲子和一件破舊的毛衣從書房裡走出來，身上帶着幾近聖潔的平靜，這種平靜能使一個人的自我意識和當前的工作合二為一。”
過去二十多年來，我在哥倫比亞、沃頓（賓夕法尼亞大學）、達頓（弗吉尼亞大學）三所美國一流管理學院教了幾千名MBA或EMBA學生。我觀察到，在企業界表現出色的校友，都具備一個共同的特性：精一的思維與能力。
精一，一招用到極緻
精一，不是指隻做一件事，隻在一個領域發展。而是在環境不斷變動的過程中，持續地、真誠地與自己對話，思考和确立企業的“本”（core），一心一意、專注而用心地立足于企業的“本”行事，并且精益求精、一點一滴領悟本身所在領域的永續之道。
從闡述宇宙萬物變化規律的《易經》，也能理解為何精一可以幫助企業面對複雜的變化，擴大經營版圖。
《易經》的“易”，有三層意思。第一層是“變易”，就是動态的、變化的；第二層是“簡易”，即化繁為簡，複雜的事情簡單做；第三個層次就是“不易”，即尋求恒久不變的原則。
精一，能幫助企業在變動中，化繁為簡，并且逐漸領悟出“不易”的原則，見招拆招，以不變應萬變。
我們來看看那些龐大商業組織的“一”是什麼？
星巴克董事長霍華德·舒爾茨的一個原則，是讓公司成為顧客的“第三個地方(TheThirdPlace)”：家、公司和星巴克。他曾說，星巴克是“專門與人打交道的生意，隻是恰巧賣咖啡而已”。
迪斯尼早期的“一”是“以米老鼠為中心”，讓這個動畫角色作為連結所有業務的核心。後來，迪斯尼轉型，開始以家庭娛樂為中心，重新打造自己的“一”。
為寶潔公司效力達41年之久的前董事長兼執行長埃德溫·阿茲特（EdwinArtzt），在任時曾宣布：“我們公司的業務已經涵蓋40多個領域，包含：沐浴産品、紙制品、醫藥保健、美容護理和食品飲料。”這一連串五花八門、南轅北轍的産品有“一”嗎？有。所有産品都圍繞甘油技術。
本田汽車也是如此。他們制造汽車、摩托車、遊艇、鏟雪機，以及家用除草機。他們的“一”，是引擎與動力技術。
至于中國企業，華為是一個标杆，成立二十八年來，隻用“一”劍。
2016年年初，華為總裁任正非接受媒體訪問時說，“這麼多年來，華為隻對準通信領域這個‘城牆口’沖鋒，堅持隻做一件事，在一個方面做大。華為隻有幾十人的時候就對着一個‘城牆口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對着這個‘城牆口’進攻，現在十幾萬人還是對着這個‘城牆口’沖鋒。”
“華為如今的成功沒有秘密，就是靠阿甘式的‘傻’，聚焦戰略機會，堅持創新，并選擇不上市以避免資本市場的約束和綁架，令華為可以自主地加大技術、人才、管理體系和客戶服務的‘傻投入’……傻，就是不把錢看成中心。中心是理想，錢不是最重要的。”
把一招用到極緻，就成絕招。當一個企業能夠将所有“變易”的思維或做法，都圍繞在本身的“一”發展時，就能一以貫之、到處通達。
精一，叩問企業的本質
對企業家來說，要找到自己的“一”，必須先自我對話，深思對自己重要的事有哪些，然後排列優先順序，最後做出一緻性的決定。在這過程中，還要有專注、持續、反複為之的熱忱，在錯誤處境中也能沉着應對。
至于企業，每家公司尋找“一”的過程是不同的。有些企業在創建初期就有清晰的“一”，全食（WholeFoods）就是一個明顯例子。
全食在1980年創辦于德州奧斯汀，目前已是美國第八大有機食品和藥妝連鎖系統。它快速發展的關鍵因素之一是，讓消費者一進入全食門店，就有種愉悅感：食物陳列整齊美觀，看上去健康新鮮，有許多美味的試吃産品；店堂不但幹淨，還富有文化氣息。
全食的創辦人兼執行長約翰·麥基（JohnMackey）認為他的商業邏輯很簡單：管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。因此，公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興，使員工感到幸福而優秀。
在全食，員工不必穿千篇一律的工作服，公司為全職員工支付100%的保險金。每個連鎖店都有很大的發言權，比如地區經理可以根據當地的風格自己設計新店，而不必從總部尋找模闆。“利潤最大化的策略是什麼？沒有！股東的利益排在顧客和員工之後，利潤不是最優先考慮的目标，而是善待人們的副産品。如果你不喜歡這種觀點，就不要投資全食。”約翰·麥基這樣說。
然而，更多時候，企業與個人的“一”是在跌跌撞撞、摸爬滾打中逐漸确立的，是一個不斷調整、探索的過程。比如台灣傳奇吳寶春。
吳寶春是一位面包師，締造了鄉下窮小子成為世界冠軍的台灣傳奇。2005年，他和兩位同行一起擊敗了日本、美國等國家的強勁對手，榮獲面包界奧林匹克——法國的“樂斯福面包大賽”亞軍，2010年又勇奪個人冠軍。如今他在台北、高雄開了兩家面包店，并成立基金會，幫助和自己相同背景的偏僻鄉村少年。
吳寶春出身貧寒，15歲離家去當面包學徒。當時讓他奮鬥的“一”很實在：出人頭地，不要讓獨自撫養八個兄弟姐妹的媽媽太過辛苦。
就這樣，他“一條路，呆呆地、傻傻地走到底”。才三十出頭，吳寶春已經是台中一家大型面包店的主管，但他在實現頤養母親心願的同時，卻陷入了職業的低潮：不管怎麼盡心盡力，卻止不住業績下滑。他開始失去信心，懷疑自己的能力。這時，他和另一位“新派面包師”阿光相識，刷新他對“一”的認識。“阿光會播放古典音樂，帶我品嘗葡萄酒，四處去吃，有私人小廚美味到令人驚呼的鴨子凍，也有南部路邊攤的一碗肉燥飯。”如此半年後，自己的味蕾“好像布滿灰塵的窗戶重新擦拭，幹淨了，亮了，活過來了”。他因此領悟了做好面包的“一”：“想要更進一步，還要有一顆能夠享受美好生活的心，以及為美食不惜一切的熱切靈魂。”吳寶春在自傳《柔軟的力量》中寫道。
當然，執守“一”，并不意味着永遠“一成不變”。很多人會問，柯達一直堅持他的本業，為何最後還是倒閉了？我用下面這個例子來回答。
我曾為美國一家很老的家族企業做高管團隊培訓。它是一家紡織公司，位于北卡羅萊納州，創立于1850年南北戰争時期。一百多年來，它和同行一樣，經曆了美國紡織業的繁榮和衰落。它一直專注于本業，但與時俱進，逐步提升到制作高附加價值的紡織：1968年阿波羅号進入太空，太空服是他們做的；美國消防員的消防服，是他們做的；他們還生産與登山員性命攸關的帳篷。
真正執守“一”的企業不會舍本逐末，随波逐流，更不會沉溺于過去的成功，而是慮深通敏、慎思敏行、日新又新，從根本不斷地自我對話，不斷地自我侵蝕，不斷地挑戰經營的本質，時時叩問公司的“一”是什麼？本是什麼？
更明确地說，要弄清楚企業的“一”是什麼，至少要回答以下問題：公司到底為什麼存在？要提供什麼樣的産品、服務？滿足什麼樣的客戶？創造什麼樣的價值？
這些問題的答案不僅是分析的結果，更要和企業家的個性、願景、使命緊密相關。隻要抓住了“本”，面對紛纭的環境就不會亂了陣腳。
精一，企業戰略的指南針
企業家的挑戰在于，他必須具備堅定的心和長遠的眼光。企業家日理萬機，如何才能知道，當下所做的決定，是比較好的決定？精一，可以有效淬煉企業家的戰略思維，幫助企業拟訂有效的決策。
戰略，需要專注和專一。它涉及到選擇，而每個選擇都需要權衡利弊，做出取舍。如何做出有效的戰略選擇，不僅牽扯到核心價值觀，也涉及到如何從宏觀角度來思索企業的目标和責任。
精一，有助于企業家從總體來思考商業戰略，在緊急性和重要性之間達成一緻，在長期目标和短期目标之間實現平衡。它就像指南針指引我們的決策，幫助我們在艱難的權衡間做出取舍，協助解決決策和行動中可能存在的矛盾。
缺乏連貫戰略而吃虧的企業案例很多。西爾斯（Sears）公司曾是零售業的領先者，如今的影響力卻大不如前。公司到底要以耐用消費品還是非耐用消費品為重？是要進入還是退出選錯的行業？經過十年的猶豫不決，仍然沒有建立一套明确的盈利模式。
曾經強盛的施樂（Xerox）試圖讓公司重新振作起來，但缺乏統一的戰略。有位高層就說：“我聽到過資産銷售，聽到過再融資，但是從來沒有聽到有人明确地說：公司的未來就是這樣。”
從精一的角度來看，企業經營者應該經常問自己幾個基本的戰略問題：
◎公司現階段發展最重要的一件事是什麼？完成此任務最關鍵的一個人是誰？
◎今年最重要的一個投資項目是什麼？哪一個領域是我不應該進入的？
◎公司的一個核心技術是什麼？◎公司最強的一環是什麼？最弱的一環是什麼？什麼情況下，最強的一環會變成最弱的一環？
企業家常常要在急迫的時刻做出關鍵的選擇，沒有太多的思考餘地和協商空間。精一思維可以幫助經營者在最短時間内問對問題，直指核心，深入思考，不斷跟自己誠實對話，清楚自己取舍的原則與選擇的考慮。這是決策最重要的一個能力。
當然，精一無法保證企業總是能做出“對”的決定。但是，它可以讓你在下決定時比較笃定，知道該承擔哪些責任，在正确的方向上保持往前邁進的定力。對經營管理者來說，可持續的領導力，與其說是“英明”，不如說是“洞見與執着”。
由大至小環環相扣“一”以貫之
精一的獨特之處在于它“一以貫之”，既是文化、哲學，也是思維、戰略，更能落實到各個時點的各種行為。既可以訓練企業管理者思考公司的“本”、戰略與轉型等大問題，更可以把一個大“一”分解為數個環環相扣的小“一”，不斷建設和優化公司的執行體系。精一與我們過去所熟悉、使用的各種管理模型、工具也可以互補，共同使用。
2012年，張瑞敏全力推動公司的“人單合一”營銷體系，這是海爾往前推進的大“一”。“人人都是CEO”這個舉措，在業界和學術界都引起了關注。但是不能忽略的是，執行這項變革時，張瑞敏在許多與此相關的小“一”上，投入了很大的管理關注力，開展物流體系的優化布局就是其中的執行要項之一。迄今，海爾繼續鞏固了它在白色家電領域的優勢地位，保持可觀的增長和盈利，更以全新的物流體系羨煞同行。
把“大一”分解為衆多“小一”，設計出一套全面、環環相扣、精益求精的有機執行體系，是具體落實“一”的關鍵。就這方面來說，美國林肯電氣是一家值得所有企業潛心學習的案例。
林肯電氣的管理哲學是，隻有讓工人/管理者真正感到自己是公司重要的人，公司才能有效地運轉起來。其創辦人詹姆斯·林肯曾在1951年寫道：“工人得到的回報必須讓他感到與他的貢獻相匹配。如果工人得不到合理的份額，他就不會渴望自我發展或提高自己的技能。”
落實在管理層面，林肯電氣推出了很多具體的措施，避免使管理者和工人之間産生隔閡，盡可能地平等對待。
1970年代的總裁喬治·威利斯（GeorgeWillis）曾這樣描述：“當我早上七點半來上班時，停車場已經停滿了四分之三。我和其他人一樣，要去找個車位停車，因為我沒有專門的停車位。在餐廳也遵照同樣的規則。公司沒有為高管準備專門用餐室，我們和所有其他人一起吃飯。”當時林肯電氣的餐廳有很大的長方桌和圓桌。工人一般坐長方桌，但沒有規定誰坐哪裡，管理者常常和工人坐在一起。
環境是表象，背後的觀念才是原動力。簡樸、公平的工作環境，體現的是林肯電氣的文化與DNA：在合适的環境下，每個人都會成功。成功需要激勵。也是基于這個管理思想，詹姆斯·林肯設計出一套薪酬制度。如工廠的大部分工作采用計件工資制；年終獎金可以等于或超過工人全年工資收入；所有工人都有終身聘用保障，不會被解雇。
除了這三個大原則，林肯更進一步設計出許多具體的“小一”，以确保薪酬制度有效地運作。首先，計件價格一旦設定，就不能因為“人”的因素去修改它。如果這個制度不能保證百分百執行，那麼按件計酬隻能淪為空談。
在計件價格重新調整的過程中，如果員工覺得價格不合理，可以提出異議。負責定價的部門需要重新核定這項工作，設定新價格，感到不滿意的員工也可以提出意見。相應地，如果某位工人生産了一個不合标準的部件，就不能得到這一件的工資。但是，如果他/她用“自己的時間”将這個部件修改到符合标準，仍然能夠拿到錢。
林肯電氣設計了“保證持續聘用計劃”，作為考核和薪酬體系的有力支持。這個計劃保證員工不被辭退，持續雇傭。等工人年紀比較大時，通常會被轉到一些相對輕松的崗位。
在公司設計的整套制度中，薪酬體系隻是其中一環，其他諸如設計制造、人事提拔、市場營銷等也都自成一套，卻又彼此緊密相扣、整體運轉，這正是“推十合一，小大由之”精神的體現，也真正做到了《孫子》中所倡導的“道，便民與上同意也”的最高境界。
海爾的“人單合一”以及後來推出的“每個人都是一個SBU（戰略事業單位)”，沒有領導人的領導（leaderlessleadership），每個員工當家做主、做自己的老闆，其精神和林肯電氣是一緻的。這不僅證明了好的管理思維中外皆通，也是易經所說“群龍無首”在現時的具體呈現。
精一，“道”與“術”合一
“複雜的事情簡單做，你就是專家；簡單的事情重複做，你就是行家；重複的事情用心做，你就是赢家。”這是我常和企業家分享的三句話，也是“精一”的另一種诠釋。企業需要在高度競争、充滿變化的環境中求生存、圖發展，結果自然很重要。然而，精一為企業提供了另一個價值維度：過程導向。把“精一”兩個字拆開來看，不管是“精”也好，“一”也罷，當作動詞更有力道。它是一個與時俱進、不斷淬煉的過程，是一個考驗企業與企業家用心與發心的過程。正因如此，“精一”才會成為《尚書·大禹谟》所言，面對“人心惟危（不安）、道心惟微（微弱）”之大環境，最好的解方、最佳的利器。
美國商學院教育多以結果導向，習慣用大量的指标進行量化評比。因此培養出來的大量經理人拼的是業績，看的是考評，認的是指标，緻使他們對人生成功的評判标準也多以結果或外在目标為導向，定格在年薪多少，身處何種階層，占有多少資源。
這種把企業大小、職位高低、年薪多少的結果粗率地等同于人的價值的想法，絕少有人感到滿意和踏實。因為大小、高低、多少，是相對的，是變動的，人的自我價值感也容易變得忽高忽低，受外在世界控制，産生混亂感。心變得不安、緊張，對他人升起防範和對抗之心，人與人之間隻有零和的博弈，離“君子之争”的境界越來越遠。
過程導向，全然不同。它倡導精與一，追求卓越，把事情做好，在過程中不斷淬煉，不斷精進這個“一”，成果自然會出現。别忘了，做事的終極意義在于治業、在于“為人”。在做事過程中不斷了解自己、提煉自己、成就自己，這就是所謂“古之學者為己，今之學者為人”的真義。
企業經營的結果，固有優劣勝敗，然而從過程導向來看，一切的發生都是有意義、有價值、生生不息的。在做得好的部分，可以彰顯自己的長處和潛能；做得不夠好的部分，不等于“我不夠好，我很失敗”。相反地，可以轉換心态和思維模式，把它視為一個寶貴的學習和成長機會。在這種情況下，成敗輸赢，又是誰說了算呢？運用精一思維的企業，可以讓人感受到金錢以外無形價值的力量，達到經營思維的“道”與戰略體系的“術”合而為一的境界。
本文責任編輯：羅茜文