胡佳偉：浙江大學2016級MBA學生
“新東方2013年Q2财報顯示，公司淨虧損達到1580萬美元。而2017年，新東方實現了華麗逆襲，2018年1月，新東方股價較2012年低點時已經漲幅10倍。短短4年時間，老俞做了什麼？是怎麼做的？”
2013年初夏的一天，坐在新東方大廈的辦公室裡，手裡拿着剛出爐的新東方Q2财報，新東方教育集團創始人、董事長俞敏洪陷入了沉思。
Q2财報顯示，公司淨虧損達到1580萬美元。俞敏洪對此十分震驚，這是2007年以來新東方首次出現季度虧損的情況。新增加的238個教學中心和10000名員工，使行政管理費用大幅上升，同比增加62.1%，而教室利用率在二季度創下曆史新低，僅僅為25%。線下的擴張，帶來的營銷、場租、人力成本的劇烈上升，利潤率下降已成必然趨勢。新東方最賺錢的北京和上海學校業績表現疲軟，Q2财報則顯示淨利下降超過50%。
此外，作為新東方的主打産品，留學培訓業務的優勢已經逐漸褪去，想打下自己一片天地的老員工相繼離去，建立了自己的公司，導緻新東方的留學培訓業務面臨了巨大的挑戰。同時，在教師資源的遷移上，新東方面臨的問題不僅僅在這個曾經貢獻40%利潤的留學培訓業務上。由于新東方對教師控制能力的薄弱，教師們在閑暇時間賺外快已經不是新鮮事，而當新技術、新平台出現以後，越來越多的老師開始從線下走到線上，開始離開這個笨重而傳統的大公司，進入到靈活、新潮的互聯網教育平台試水。
2013年被視為“在線教育元年”。在這一年中，歡聚時代的李學淩投資10億人民币，建立了100教育，豪言要用在線教育變革中國傳統培訓方式。大量的互聯網公司也快速行動，阿裡、騰訊、百度、網易等巨頭都開始涉足在線教育。同屬傳統教育培訓行業的老對手好未來，同樣感受到了危機，開始大手筆對在線教育戰略布局。反觀年逾五十的俞敏洪，作為業界大佬的他，在外界看來幾乎“不懂互聯網”，對在線教育遲遲沒有發力。
面對新東方的内憂外患，面對“互聯網+”的全民熱潮，新東方的戰略轉型似乎已經迫在眉睫，但如何轉型、向什麼方向轉型、轉型對現有業務是否會有沖擊和影響？一系列問題在俞敏洪的腦海中不斷浮現。
在一次高管會議中，俞敏洪向在場的高管們提出了新的戰略：“我們不僅僅要專注于留學語言培訓等傳統業務，還應該切入K12業務。同時，我們要引入互聯網技術到傳統的線下培訓，形成線上線下相結合的培訓模式，并且，新東方還會開設純線上的課程。最後，新東方進一步投資各類教育相關的公司，我們要形成新東方自己的教育生态圈。”
依着俞敏洪當初制定的計劃，今天的新東方已經逐漸形成了傳統培訓+互聯網教育+各類教育關聯公司共同組成的教育生态圈，新東方網和新東方集團的子公司和業務組成已經基本涵蓋了大部分的培訓領域。
新東方是如何做到的？答案是以互聯網變革與轉型為主線，對商業模式進行創新和升級，同時鼓勵員工進行内部創業。
内部創業三部曲：融合互聯網、開拓新市場、創新激勵機制
融合互聯網
俞敏洪認為，新東方最大的資源就是這幾萬名老師和管理者，新東方的講台都是經過層層選拔後才能站上來的，其中不乏國内外名校畢業的高學曆人才。如果能夠解放他們的想象力，給予其最大的支持，新東方必然可以灌入活水，激發起創新活力。
同時，面臨着内部人才的大量流失，導緻對手企業的不斷增多，市場份額被不斷侵蝕，俞敏洪覺得，以前優秀的老師和管理者不斷出走，原因在于他們在新東方沒有得到充分施展才華的機會，所以想要自己出去做一番事業。但是創業風險很大，失敗的案例不計其數。與其讓這些老師自己摸着石頭過河，承擔失敗的風險，不如讓新東方投資老師創業的公司，同時引進新東方的資源，幫助老師創業，實現共赢。俞敏洪認為，公司内部創業首先可以穩定軍心，其次可以減少競争對手，最關鍵的是，與創業的老師們風險共擔，收益共享。
2013年12月，内部創業的第一輪戰鬥打響，新東方集團一口氣成立了兩家由新東方優秀管理者和教師組建的子公司——點石經緯和樂詞。這是兩家以在線教育為導向的互聯網公司，以獨立的市場化方式運作，擁有獨立的決策權和執行權，财務和業績進行獨立考核。
兩家公司的建立成為新東方轉型變革路程上的裡程碑事件，标志着俞敏洪打造教育生态系統的開始，預示着未來會有更多的優秀管理者和教師會在新東方内部進行創業或實施項目孵化，最終成為新東方教育生态圈的一部分。
我們以樂詞為例，來看看新東方是如何将自身的傳統優勢與互聯網相結合打造新型創業公司的。
樂詞是一款背單詞的手機軟件，它的對手是拓詞、百詞斬等背單詞軟件。為了讓用戶在記單詞的枯燥過程中更有效率和趣味性，樂詞加入了遊戲化、社區化等模式，更重要的是，樂詞還加入了視頻講解等方式讓背單詞更有效果，這也是其與其他背單詞軟件最大的差異化所在。錄制視頻的老師裡既有俞敏洪，也有網絡名師艾力等人，樂詞就是這樣站在新東方這個巨人的肩膀上開始創業的。在強大的資源和品牌的助推下，上線僅三個月，樂詞就實現了60萬以上的安裝量。
與此同時，樂詞突破了傳統教育模式千篇一律的弊端，通過大數據和核心算法為每個用戶制定個性化學習方案。比如，學習産品有自身的“雷達圖”，用戶有自己的“雷達圖”，從産品到用戶等多個維度分别賦予分值，使産品的各項特點與用戶畫像進行匹配，兩個分值越接近，匹配度就越高，從而推出更合适每一類用戶的學習方案和産品。
樂詞的創業團隊充滿了互聯網基因，團隊成員來自國内各大互聯網公司，CEO祖騰更是互聯網行業的連續創業者，先後參與建立了垂直搜索引擎學哪兒和新東方網。祖騰是一位精益創業的信奉者，他認為精益創業就是要用低成本創造大價值，用自身的經驗和對行業的理解降低成本，從用戶角度出發，快速疊代，最大限度地降低試錯風險和成本。
在内部創業初見成效之後，俞敏洪更是大力鼓勵創新。在傳統培訓圈摸爬滾打十餘年的名師們紛紛躍躍欲試，養尊處優多年的中高層管理者們也開始重新走上創業的崗位。
開拓新市場
2015年下半年，“雙師課堂”在新東方内部啟動。俞敏洪為什麼要發起“雙師”戰略？
原因很簡單：在中國，優秀的教師永遠是稀缺品，而優秀教師總是集中在一二線城市。在俞敏洪心中，新東方不僅僅要賺錢，更重要的是承擔起解決教育資源不均等的責任。在中國的三四線城市，乃至農村和邊遠地區，學校裡的教師質量良莠不齊。俞敏洪希望借助互聯網的力量，把優秀教育資源帶到全國各地，在教育面前，讓人人平等。
雙師，顧名思義就是兩位老師，新東方的雙師課堂為“一位頂級名師，一位助教老師”。上課時，名師通過互聯網進行直播授課，助教老師則在班内負責維持秩序、一對一輔導、課後答疑等等，兩者相互支持合作。雙師課堂兼具線上和線下教育兩方面的優勢，一方面增加了名師的産能，降低了師資成本，提高了教師收入，另一方面又可以加強課後複習過程的監督和反饋，減輕家長負擔，同時增加師生互動。相對于其他的在線教育，雙師課堂最大的優勢就是線下的服務。大部分在線教育僅僅解決的是“學習”中“學”的部分，而“習”的部分依然有待解決，雙師課堂中線下助教老師的作用正是幫助學生解決“習”的問題，從而提高了雙師課堂對學生的粘性。
初期，新東方并沒有直接成立子公司，而是先成立了雙師學校事業部。在初步嘗試得到了豐厚的回報後，俞敏洪決定将雙師業務獨立運營，将雙師學校事業部從集團拆分。2017年3月，雙師事業部正式成立為子公司——北京雙師東方教育科技有限公司。6月，海口、銀川、東莞、中山四校在同一天開業。暑期每個分校的入學人次均超過一千，暑期結束時，四校的總收入已接近千萬元。
在移動終端普及的今天，碎片化學習逐漸被推崇，音頻、視頻、直播、錄播成為常見的表現形式。新東方優能中學部研發負責人王專認為，市面上大多數内容的制作成本高、缺乏交互。王專想自己試一試，解決這個市場痛點。當他将自己的想法告訴俞敏洪，立馬就得到了俞敏洪的支持：保留他在新東方集團内部的職位，同時建立“愛學慧思”這家專注于碎片化學習的公司，并且和另一位合作夥伴羅娉共同出資入股10%自己創建的公司。
2016年4月，愛學慧思制作的一款碎片化學習的App——“精雕細課”正式上線。精雕細課App專為課程輔導打造“重交互”學習平台，而且内容制作成本極低，涵蓋職場、教師培訓、英語學習以及初高中應試類課程。課程的開發過程也非常簡單且成本很低，整個過程就像是在制作PPT一樣，老師使用平台開發的内容制作引擎，通過加入音頻、文字、圖片等内容，将某一個知識點解構和編排，整個制作過程僅僅需要5到20分鐘。課程獲得的收入以一部分返還給老師，這就進一步拓寬了新東方優秀教師的收入。
上線四個月後，至8月，精雕細課已經有100多位全職老師，基本都來自于新東方内部，同時實現課程總量接近1萬節課，注冊用戶20萬，日活10%、月活50%，部分付費課程已經實現幾十萬月營收的成績。
2017年6月，原黃石新東方校長、北京新東方市場營銷部總監喬蕾被任命為“比鄰東方”教育科技有限公司CEO，标志着新東方正式進入在線外教口語教育這一巨大市場。比鄰東方有兩大競争對手：51Talk和VIPKID。
2016年6月51talk赴美上市。作為第一家赴美上市的在線外教口語培訓公司，不可謂不吸引眼球，但截止到今天，已經成立四年多的51talk依然在虧損，虧損額度甚至超過營收。51Talk的規模化效應很低，用戶獲取成本極高。
2016年8月，同以在線外教口語為主打産品的VIPKID高調宣布獲得C輪高達1億美元的融資，該筆融資是迄今全球最大的一筆少兒英語教育領域的融資，在線教育第一股51Talk兩個月前的上市融資額也僅為6560萬美元。當被問及盈利問題時，VIPKID創始人米雯娟宣稱，VIPKID到2016年第三季度應該可以實現盈利。
從51talk和VIPKID的财務表現可以發現，在線外教口語公司大都面臨着營銷成本高、盈利困難、模式同質化等問題。而新東方已經有大量的少兒英語的學員，招生成本或可降低，這讓俞敏洪覺得新東方試水在線外教口語或許有自身的優勢。
比鄰東方與51talk和VIPKID有着很多不同點。第一，比鄰東方将課程時間設置為60分鐘，其中5分鐘預熱，5-15分鐘融入；第二，比鄰東方的課程采用“1位外教老師+1位中教班主任”的配班模式，外教均來自英語為母語的國家，中教則負責跟蹤課程，幫助學員預習，并全程跟蹤家庭作業的完成情況，定期總結并制定提升方案；第三，比鄰東方的課程均為三人小班制，在經過嘗試後，比鄰東方發現1對3的模式最為合适，因為1對1模式相比之下較為适合查漏補缺，1對4則可能出現外教精力不夠分配的情況；第四，目前比鄰東方的線上外教直播課程隻針對部分新東方内部學員開放。
比鄰東方通過高于行業、有絕對競争力的薪酬，來招聘和篩選更加優秀的外教。主要的成本來自優秀外教的薪資，營銷成本則近乎為零。市面上的在線課程的營銷成本一般會占到三至四成的比例，而比鄰東方與新東方集團的泡泡少兒部門合作，學員均來自于新東方現有學員，營銷成本低于10%，甚至趨近于零。2017年，比鄰東方主要面向新東方的内部學員，限量招生，在第一年就可以完成收支平衡。
創新激勵機制
新東方網旗下平台和子公司的老師主要由新東方線下學校老師和社會上的自由老師組成，而且新東方網的業務與新東方線下業務具有一定的競争關系，所以如何激勵線下學校校長和老師參與到新東方網的業務發展是一個巨大挑戰。2013年開始，俞敏洪果斷實施了一項新的考核制度：新東方網、校長和老師之間實行雙重考核标準，老師在新東方網授課，不僅收入上與新東方網分成，業績也計入其所在分校。同時，新東方網還實施了多個員工持股計劃，共有七家員工持股平台合計101人，持有新東方網11.3%的股權，參與持股的員工包括線下學校的校長和新東方集團的中高管。
不過，參與創立子公司的創始人并非人人都投資入股子公司。精雕細課的創始人王專和羅娉持有所創立公司10%的股份，東方優播創始人朱宇和關睿持有所創立公司49%的股份，比鄰東方和雙師東方的創始人喬蕾和馮大為均沒有對所創建公司出資持股，而是由新東方集團100%持股，兩位僅參與了員工持股平台對新東方網進行持股。
商業模式轉型與升級
早在2009年，北京新東方優能中學部就已招兵買馬，意欲打造一隻優秀的數學教師團隊，一舉拿下北京的數學培訓市場。然而現實非常殘酷，2010年的暑假，北京學而思的初一數學課程招生接近3000人，而優能中學的同類課程隻有60多人。到了秋季，學而思的初一數學人數2000多人，優能中學卻隻有50多人。
通過對中學課外輔導領域的深入研究，新東方團隊發現，中學課程有種特殊性，學員一旦選擇了某個機構或者某位老師的課程，一般都會自動續讀下去，直到中學畢業。這樣一來，初一階段的課程就成為整個中學階段學習的入口，如果能在入口期抓住學生，後面的生源也自然而然有所保證。自2011年暑期開始，新東方打出了免費入口班策略，即優能中學的初一數學暑假課程都以免費班的形式向全北京市的小學畢業生開放，原價學費近2000元的班級隻象征性地收50元資料費，但教師的課酬分文不減。這項舉措當時在新東方内部遭到了強烈的反對，争議不斷，在新東方的對手眼裡，這種策略也不值一提。但是，在一片質疑聲中，初一數學暑假班免費開放還是一年又一年地執行下去了。
2011年暑假，優能中學初一數學免費班一共招收了2000個學生，其中有400人續入秋季數學的收費班級，與2010年秋季相比，翻了8倍。2012年暑假，優能中學初一數學免費班一共招了3200個學生，其中有800人續入秋季數學的收費班級。
2013年暑假，優能中學初一數學免費班共招生5000人，其中1400人續入秋季數學的收費班級。部分沒有續班的暑假學員并非徹底離開優能中學，而是選擇在寒假或春季再度回到優能的課堂。這使得優能中學2014年春季的初一數學招生人數達到2000人，幾乎與同期學而思初一數學班的人數相持平。曆經三年，第一批的免費班學員已經中考結束升入高中，優能中學的影響在北京初中全科輔導市場深入人心，再加上新東方英語學科本身的優勢，市場份額已與學而思難分伯仲。
2014年暑假，優能中學的初一數學免費班招生超過7000人，2100人續入當年秋季班。至2017财年，優能中學、K12、泡泡少兒業務等已經取代留學培訓業務，成為新東方最為強勁的增長引擎。
除了推出免費入口班舉措外，新東方在2014年對商業模式進行了進一步的疊代。2014年，新東方O2O雙向互動學習平台正式建立，平台主要有兩大功能——私播課和進步可視化教學系統。
線上模式的出現，幫助新東方解決了傳統線下培訓的很多弊端。首先，線下培訓課程的時間和空間成本高。其次，線下培訓教師的價值變現難，老師工作積極性較低。當然，純線上的教學也有很多問題。第一，線上教培産品對學生的學習效果落實差。第二，絕大部分互聯網在線課程内容的針對性弱。第三，由于效果落實差、内容針對性弱，學生和家長對在線課程普遍持謹慎觀望态度，信任度較低。因此，新東方覺得将線上和線下相結合，或許才能打造出在線教育的最佳産品。
私播課僅僅運行了一個春季，新東方就取得了招生4300人次、收入500萬的佳績。由于課程采取和教師四六分成的收入體制，這也導緻機構教師在春季直接增收300萬。2016财年，私播課實現了2000萬營收，付費用戶17000人次，教師最高單季度增收超30萬，開通私播課的教師比率高達25%。目前國内在線教育的流行模式是純線上的直播名師課程。新東方推出了一個一反常态的在線教育産品——私播課，即SPOC（SmallPrivateOnlineCourse，意思是小規模限制性在線課程）。這個概念最初由哈佛大學和加州伯克利大學提出。與MOOC（MassiveOpenOnlineCourse，大型開放性在線課程）相反。小規模指的是每個班級限額為50人；限制性指的是必須就讀新東方的線下課程的學生才能報名私播課進行學習。
私播課的老師均是學員線下的授課老師，每節私播課的時間為20分鐘，内容和線下氪橫相關聯，更像是一個作業，并不是獨立的課程，更容易讓學生接受。同時由于私播課的内容可以靈活調節，能起到既拔高優等生又促進後進生的作用。
僅一個私播課就解決了其他在線教育以及新東方傳統線下培訓所面臨的多個挑戰。前優能中學的主管朱宇說過，也許在不久的将來，新東方的盈利模式會發生更多的改變。目前多數的互聯網營銷策略都是通過線上免費将流量導入到線下收費的産品當中，然而，新東方未來甚至可以采取線下免費、線上收費的模式。學員在線上免費和線下免費的抉擇中，選擇線下免費的可能性或許會更大。
進步可視教學系統的出現，讓學生可以直接、立刻、生動地看到自己努力的成果，令學生、家長和老師三方面均能清晰地看到學生每一次的學習進步。優能中學自主研發的課本、練習冊及網站、App等都圍繞進步可視教學體系展開，所有這一切都為實現“打通線上、線下”的教學設想。
通過優能中學進步可視化教學系統的調研數據，反映出教學目标在教學模式中的重要性和學生在這一教學模式下，取得進步的可視性。在受訪的859名接受了進步可視化教學體系的學員中，93%的學生明晰自己每堂課的學習目标與所處等級，同時能夠更直觀的看到自己的進步(進步可視)，從而産生了更強的學習意願。
2017年财年，新東方K12業務營收增長44.2%，占全部業務營收55%。針對O2O雙向互動平台的成功，俞敏洪談到：“通過對O2O雙向互動教學系統的改善，我們持續地在優能中學及泡泡少兒兩大業務闆塊中提升客戶的回頭率，并有效吸收新的客戶。目前主要面對K12業務的O2O雙向互動教學系統，已成為了驅動2017财年收入和報名人數加速增長的主要動力。在未來，O2O雙向互動教學系統會打通留學語培等其他業務。”
變革中的試錯：“微學明日”的夭折
除了商業模式創新和公司内部創業以外，新東方也向外部尋求合作建立合資公司，進入未來科技教育的快車道。新東方的轉型變革之路并非一帆風順，與騰訊合作成立的“微學明日”就是變革過程中的一次試錯。
2014年，新東方網與騰訊成立了合資公司“微學明日”，發布了産品“優答”，定位題庫+真人在線答疑。優答的主要功能是拍照、獲取題庫答案自動匹配。題庫來源主要是基于新東方長期教研所建立的高考、中考、CET4/6真題題庫與知識點庫。“優答”與常規的圖片識别題庫的App有所不同，“優答”提供真人在線答疑服務，學生的提問可以獲得在線老師的回答。
微學明日創建時的定位是技術驅動型的公司，原豆瓣網的首席科學家王守崑任CEO，然而僅僅成立了兩年，微學明日就因為燒錢過多，導緻資金鍊斷裂，宣告解散。最後，微學明日的業務整體并入新東方集團。
微學明日失敗的原因，一方面，在産品研發等方面受到母公司的束縛，不夠靈活。在做優答這個産品的時候，雖然也成立了單獨的公司，但是作為大集團内部孵化的項目，和市場上橫沖直撞的對手比起來，身段和打法都不夠靈活。更重要的是，微學明日的重心是在自适應學習這個概念，也就是人工智能，到目前為止大多數人工智能公司都處于燒錢階段，尚不具備盈利能力，在新東方的體系内運作、還要和其他“兄弟姐妹”搶資源的優答，走向末路并不令人震驚。
未來路在何方
新東方成立至今，曆經20餘年的風風雨雨，俞敏洪也見證了新東方的多次變革和轉型，而近幾年的互聯網+變革與轉型顯得尤為驚心動魄。作為長期深耕教育培訓行業的老兵，俞敏洪并沒有對過去戀戀不忘，而是迎合時代的發展，擁抱新的變化。
俞敏洪心中的新東方的互聯網在線教育可以總結為三個層面，第一個層面是線上線下相結合的O2O雙向互動平台，未來将貫穿新東方所有線下和線上的業務線；第二個層面是純在線的學習平台以及在線教育的輔助産品；第三個層面是新東方參投的在線教育公司與新東方共同形成的互聯網+教育生态圈。
從2012年的股價危機（最低點9.41美元），2013年的季度虧損，到2017年的鳳凰涅槃，新東方實現了市值的10倍增長（2018年1月7日，新東方股價101.82美元）。
老俞的夢想是把新東方帶到100歲，成為一家百年老店。新東方的互聯網轉型方向究竟是否正确？老俞該如何打破老員工的思維慣性和惰性，讓他們去積極主動應對變革？面對不斷的投資和生态圈的擴大，新東方能否保證互聯網+教育生态圈中母體和生态圈企業的穩定成長？這些環環相扣的難題是新東方現在和未來一段時間不得不應對的問題。
本文責任編輯：周揚