李偉：長江商學院經濟學教授、案例中心主任
李夢軍：長江商學院案例中心研究員
2017年9月2日，在柏林國際電子消費品展覽會（IFA）上華為正式發布了麒麟970芯片，該芯片被稱為全球首款集成了神經處理單元的AI移動計算平台，可深度理解用戶行為、歸納同類計算、自主學習，讓手機真正實現智能化。10月16日華為發布了搭載此芯片的旗艦手機Mate10及Mate10Pro，在目前市場競争中擁有絕對的優勢。
時間回轉到2004年，華為決定自主研發生産芯片，當時許多人都不能理解。芯片研發耗時長并且需要巨大的投入，而且市場上已經存在專業的芯片生産商，為什麼要自己制造呢？但華為卻堅持要這麼做。如今，隻有蘋果、三星和華為擁有自制的芯片，而其他國産智能手機基本都是依賴芯片制造商，因此在搶占全球市場份額、向高端手機市場進軍時倍感乏力。
掌握核心技術是華為一直宣揚并且努力去實現的目标。這種努力使華為可以免受來自第三方廠商的在質量、生産能力和價格等方面的限制。同時，也使得華為在與蘋果和三星的競争中獲得了相近的市場地位。
從幾乎賣掉的手機業務到完成B2B向B2C的業務轉型，實現從中低端到中高端市場的跨越，再到成為國産手機第一品牌，華為隻用了5年。過去5年華為智能手機發貨量從2010年的300萬部到2015年的1億部，增長了30多倍。2016年華為智能手機出貨量1.39億部，市場份額穩居全球前三。
華為手機的崛起創造了一個不小的奇迹，是非常值得中國企業深入學習和思考的一個案例。為何一個有着穩定銷售渠道且出貨量相當可觀的公司，要突然改變打法？進行業務轉型後，又如何會立刻取得不錯的效果？華為做對了什麼？又是如何一步一步逆轉成為國産手機第一品牌的？面向未來，華為手機又該如何布局？華為能否引領智能手機走向智慧時代？
華為早期的手機業務
華為技術有限公司（簡稱“華為”）創建于1987年，是一家生産銷售電信設備的民營科技公司，公司業務涵蓋了移動、寬帶、光網絡、電信增值業務和終端等領域。華為手機是華為三大核心業務之一，隸屬于華為消費者業務。據華為年報顯示，2016年華為銷售收入達到5200億人民币，同比增長32%。其中，消費者業務銷售收入1780億人民币，同比增長42%，占華為整個銷售收入的34.2%，已經從最初的貼牌生産、利潤“薄如紙”的邊緣部門，成為華為銷售收入的重要來源。2016年華為手機出貨量達到1.39億部，成為僅次于蘋果、三星的全球第三大手機企業，也是國内首家年發貨量過億的智能手機廠商。
華為向手機通信領域的拓展始于2003年，相對同行業許多競争對手來說起步較晚。在2003年之前，華為一直專注于通信系統設備，主要與國内外各大運營商合作。進入手機業務可以說是迫不得已。據任正非回憶：“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。”
2003年，決定涉足終端業務領域，成立了華為技術有限公司手機業務部。
華為手機的早期發展階段，手機主要是為華為技術系統配套做起來。其業務模式就是依托運營商關系，根據運營商提出的需求，在滿足質量要求的前提下盡量控制成本，造出盡可能低價的手機。大部分手機都沒有華為的Logo，而是直接以運營商的品牌進行銷售。
受限于公司戰略、運營成本及商業模式，再加上競争激烈，華為手機雖然規模龐大但利潤很低，品牌建設更是有限。在2003年到2008年的一段時間裡，華為的終端業務一直處于弱勢地位，缺乏競争力，與國内外其他移動通信行業品牌的差距較大，基本上處于通信業務的尾随階段。2007年華為手機發貨量達到2000萬台，2008年成為CDMA定制手機全球第三大供應商，但此時華為終端業務也還不是華為的核心業務。2008年預感到金融危機即将到來，為了過冬，華為管理層一度考慮出售華為終端公司（華為手機業務的主體）股份給美國的基金公司。但由于種種原因，交易并沒有達成。
華為手機的戰略轉變：從B2B到B2C
轉機發生在2010年。
2010年7月，正是華為參與競購美國寬帶網絡軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設備業務部門的關鍵時刻。但這兩樁交易最終流産，引發了美國CFIUS對華為長達18個月的調查，導緻華為至今未能進入占全球一半市場份額的美國主流通訊市場，也嚴重影響了華為在美國其他的收購與商業活動。北美市場受阻，意味着華為在通訊領域已經面臨增長的天花闆，同時也使一向低調的華為瞬間暴露在公衆面前。此時，華為内部正在醞釀業務轉型，戰略部提出的“雲、管、端”戰略逐步被公司采納。
就在華為醞釀轉型的關鍵時刻，2010年10月，外界突然傳出關于華為内部高管離職、接班人的傳言，再次引起了公衆輿論的強烈關注。一時間，長期以來關于華為的種種猜測和看法紛紛出籠，而任正非本人也受到漫天批評與質疑。此時的華為被輿論推到了風口浪尖之上，這些傳言不僅對任正非本人，也對華為高管團隊造成莫大刺激。
海外市場及其監管部門為什麼對華為那麼警惕？公衆為什麼對華為接班人問題抱有那麼大興趣？所有這些問題的要害，就在于華為一貫不透明，缺乏與公衆溝通。因為缺少與公衆溝通，不被外界所了解，從而産生種種偏見與誤解。面對這些内憂外患的不期而至，很快任正非就意識到了這些問題的根本所在，并作出系統性回應。
華為原本是一家B2B企業，在電信業面臨行業天花闆的背景下，決定進一步轉型，向B2C領域進軍。注重輿論溝通與公衆關系，也成為了華為開拓企業市場和進入終端領域過程中所堅持的企業文化。
2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，這是華為終端的一個重要轉折點，也被内部稱為“轉型的遵義會議”。任正非在會上對華為終端進行了重新定位，明确了華為終端在華為内部具有三分天下（運營商管道業務、企業網、消費者）的重要戰略地位，制定了做自己品牌更要主動進攻的戰略發展思路，同時也從思想上堅定終端要成功的決心。
會議明确了華為終端公司的最終客戶是最終消費者，要按消費品的規律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，轉而花大價錢做品牌管理、研究消費者心理、進行産品規劃。講話中任正非強調了對消費者需求的理解能力和構築産品能力的重要性，提醒華為高層，應準确地認清自己并做好階段性的目标定位。同時應大幅提升在手機終端上的研發和品牌渠道投入，至少在預算和投入上勝過競争對手。
“在終端業務中，什麼都是可能的。我們不是防守，我們是一個進攻者。隻有進攻才可能成功，防禦是不可能成功的。未來的變革，一個是商業模式的創新，一個是技術的創新。”
為了更敏銳地把握住客戶需求與市場機遇，支撐面向未來的長遠發展，2010年底，華為啟動雲計算戰略，公司決定從傳統CT向ICT轉型。2011年華為明确提出了“雲-管-端”的協同發展戰略，明确了終端業務在公司業務中的戰略定位，并對公司組織架構做出了重大調整。首先，華為進一步完善了公司的治理架構，開始推行輪值CEO制度，同時就公司運營的重大戰略發展方向、重大投資決策等作出了決議。其次，圍繞運營商網絡、企業和消費者等業務進行重組，制訂和發布了公司對各業務運營中心的管理制度，完成了各業務運營中心管理團隊的任命。
将終端業務分拆，意味着終端消費者成為了戰略重點之一，将成為重點進攻的方向。華為将旗下所有面向消費者的業務如手機、其他終端設備、互聯網以及面向消費者的芯片業務（主要由華為控股的海思公司承擔）整合在一起，組成了消費者BG。消費者BG向下繼續劃分為華為終端、終端雲業務部、消費者芯片（海思一部分）三部分。終端公司又劃分為手機、MBB（移動寬帶業務，主要是上網卡等）、家庭終端等三塊BU業務。自此，華為業務模式開始轉型，從以前的完全B2B業務，到發展B2C業務。
在華為手機分拆成獨立業務闆塊時，任正非選擇原華為CMO、3G和歐洲部負責人餘承東執掌華為終端業務，出任華為終端董事長，萬飚任終端公司CEO。餘承東，1993年加入華為，工程師起家，參與了華為第一個産品CC08數字交換機的研發，後來成為了華為無線部門的核心人物，并成功将華為的無線産品打入歐洲市場，是帶領華為無線基站攻開歐洲市場大門的第一人。餘承東在華為最突出的業績是從零開始堅持做3G，直到華為3G産品線成為世界第一。豐富的海外市場的經驗讓餘承東認識到，唯有創新和質量超過競争對手，公司才有機會。任正非對餘承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。
針對手機業務，餘承東對以往的戰略進行了大膽改進，提出從運營商貼牌機市場退出，走“精品戰略”路線，全面向自主品牌和中高端産品轉型，用高端機型重塑華為品牌的發展目标。2012年餘承東立下了軍令狀：在2011年完成2000萬部智能手機銷售目标的基礎上，2012年華為必須完成6000萬部智能手機的任務。
但餘承東明白原有業務模式最大的問題在于，沒有一個用戶是華為可以接觸到的，華為永遠不知道用戶是誰，他們遇到了什麼問題，有什麼想法。華為手機出了問題，用戶聯系的是運營商的客戶服務部門，而不是華為。
銷售渠道變革：多元化的渠道布局
究竟怎麼做？華為手機轉型面臨的第一個難題就是從運營商市場轉向消費者市場過程中，如何建立銷售渠道？
2011年華為先後成立了渠道部和市場營銷部，開始對外進行品牌和渠道的拓展，但進展緩慢。原因主要在于固有運營商B2B模式面對的是“關系型客戶”，其作戰方式和思維與快消電子産品B2C的營銷模式差異巨大。與此同時，華為手機的轉型也承受了來自運營商的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作夥伴從15家驟然降至為1家，渠道拓展不利以及來自運營商的壓力招緻了内外部的極大争議。
在餘承東的堅持下，從2012年開始，華為手機開始拓展社會化以及電子商務等多樣化渠道建設。餘承東不否認，華為轉型的确受到了小米的啟發，但卻堅持認為“小米從來都不是華為競争對手。”相比于小米的輕模式，他選擇了做線上線下同時布局，走高端品牌的策略。
線下，在中國市場，華為與天音、愛施德等分銷商及國美、蘇甯、迪信通等零售商建立戰略合作關系；在俄羅斯則與核心零售商展開深入合作；在德國、英國、澳大利亞等國家與當地主流分銷商建立合作夥伴關系，推進産品在社會化渠道的銷售。
線上，2012年3月18日華為手機終端發布了自己的電子商城，華為是中國第一個推出自己電子商城的傳統手機制造商。2013年華為電商銷售取得初步成效，尤其是2013年3月被冠以“C2B（消費者驅動商家）手機”頭銜的華為手機Mate的發布，可以視為華為布局電商渠道的一個裡程碑。華為Mate是與天貓聯合推出的一款手機，産品研發之初，就利用天貓平台海量的用戶數據進行了消費需求匹配分析，鎖定了目标消費者，圍繞他們做了大量的訪談與調研，調研涉及CPU、核數、内存、屏幕材質等，最終推出了售價2688元的Mate手機。Mate手機是華為手機由B2B向B2C轉型的一次大膽嘗試，同時也意味着華為手機在電商渠道上取得了階段性的進展。随後，2013年12月獨立運作後的榮耀品牌更是将電商渠道運作到了極緻。
截至2012年底，華為在全球同600多家渠道商建立了合作關系，公開渠道的出貨量（包括電商）占到了華為終端出貨總量的20%。公開渠道雖然規模不大，但利潤率較高，且對華為自有品牌的提升幫助較大。2013年-2014年華為繼續大力拓展公開渠道，加強零售終端建設，公開渠道（含電商）銷售收入占比達到41%。同時，華為消費者業務還在全球共建立了630個品牌形象店，大大提升了品牌零售體驗。
2016年，華為全球零售陣地總量不斷擴大，并與全球數千家分銷商、零售商建立了長期穩定的夥伴關系，全球公開渠道收入占比提升至71%。在服務方面，華為建成的線下服務專營店數量已覆蓋全球45個國家，并建成了可支撐105個國家熱線服務訴求的全球服務能力中心。根據IPSOS調研數據顯示，華為用戶服務滿意度在中國、波蘭、墨西哥、埃及等多個國家排名第一。産品定位：走精品路線
2011年華為手機發貨5500萬台，其中智能手機發貨量近2000萬台。此時華為全力推廣的千元智能機，得到了大部分運營商的認可，同時也形成了華為智能機的低端形象。
2012年，華為發布了HuaweiAscend智能手機系列産品，開始競逐中高端手機市場。2013年餘承東确定了走“精品”路線，華為開始大幅度砍掉低端産品，盡管遭遇了内部極大的阻力，導緻華為終端的整體發貨量增長放緩，卻大幅提升了盈利能力。
2013年，華為推出了AscendP6、AscendMate等精品旗艦機型，P6憑借超薄纖美的設計和出色的性能大獲成功，使華為的品牌美譽度大幅度拉升，并成功完成了一個新品牌在中端（2500元）價位段的突破，P6在全球超過100多個國家上市，實現了品牌利潤雙赢。
2014年，餘承東終于迎來第一個裡程碑，Mate7手機獲得大賣，成為國産中高端手機曆史上第一個爆款，由此奠定了華為手機中高端品牌的基礎。Mate7可以說是華為手機的轉折點。同年，華為手機出貨量7500萬台，中高端智能手機的出貨量占比提升至18%，4G手機出貨占比更是超過29%。
目前，華為智能手機包括華為與榮耀兩大品牌。從産品定價而言，實現了不足千元的平價機到售價高昂的旗艦機的完整覆蓋。顯然，這種産品線的布局，走的是機海戰術，用廣闊的産品線覆蓋到足夠多的消費者，以此滿足各個層級消費者的購機需求。
品牌營銷與品牌策略：雙品牌運作
2012年，電子商務的市場占比急劇上升，小米也通過電商渠道創造了手機業神話。互聯網思維為華為手機帶來了沖擊，于是華為電商團隊開始研究華為如何向互聯網模式邁進。華為向互聯網轉型依然是一個在争執中妥協前進的故事，沖突集中發生在2013年前後。在小米的互聯網、極緻的用戶體驗、粉絲營銷等的沖擊下，小米手機大賣，華為如何能快速切入互聯網領域，誰都沒想明白。向渠道發力的背後，隐藏着品牌戰略與渠道現實的沖突。互聯網品牌要做，那華為的高端品牌定位怎麼辦？2013年12月，在任正非親自“拍闆”下，華為選擇采用了雙品牌策略：分拆出榮耀品牌主打線上，定位中低端市場；華為品牌主打線下渠道，定位中高端市場。華為手機則專注于品牌建設。
2014年6月，華為榮耀發布全球首款八核4GCat6手機榮耀6旗艦新品，受到了廣泛的關注和期待。如今榮耀品牌已經發展成為小米的強勁競争對手。2016年，榮耀品牌手機出貨量達到7220萬，遠超小米手機的出貨量。雖然榮耀在發展初期，借鑒了小米模式，但與小米手機做互聯網入口的選擇不同，榮耀品牌營收的絕大部分都來自硬件銷售，應用商店和EMUI内的廣告收入是它僅有的服務收入。它為手機而研發的軟件服務，最終還是為了賣更多硬件。
在産品不斷創新和突破的同時，華為終端也開始嘗試以消費者為中心做品牌營銷。從2012年起，華為手機在全球範疇内開始一系列品牌營銷活動，包括贊助西班牙足球甲級聯賽、俄羅斯足球隊等全球頂級聯賽和國家足球隊，同時成為AC米蘭、多特蒙德、阿森納、阿賈克斯等多全球頂級俱樂部的合夥夥伴，這些活動讓華為在全球消費者中的品牌知名度得以迅速提升。
據IPSOS全球品牌調研報告顯示，2012年華為手機的全球品牌知名度上升到25%。2013年華為手機品牌全球知名度達到52%，中國區知名度達到68%。2014年華為品牌的知名度從52%提升至65%，這意味着華為品牌已被全球接近三分之二的消費者所認知。在中國市場，華為品牌知名度提升至90%，榮耀品牌上升至54%。在Interbrand公布的2014年全球最具價值品牌榜TOP100品牌中，華為成為首家上榜的中國大陸企業。2016年，華為全球品牌知名度由2015年的76%提升至81%，并再次入選Interbrand最佳全球品牌TOP100榜單，排名72位；同時以排名第50位的成績再次入選BrandZ全球最具價值品牌百強。在餘承東的帶領下，華為手機從2012年發展至今，實現了從品牌影響力排名10名以外到國産第一品牌的跨越。
挺進高端市場：修煉内功與開放合作共赢
2015年以後，華為手機重新調整了公司的戰略布局，開始全面挑戰三星和蘋果。2016年，華為發布了Mate9系列手機：Mate9，Mate9Pro以及保時捷版Mate9。Mate9有三個版本，售價從3000元到5000元檔位，而保時捷版Mate9市場售價更是高達8999元，這也是華為挺進高端市場的一次新嘗試。2017年1月華為Mate9已經登陸美國市場，售價599.99美元。目前該機在社會渠道銷售，美國消費者可以通過百思買、B&H、亞馬遜和Newegg購買到華為Mate9。這是華為第一次在美國市場發布高端旗艦手機。
從2012年正式向B2C業務轉型至2016年，華為手機經過5年的發展，已經成長為全球第三大手機廠商，步步緊逼蘋果與三星。截至2016年底，在中國市場，華為智能手機市場份額提升至18.1%，在3000-4000元手機高端市場占據絕對領先地位；在海外市場，華為手機在歐洲高端市場獲得全面突破。目前，華為在全球有33個國家市場份額超過15%；其中有22個國家市場份額超過20%，接近半數為歐洲國家。短短5年取得如此成績，我們不僅思考：“在智能手機領域，華為憑借什麼能夠勝出？”
巨大的研發投入
華為是中國企業在研發投入上最多的企業，華為堅持每年将10%以上的銷售收入投入研究與開發。據歐洲歐盟委員會發布的“2016全球公司研發費用排行榜100強”顯示，華為在研發投入方面排名全球第八。2016年華為在全球擁有15個研究院/所、36個聯合創新中心，從事研究與開發的人員約8萬名，約占公司總人數45%；研發費用支出為人民币764億元，占總收入的14.6%。近十年累計投入的研發費用超過人民币3130億元。截至2016年12月31日，華為累計獲得專利授權62519件；累計申請中國專利57632件，累計申請外國專利39613件，其中90%以上為發明專利。
華為集全球不同地區優勢，把全球最頂級的資源、最優秀的人才聚集在一起，構建全球的創新能力，打造極緻的産品和服務，得到了市場的高度認可。
打造核心競争力——自主研發芯片
華為之所以能夠通過打造精品旗艦手機快速崛起，一個最重要的因素就是對核心競争力的打造。華為自主研發的手機芯片是其緻勝的重要武器。一款手機芯片裡集成了CPU、GPU和基帶等多個部分，它們都會影響甚至決定手機的性能。目前，在芯片領域，高通、聯發科、展訊供應着整個市場。而在衆多芯片制造商中，隻有高通才能生産高端智能手機所使用的芯片。高通的主營業務是芯片和專利授權。芯片業務主要面向中高端市場，低端市場一直被展訊、聯發科占據。有限的生産能力使許多公司在中低端市場停滞不前。
即使堅持使用高通的高端芯片也是有風險的。例如，2015年，為了對抗蘋果的A6處理器，高通公司匆忙推出了骁龍810。小米Note1，小米公司寄以重望來提升自身品牌的一款産品，由于芯片嚴重的過熱問題導緻銷量未達預期。本來不願過多涉足底層的小米因在芯片問題上備受折磨，如今也開始自主研發手機芯片。蘋果在iPhone4才開始自主研發芯片，之前的iPhone一直采用的是三星的芯片。之後，iPhone就一直保持着優秀的用戶體驗，因為自主研發的A系列芯片可以完美的和iOS系統配合，實現軟硬件的無縫結合，這是其它手機廠商望塵莫及的。而三星在之前的Galaxy系列旗艦手機中也采用高通的芯片，但2015年高通的骁龍810因為過熱問題受挫後，三星果斷抛棄了高通，全面轉向自家的Exynos系列芯片。
相比蘋果、小米，華為的海思芯片的研發開始得更早。早在2004年10月，華為就将ASIC設計中心獨立，成立海思半導體有限公司，專門從事華為産品所需芯片的研發。任正非認為，
“做手機芯片是華為的戰略性業務，就算芯片做成了但暫時沒用，也還是要堅持做下去，因為一旦其他芯片不給華為供貨的時候，華為還能夠利用自己的芯片，不至于被别人卡住，最後死掉。”
任正非之所以堅持自主研發芯片，是因為華為有過深刻的曆史教訓。一個是華為與思科：曾有一家芯片公司開發的芯片很好地滿足了華為高端路由器的需求，華為高端路由器也一路高歌猛進，追趕思科的步伐非常快。但是由于高端路由器的市場空間和華為的市場份額等原因，華為的采購量有限，這家公司一直處于虧損，因此這家芯片公司希望能夠被華為收購。因為種種原因華為沒有收購成功，而思科以兩倍的價格收購了這家公司，之後華為在高端路由器市場一瀉千裡。後來經過努力，海思開發出了相關的芯片，并幫助華為在40G平台上追平思科，并在100G/400G平台已經趕超思科，并一直處于行業領先地位。
另一個是華為與高通：當年華為最早做出USB數據卡并在全球大賣，一度占到了全球數據卡市場70%的市場份額。開始的時候，華為的數據卡全部基于高通的基帶芯片，每年華為都會對芯片價格與高通進行議價。高通為了防止華為壟斷全球數據卡業務，一方面，在數據卡方面對華為采取限制措施，另一方面，開始扶持華為的競争對手中興，給華為供貨不及時甚至斷供，以至于當時華為的數據卡出現全球缺貨。
這給當時的華為好好地上了一課，供應鍊上核心器件一定不要受制于人，采購一定要有“雙供應商”戰略。但是當時做3G基帶的隻有高通一家，“雙供應商”其實也隻能海思自研，因此巴龍（基帶）芯片在2007年底立項，這也為後來華為麒麟芯片的崛起打下了基礎。
由于技術實力和高通、三星等巨頭存在明顯差距，華為的自主研發之路開始時并不順利。早在2005年就已立項的K3V1處理器，直到2009年3月才推出，但推出後就發現問題重重，不僅發熱量高，而且運行程序異常卡頓。
為了支持海思的發展，任正非給予海思極大的人力、資金和政策支撐。盡管海思初期研發的K3系列芯片不盡如意，但任正非一直堅持在華為的中高端手機上使用K3系列。從2012年至2014年，華為的D1、P2、P6、D2、Mate1、榮耀2、榮耀3等均搭載了K3V2芯片。通過内部定價，華為給海思的持續研發提供了充足的資金，有力地支持了海思手機芯片的崛起。
2013年，海思推出Kirin910芯片，并首次集成了自研的巴龍710基帶，成為海思的第一款具有戰略意義的移動處理芯片。Kirin910芯片幫助華為進一步鞏固了華為手機在中端手機的地位。2014年6月，華為推出Kirin920，成為海思首款可以和行業領袖高通對标的旗艦芯片，應用在了榮耀6上，榮耀6的性能當時在跑分軟件上第一；2014年9月，華為推出了Kirin925芯片，與當時高通的主力芯片骁龍801相比，在功耗等方面具有明顯優勢，華為Mate7性能均衡，關鍵指标表現優越，成功打入高端市場，全球銷量達到750萬台，創造了國産3000元價位以上高端手機的曆史；2015年11月，華為推出了Kirin950，綜合性能再次第一，憑借性能優勢和工藝優勢，赢得了高通差不多半年的時間差，Kirin950的成功标志着華為自主研發芯片技術走向成熟。
由此，華為手機實現了大逆轉，P9的良好表現讓華為嘗到了自主研發芯片的甜頭。在其他各家廠商都為骁龍820的收發和供貨量拼的頭破血流時，華為卻憑借着多款搭載麒麟950芯片的手機在全球市場大量出貨。因為，華為可以實現芯片自給自足，完全不用看上遊芯片廠商的臉色。
自主研發芯片的成功對華為手機業務具有極其重要的意義。一方面，芯片是手機産業鍊中最重要的一環，是成本最高的一部分，自主研發芯片能夠降低生産成本，提高利潤率。另一方面，自主研發芯片使得華為不會像其他手機廠商那樣受到來自芯片制造商的限制，華為旗艦産品的節奏可以根據核心器件的進展動态調整，在功能和性能上可以進行差異化布局。如今在華為每一款高端精品手機後面都有海思芯片的身影。2016年2月，美國芯片權威雜志最新評定，華為海思芯片超越蘋果名列全球芯片設計第六名。
在海思系列芯片的強力支持下，華為手機在短短的幾年内便實現了從品牌價值低、利潤薄的B2B市場到篇牌價值和利潤更高、市場前景更廣闊的B2C市場的跨越，從低端手機成功邁進中端和高端手機市場。海思在移動處理器技術領域的不斷突破為華為手機在全球市場分額的拓展奠定了堅實的基礎。
開放合作共赢
除了自主研發的芯片之外，攝像頭技術也是華為手機區别于其他手機廠商的一個主要特點。華為在2016年推出的旗艦産品P9/plus中與擁有100多年曆史的德國相機品牌徕卡合作升級手機攝影技術，全面引領了手機攝影的新潮流，P9系列全球發貨量突破1000萬台，成為華為首個發貨量突破千萬的旗艦産品。雖然雙方的合作更偏向于技術合作，徕卡幫助華為設計了雙光圈攝像頭和改進了圖像處理技術，所拍攝照片的質量還是主要依賴自主研發的Kirin芯片和索尼的傳感器，但這一策略對于華為品牌價值的提升起到了非常好的效果。
在工業設計領域，華為與保時捷設計深度合作，共同推出了HUAWEIMate9保時捷設計全球限量版。得益于華為在關鍵技術和工業設計的突破性創新，HUAWEIMate9系列一上市就獲得廣大高端商務用戶和全球權威媒體的認可。在2017年的國際消費電子展(CES)上，被包括《華爾街日報》在内的多家全球權威媒體和機構評為“2017年CES最佳産品”。
目前，華為與谷歌、亞馬遜在人工智能、VR領域也開展了深度合作。很明顯，華為從各方面都把自己置身于一種開放合作共赢的文化之中。
從華為“全聯接世界”戰略構想透視“智慧手機”的未來
蘋果iPhone的成功告訴我們，智能手機的成功，往往不在于智能手機本身。作為一款優秀的智能手機産品，iPhone僅僅是一個支點，而其産品背後的服務創新、生态創新才是其成功的關鍵。
從2011年開始向B2C業務轉型至今，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鍊更有優勢，戰略回旋餘地更大。在UI系統方面，為解決一直困擾Android用戶的卡頓問題，華為消費者業務依靠多位世界級Linux系統專家帶領的研發團隊，對Android系統進行了深度優化，并在此基礎上推出了全新的EMUI5.0，與Kirin芯片深度結合，充分發揮華為軟硬件結合技術優勢，通過智能感知學習系統，結合精細化資源調度，試圖解決了Android系統久用卡頓的問題。
在消費者雲服務方面，《2016華為消費者雲服務白皮書》顯示，2016年華為消費者雲服務全球移動用戶數達21億。華為消費者業務雲服務部總裁蘇傑在采訪中表示：“智能手機不隻是硬件，還包括雲服務。雲服務就像馬斯洛需求的五個層次一樣：安全、性能、豐富、精品、精準。”未來，雲服務還将在華為手機的應用市場、遊戲、視頻、閱讀、音樂等方面提供服務。應用市場一直是安卓生态的老問題，對于華為手機的生态布局來說，完善安卓生态也是其中一部分。
由此看來，華為似乎是要複制iPhone的成功嗎？目前華為手機已經進入全球手機第一陣營，開始在全球市場和蘋果、三星展開決鬥。然而，2017年4月華為P10的閃存門事件，一方面暴露了華為在閃存領域投入的不足與供應鍊問題，另一方面也暴露了華為應對危機公關的能力的不足。而Android系統的卡頓問題短期内也很難達到蘋果手機的效果。站在今天的曆史節點上，華為手機該從哪裡突破？
2016年12月16日，華為榮耀發布了面向未來的智慧手機雛形——榮耀Magic，展示華為在人工智能領域的探索成果，引發了市場的強烈關注。在2017年1月的CES2017主論壇上，餘承東談到了華為智能移動終端的未來願景。
“我們正處在令人心潮澎湃的新紀元入口，我們将打破藩籬，不斷改善我們與世界交互的方式。‘智慧手機’将成為移動領域下一階段的革新，将以智慧交互改變我們的生活，以及我們體驗世界的方式。未來‘智慧手機’将遠遠超越通話和上網設備的功能，不僅成為每個個體貼身、貼心的助理，甚至成為人的分身，同時直接向現實世界和人發起信息流。”
“智慧手機”是華為在2016年提出的新概念。在華為整個業務版圖中，華為的終端消費者業務正是華為實現全聯接世界的重要入口。“智慧手機”的發布完全契合華為整個公司的戰略意圖。2014年初，華為官方網站的标題從“全球領先的信息和通信解決方案供應商”，改成了“更美好的全聯接世界”。這是華為未來智能社會發展藍圖的願景。
在華為看來，未來的世界将是一個全聯接的世界。人與人、人與機器、機器與機器，将通過人工智能、虛拟現實、器官感知等技術實現無縫連接。聯接已經成為繼土地、勞動力、資本等之後新的生産要素，聯接水平已經成為提高國家競争力的一個重要衡量指标。
全聯接世界也正從數字社會向智能社會演進。傳統産業鍊上的企業，優勢在于構建核心競争力，關鍵是對核心資源的占有和控制。但随着産業融合、消費需求的升級，企業的優勢，将不僅僅來源于内生優勢，還将來源于對外部資源的有效利用。因此企業必須變得開放、靈活，建立起面向未來的生态優勢。華為要建設和重點參與的是開放的、健壯的、具有彈性的繁榮生态系統，幫助各個行業實現數字化轉型。華為将從端、聯接、雲、芯四大基礎能力出發，創新布局。
如今的華為正在向“全聯接生态系統”轉型，從而真正實現雲、管、端戰略的協同發展。如今華為在5G通信領域，在雲服務方面已經取得了階段性的進展，未來華為在5G、雲、芯片各個領域的突破或者協同都将有可能改變華為手機的競争格局。在華為這艘“諾亞方舟”上，華為手機将會被帶到哪裡？
本文責任編輯：高菁陽