周萍：上海财經大學國際工商管理學院博士生
面對變幻莫測的市場，企業需要具有戰略柔性。而在追求成長與規模優勢的同時，又難免組織的官僚化和對正式制度的依賴。中國企業如何才能兼具組織規模與戰略柔性，不斷進階？簡練規則，是一種新的、更為理性的戰略選擇。
進入二十一世紀以來，技術創新的快速疊代更新，以及今非昔比的信息傳播速度與廣度，使得當今市場環境急劇變化。産品從發明到市場飽和的生命周期大幅縮短。比如，研究者對美國通訊行業的研究發現，電話的普及率從10%上升至40%花費了39年，而移動電話達到同樣的普及率則隻花費了6年，智能電話更是僅僅花了3年。在這種激變的商業環境中，企業該如何應對？
創業企業夢寐以求地追求規模，規模上去了意味着市場占有率提高、産品線延伸，吸引人才、融資、與商業巨頭合作都成為可能。然而企業規模擴張的同時，必然伴随着對正式制度的依賴，以及整個管理層級逐漸官僚化。在這個過程中，企業快速響應市場需求變化的能力難免會被弱化。比如2010年李甯、安踏等本土運動品牌的市場快速擴張，然而店面擴張、市場份額增長的趨勢卻未能持續，由于渠道管理沒有理順、訂貨量與市場需求脫節，嚴重的庫存危機在2012年暴露出來，國内運動品牌公司不得不進行大規模降價促銷，使得品牌形象大為縮水。
組織規模與戰略柔性二者是否可以兼得？企業在快速擴張、管理制度逐漸正式化的同時，如何才能保持靈活性？面對國際品牌強勢進逼，以及大量本土企業的突飛猛進，傳統制造業企業的出路何在？回答這些問題，可以借鑒斯坦福大學凱瑟琳·艾森哈特（KathleenEisenhardt）教授提出的“簡練規則”（simplerule）思想。
簡練規則：一種新的戰略選擇
艾森哈特教授與其合作者曾提出：在變幻莫測的市場環境中，比起那些系統複雜且要求信息密集的戰略分析方法而言，簡練規則是更為理性的戰略選擇。通過對六家高科技創業企業國際化過程的研究，艾森哈特教授發現，簡練規則能夠有效指導關鍵組織流程，是價值創造戰略的基礎，在動态商業環境下比起需要輸入精确信息的高難度認知方法更為有效。
具體而言，簡練規則是指什麼呢？所謂簡練規則，是指企業在經營過程中從積累的流程經驗中提煉出的對未來經營有價值的啟示，例如選擇什麼樣的商業機會、如何實現内生增長、如何進行并購，然後通過增加或者精簡啟示進行循環簡化，從而形成少而精的簡練規則。這些規則簡單而具體、易溝通，用于指導企業的戰略決策和行為，有助于打通戰略決策者與一線員工的隔閡，保持企業靈活應變的能力，以适應動态的商業環境。
同樣處于競争激烈的傳統行業，瑞典的家居企業宜家（IKEA）卻突破同質化競争的困境，樹立了獨特的品牌形象。宜家的簡練規則可以總結為低成本與核心價值差異化。低成本的簡練規則貫徹到從采購到銷售各個環節的決策，包括不同于家居行業慣例的做法，宜家要求客戶自行提貨、組裝等保障了低成本戰略的實施。在客戶服務方面，宜家家居則提供了獨特的設計、體驗等差異化價值。因此，在世界各地的宜家家居賣場，消費者都可以感受到舒适的休閑式購物體驗，以及人性化的産品設計理念。簡練規則幫助企業将戰略轉化為清晰的指導原則，從而在企業各個層級的員工中得到良好溝通和執行。在推進國際化戰略的過程中，簡練規則還有助于企業保持核心優勢，同時又不限制企業員工創造性地采取對當地市場的适應性舉措。
簡練規則與組織慣例不同（見表1）。組織慣例是針對特定問題而作出的準自動響應的詳盡解決方案，在穩定的商業環境下，企業積累的組織慣例和最佳實踐是競争優勢的來源。然而在商業環境變幻莫測的時代，這種“核心剛性”反而可能抑制内部知識創新，阻礙企業變革與發展，譬如管理學界常常引以為戒的例子——柯達公司的破産。
企業在研發聯盟、新産品開發、海外市場擴張、并購等重要企業行為中積累的流程經驗簡化而成的簡練規則，是清晰的指導原則，不僅幫助企業高管快速決策，而且使得基礎員工發揮判斷力，保證企業對市場需求的敏銳感知和快速反應能力。艾森哈特（Eisenhardt）和蘇爾（Sull）在2001年的一篇文章中提出：簡練規則有助于企業靈活連貫地獲取存在于産品開發或者國際化等流程中的寶貴機會；有助于确保公司管理層快速地做出與公司目标始終一緻的決策；企業員工在面臨非常規任務時做出符合企業價值判斷的選擇。
依賴簡練規則和直覺有可能被誤認為是功能失調，然而事實上，在資源有限、不确定性程度高的情況下，簡練規則幫助企業簡化決策流程、加速行動，并在行動過程中，根據市場反饋進行調整，這種策略在全球化競争的時代對于企業把握時機尤為重要。
值得思考的是，艾森哈特教授提出即便在時間和信息都充裕的條件下，簡練規則也優于精細分析的戰略決策方法。這是因為，首先，簡化對組織學習有幫助。簡練規則有利于組織抓住問題要害和根本，幫助企業員工記憶和溝通，提高組織内部個體與團隊之間的知識/信息傳遞效率；其次，簡練規則對員工的束縛較少，有助于項目團隊迅速行動，并觀察到直接反饋，從而有助于反饋的收集與及時處理，使得企業有機會迅速采取改進措施。
簡練規則賦予中層管理者較為充裕的決策裁量權（managerialdiscretion），使他們有機會運用個人感知到的但尚未顯性化的情境信息。而這一優勢是結構複雜的分析方法所不具備的。中層員工能夠直接接觸顧客、供應商以及同事，他們所處的位置有利于其判斷某種産品或服務的市場成熟與否，或者提前覺察到某個合作項目可能會不成功。充分發揮中層管理者的潛力，可以極大地幫助企業提高戰略執行效率和質量。
企業如何形成簡練規則
事實上，簡練規則不是形成于高層會議，由高管的頭腦風暴設計出來，而是在企業運營實踐的過程中，不斷嘗試與反饋，并簡化流程經驗而形成的指導原則，進而成為企業各層級員工的行動指南。應用法則的企業中層應參與簡練規則的總結，如此才能保持企業對市場變化的快速反應能力，幫助企業保持戰略決策的速度和戰略實施的效率與活力。
另一方面，簡練規則也不同于需要大量信息且複雜分析的戰略決策方法，這類分析方法過于依賴過去案例的解決方案。而當今的商業環境變化快，可預測度低，管理者難以把握所收集到的信息的權重，有可能導緻将過多注意力放在不相關的細節上。簡練規則具有動态特征，是一套具有全局觀的組織自适應系統，應用簡練規則的企業人員能夠對簡練規則進行簡化或補充，避免這些指導原則變得過于模糊或限制性太強。因此即便是時間、信息等條件都允許的條件下，簡練規則的組合也可能優于複雜分析的方法。
通過對企業國際化過程的案例研究，艾森哈特教授和她的合作者發現企業會以一種特定的循序漸進的方式來學習流程經驗。一般而言，企業都是在獲取選擇性和程序性的啟示之後，才開始學習時間性和優先性啟示，然後通過增加或者精簡啟示進行循環簡化，從而形成少而精的系統啟示組合，并運用該啟示組合指導企業之後的戰略決策。
艾森哈特教授等進一步總結了簡練規則（見表2）。企業在運營過程中積累的經驗大體總結為四類啟示，并通過循環簡化形成少而精的簡練規則組合，該組合有助于企業決策者在面臨紛雜的機會、有限時間與信息的條件下做出合理的戰略決策。總結和應用簡單法則的目的是解決當前以及近期、未來的企業主要矛盾，簡練規則能夠随着企業戰略目标的轉型而更新或補充。
與艾森哈特教授案例研究中總結闡述的選擇性啟示和程序性啟示一緻，三一重工在海外市場的拓展過程也經曆了先選擇什麼樣的國際市場，而後形成如何進入的流程經驗這一過程。在早期的國際化進程中，三一重工針對自身的資源特征和優勢，選擇進入發展中國家，把在國内開展業務的經驗移植到具有類似特征的新興市場——印度，以低價優質為基礎與當地企業、國際強勢品牌競争。在印度市場得到認可和成功之後，進一步在其它海外區域進行市場開拓，選擇進入了具有高度挑戰性的德國。德國的制造業技術優勢有曆史淵源，而且全球領先的兩家同行業公司都是德國企業。高層的思路是進入德國對于提升三一重工的技術實力和品牌認可度至關重要。通過當地人才引入、銷售渠道建設，工廠生産線建設等一系列的舉措和不懈努力，三一重工獲得了十幾個德國客戶的本土訂單，得到了國際客戶的認可，通過對高品質和優質服務的重視，三一重工逐漸樹立了工程設備制造商的國際品牌形象。
中國企業如何運用簡練規則
随着信息技術的發展，當今世界的經濟往來愈加頻繁。在全球化競争的時代，把握企業的戰略方向和提高管理效率對于獲取和保持競争優勢至關重要。在學習西方管理理論，追趕歐美、日韓等先進企業的過程中，中國本土企業也開始積累自己的管理經驗與教訓，從管理實踐中整理“簡練規則”并改進管理實踐，不斷提高企業效率。三一重工、比亞迪就是這樣兩家典型的企業。
三一重工的簡練規則
20世紀90年代初，中國工程機械大部分依賴進口，混凝土機械95%為進口産品；大噸位履帶起重機械、挖掘機近100%被國外企業壟斷。創建于1994年的三一重工，經過僅僅二十餘年的發展，生産的混凝土機械、挖掘機、履帶起重機、旋挖鑽機已成為國内第一品牌，市場占有率居國内首位；泵車産量居世界首位，成為全球最大的混凝土機械制造企業。如今的三一重工業務遍布全球，在國内北京、長沙、上海、昆山、烏魯木齊等地建有産業園，在印度、美國、德國、巴西建有海外研發和制造基地。
盡管中國工程技術起點遠低于國外企業，三一重工找到了适合自己的發展道路。早期工程機械技術壁壘較高，大部分依賴進口，出現問題後，國外企業的售後服務價格高昂，而且往往不能及時解決本地問題，對工期造成很大影響。此外，工程建設中産品的損耗、故障與獨特的使用環境有密切關系，國外工程機械制造企業也沒有針對本土的使用環境開發本土化的産品，這些局限恰恰成為三一重工崛起的機會。
雖然國内工程技術的發展遠落後于德國、美國、日本等發達國家，産品質量、技術研發方面由于技術、人才瓶頸短時間也難以追趕，三一重工依然在這樣的競争環境下找到了自己的競争優勢——服務至上、成本節約。在發展的過程中，三一重工遵循服務至上的簡練規則，不斷強化提升客戶滿意度的企業文化，強調服務速度與服務質量。對主要城市的客戶報修，三一重工承諾在2小時内到達，24小時内完工。為此，三一重工采取了常規巡檢服務、配件供應以及對服務工程師的培訓、監控與評價等一系列的管理措施，保障承諾的實現。
在強調服務至上的過程中，三一重工不斷積累和細化服務管理，把生産制造和服務有機結合起來，将超值服務貫穿于産品的售前、售中、售後整個過程，經曆了由保姆式服務到管家式服務再升級至專業化服務的過程。現在的三一重工服務中心在全國30個省市都有布局，不僅提供整車銷售、售後服務、零配件供應、産品展示、專業培訓、市場信息反饋等核心服務，還拓展了法務支持、融資支持、二手機交易、舊件回購、産品租賃、整體施工方案設計、設備翻新改造等等拓展服務，服務真正成為三一重工的競争優勢。
盡管簡練規則的形成依賴中層管理者的參與，然而應用簡練規則的過程中如果缺乏公司高管的支持，可能難以達到理想的效果。三一重工在實施服務至上的簡練規則時，就采取了高層督辦的方式确保簡練規則的有效實施。在事業部層面，副總裁級别的高管每月都要抽三到五天走訪客戶，做市場調研，了解客戶對服務的評價，并向董事長彙報。每月還有一次跨部門交流會，對過去一個月出現的服務問題做交流總結。
簡練規則應随着企業、技術以及需求的變化而疊代更新。随着業務的推進，企業對市場的洞察、戰略的利弊有更深的理解，簡練規則也應随之進化。在持續強化服務至上的企業文化的同時，三一重工也根據自身資源能力的進展，進一步發展出“打造自主創新能力”的簡練規則。公司每年将銷售收入的5%~7%用于研發，旨在提高産品品質和自主創新能力。自成立以來，三一重工抓住了中國基礎設施高速發展的市場機遇，形成并始終貫徹服務至上的簡練規則，逐步建立并強化了“制造+服務”這一差異化競争優勢，獲得持續的高速增長，成為混凝土機械制造領域的行業龍頭。據統計，目前國内400米以上的高樓，70%都是由三一混凝土設備完成施工任務，500米以上高樓，則全部是由三一的泵送設備完成泵送施工任務，徹底改變了外資品牌壟斷中國工程機械市場的競争格局。不僅如此，三一重工通過參與建設迪拜塔、北京奧運場館、倫敦奧運場館、巴西世界杯場館、香港環球金融中心等諸多全球重點工程，極大提升了中國工程機械的全球競争力，增強了三一重工的品牌影響力。
比亞迪的簡練規則
比亞迪股份有限公司創立于1995年，是一家在香港上市的内地高新技術民營企業，2003年收購陝西秦川汽車。比亞迪主營IT、汽車以及新能源三大産業。如今作為全球領先的二次充電電池制造商，比亞迪的IT及電子零部件産業已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業務，其鎳電池、手機用锂電池、手機按鍵在全球的市場份額均已達到第一位。比亞迪IT産品的成功，為比亞迪汽車的發展奠定了堅實的經濟、技術基礎。
當前比亞迪公司主攻電動汽車業務，通過自主研發、自主生産、自主品牌的發展路線，發展了集研發設計、模具制造、整車生産、銷售服務于一體的完整産業鍊。自營的模具工廠及自主零部件工廠對成本控制以及供應穩定性大有助益。比亞迪公司借勢國家經濟結構轉型、推廣扶持新能源汽車産業的政策利好，在快速發展的過程中，找到了獨特的“低成本、自主研發、高性價比”的簡練規則。
公司創始人王傳福在企業創立之初，充分利用了中國勞動力低成本優勢，用流水線工人加适當工具的模式替代高成本的自動化設備。不僅在生産現場大規模使用藍領工人，比亞迪也大量招募技術人員，不斷改良優化流水線的設計，進行流程改造，在盡可能保障性能的同時降低成本。在1997年，比亞迪打算進入锂電池生産領域時，锂電池生産是資本密集型産業，技術壁壘較高，配備全自動化設備、全幹燥的锂電池廠房需要的資金高達幾十億人民币。根據産業特征和自身資源基礎，比亞迪沒有盲目追求生産設備的先進，沒有引進價格高昂的國外生産線，而是充分發揮了民營企業靈活創新的優勢，利用中國勞動力價格優勢，自主研發構建生産設備，獨創了“勞動力+夾具=自動化”的特殊模式，拆解了相當多的工藝流程由工人手工操作完成。
盡管中國勞動力成本逐漸增加，由于對目标客戶的高性價比承諾不變，比亞迪依然在各項業務中，實施“低成本”的簡練規則。在研發環節，比亞迪的研發人員根據自身資源基礎和目标，不斷嘗試各種原材料的替代品以及工藝流程的持續改進。比亞迪年營業額的2%投入研發，其中隻有1/3投入新品研發，餘下2/3全部投入工藝改造。相較于跨國公司的研發人力資源成本，中國本土企業的研發成本仍有優勢。因此，比亞迪大規模招募研發人員，其中相當多的一部分研發人員進行流水線設計和改進，以求最大幅度地降低成本。這種半自動、半人工的生産線看似沒有那麼高大上，但在實際應用中使得企業生産更加具有靈活性。當客戶提出更換産品或增加訂單時，比亞迪可以自行調配生産線，無需依賴外援。在基礎制造方面，比亞迪以自己的方式在降低成本方面取得了驚人的進步，一步步地蠶食日本電池企業的市場份額。
比亞迪在2003年收購秦川汽車，進入電動車領域這一高端制造領域之後，繼續移植其在電池生産方面沉澱的簡練規則。從原材料供應、生産設備開發以及配套設備的生産，比亞迪都采用自給自足的生産方式，打造了比亞迪獨特的完整産業鍊。在電動車的設計開發方面，比亞迪廣泛采用逆向研發策略，模仿日本車型，極大地降低了研發成本，但與此同時，企業高管層對知識産權訴訟風險也有充分的預期和應對措施。在以模仿追趕戰略為主的研發指導思想下，比亞迪公司刻意規避知識産權糾紛，成功跨越了其他知識密集型企業頻頻陷入的不正當競争訴訟的困境。
作為新銳民族自主品牌，比亞迪公司務實、追求高性價比，對目标消費者的定位十分準确，突破國人對自主國産汽車品牌的有限認知，在2008年推出的雙模電動車F3DM受到廣泛關注，成為電動汽車領域令人矚目的領頭羊。當然，盡管有國家産業政策的支持（補貼、推廣計劃、政府采購等），電動汽車企業要突破最大裡程、充電、成本、安全性和回收性這些障礙，依然困難重重。比亞迪公司要真正實現創始人王傳福的願景，成為電動車行業的全球領先者，或許還有很長的路要走。
通過以上兩個案例的分析，可以看出中國企業在全球激烈競争的背景下，通過積累沉澱适合自己的簡練規則，在快速擴張的過程中發展出核心競争力，向價值鍊上遊攀升的努力得到了回報，開發了衆多性能好價格低的産品，為消費者創造了更大的價值，為企業的持續發展打下了基礎。
結語：尋求進階之路
企業的運營環境正變得愈加複雜。商業環境的多樣化、技術變革的高速度以及消費者相互連接的程度前所未有。昔日的巨頭再也難以高枕無憂，要保持競争優勢需要不斷創新。企業的戰略定位方法僅僅依賴基于以往業績的總結分析，将難以應對當今的動态環境。在這種動态環境下，三一重工、比亞迪等一部分中國本土企業已經在摸着石頭過河的發展過程中，走出了自己的路，這不僅為衆多有優秀制造能力、管理能力的國内企業帶來了戰略自信，同時也提供了應用簡練規則的方法論。在管理實踐中，企業對簡練規則的運用通常從定義商業機會、改進流程轉到更具體的确定業務開發的優先序和業務發展的節奏上。
中國曆經多年的出口型經濟發展，當今企業的制造水平、供應鍊管理等基礎能力已毋庸置疑，然而下一步的進階之路卻并非坦途。對許多中國企業而言，超越當前的代工地位，打造自主品牌，進入附加值較高的産業鍊前端，需要進一步增強軟實力，确立适合自己的簡練規則（如卓越的服務質量、快速響應能力或者高性價比以滿足對性能和價格敏感的消費群體），并貫穿于戰略決策與戰略實施行動中。在大膽開拓的過程中，通過市場反饋不斷修正、更新簡練規則，提升動态能力，形成能夠深刻影響全體員工價值觀的企業文化，逐步躍升到整個産業鍊的高端。中國具有中等至高等教育水平的勞動力衆多，相較于發達國家，中國企業依然有明顯的員工成本優勢，再加上本土企業在基礎設施與龐大的國内消費市場方面的優勢，我們相信将有越來越多的中國企業找到适合自身資源條件和發展目标的“簡單而明确”的未來發展戰略，為全球用戶創造更大價值。
本文責任編輯：劉永選