未來的成功零售創新，雖然仍然需要從技術和模式上很好地解決組織和成本問題，但是能夠率先打開局面的，很可能是創造了“足夠規模的新需求”的企業。巨頭們強大的線上技術和資金實力，應該更多地投入到具有生活意義、文化意義和長遠意義的顧客價值創造中去，讓幸福可以在更多的場所中繼續下去。
終極的零售和消費會是什麼樣的？
有未來學家曾經描述過這樣一個場景：每個人家裡都有一台3D打印機，當你需要什麼的時候，可以通過網絡下單，取得物品的IP授權，然後打印機啟動，給你打印出需要的物品——無論是一件衣服、一頓晚餐，還是一個電子設備如手機，都能這麼完成購買。
這種可能性已經很科幻了，但是仍然具有向前一步的可能。那就是人的意識完全虛拟化：身體隻需要一個營養供應裝置來安放，所有的需要都可以在網絡世界裡很容易的獲得滿足。這就是電影《黑客帝國》所描述的情境，是今天的我們所無法接受的人的存在狀态。
不過，上述兩種對于未來的零售和消費的想象，從我們今天的常識來感知和判斷，總會覺得好像哪裡出了問題。這當中缺失了某種很重要的東西，缺失了“場所”——一個可感知、可理解的，消費和生活發生的空間和時間之所在。
解構“人-貨-場”
當前正在熱烈讨論的新零售，是一個很現實的、有關零售在最近幾年會變成什麼樣的話題。然而，這個概念雖然已經被持續熱議一年多，相關的創新實踐更是在多年以前就開始不斷湧現，但是對于新零售的認識和理解，今天卻仍然沒能達成共識。
與新零售相關的最著名的說明體系，是阿裡巴巴後續提出的“人-貨-場”。這個體系比較全面地概括了零售升級所需關注的三個重要方面：消費的人、服務的人；消費的貨物、定價及配送；消費發生的場景。但是其中缺失了一個要素，并且存在一個很容易混淆的概念。缺失的要素就是“企業”。而容易弄混思路的概念則是“場”。
“企業”要素的缺失容易理解。提出“人-貨-場”概念的阿裡巴巴集團CEO張勇代表的就是企業，立足的視角也是企業管理層。從管理者，尤其是平台管理者的立場來說，服務的人、供應的貨、消費的場景三個要素，加上消費的人，那麼一個零售-消費的流程就建立起來了。價值的創造，無論企業的價值，還是顧客的價值，也就可以自然而然的被創造出來。
但是顧客價值創造的邏輯并非如此，顧客價值是“作為顧客的消費者”和企業共同創造出來的。比如說，蘋果提供的iPhoneX是一款優秀的手機，但是在顧客購買之前，每一個iPhoneX都隻是沒有差别的商品而已；在交易發生，變成了顧客自己的手機之後，它卻會變成完全不一樣的獨特存在，有不同的設置、裝不同的APP，甚至加上了不同的外殼和配飾。也就是說，每一個顧客都分别賦予了這個商品不同的價值。到了這時，iPhoneX真正具有的顧客價值才得到了完全的實現。所以，在現實的市場環境中，在一個顧客價值創造的工作中，企業和人是相對平等的重要參與者。新零售也是一種存在着交易和價值交換、價值創造的現實的市場環境。在這個環境中，企業是不可缺失的主體。
“場”的概念之所以容易弄混思路，是因為它代表着不同維度的場景——有實的場景，比如商場、超市、便利店、無人貨架、自動販賣機、街頭流動商販等；有虛拟的場景，比如電商網站、網絡社交平台、網絡遊戲環境等；此外還有第三種抽象的場景，泛指零售交易發生的所有情境，代表顧客價值實現的任何一種可能，本文将其稱為“場所”。
重構“主+客+貨=場”
既然存在一定的缺失和模糊，為了更好的理解新零售的内涵，站在一個相對超然的立場上來說，“人-貨-場”可以修正架構為一個更為完整的“主+客+貨=場”的體系（見圖1）。
其中，主，即主人，指的是提供産品和服務的企業，是創造基礎使用功能、保障産品品質、實現設計意義的主體。
客，即客人、顧客，泛指購買和消費商品的人，是使用價值的消費方，也是顧客價值創造的重要參與者。
貨，即産品和服務（以下統稱産品），由企業生産和提供，能夠滿足某些消費者的需求。
三個要素的有機結合，就會有交易和消費的發生，形成一個特定的“場”。這個場所可以是實在的，也可以是虛拟的；可能是某位主人提供的，也可能是在其他公共場所，如街頭、廣場、集市等。
主人招待客人，是一個常見且容易理解的生活意象。招待這個情境，通常需要一定的物品來連接。這個物品包括實的一面，如餐食、茶飲等；也包括虛的一面，如态度、言語等。而招待行為的發生，構成的就是一個場所，可能是在餐館、茶樓，也可能是淘寶小店、京東商城。在那裡，人們購買或消費自己心儀的商品，被稱為“客官”或者“親”。
回顧經典的零售商業模式，我們都可以看到這四個元素及其相互作用力的身影。無論社交電商、傳統電商，還是傳統的線下零售，都有一個作為産品服務提供方的主人，一個有需求且有能力的消費群體，一組能滿足需求的商品。三者的互動作用形成了一個相對穩定的場所，不斷發生着主客之間的交易，不斷交換着價值、不斷創造着價值。新零售作為傳統零售的創新升級，也同樣會在這個框架下繼續發展變化。
需要補充說明的是，“新零售”概念的提出，有一個非常重大的意義——它将電商等在線商業模式納入到了“零售”這個更大的、有着悠久傳統的範疇中來了。要知道，最近十幾年來的互聯網領域精彩紛呈的創新發展，和傳統的零售之間有着巨大的差異，讓人很容易把阿裡、京東等線上商業當成了橫空出世的新奇物種。這樣的認知偏差下，對電商等新商業模式的觀察分析，同現代零售商業160年的曆史發展脈絡很大程度上是割裂開的。
新零售“場”的結構
在這個完整的框架中，“主、客、貨、場”四個元素，從存在價值上來說當然是缺一不可的，但是從重要性，或者說先後順序上來說卻有着很大的不同。
在一個傳統的“招待”的情境中，哪一方更重要？俗話說“顧客就是上帝”，客人似乎比較重要。但今天講究的是“産品為王”，商品和服務似乎也很重要。其實更為重要的是作為主人的企業。
道理很簡單，因為商品和服務是企業研發和生産出來的；而顧客，很大程度上也是企業創造出來的。隻不過在多數情況下，顧客的創造并非一家企業能夠完成的工作。當然，産品的研發生産也是一樣的道理，多半也都是多家企業一起合作的成果。
在“主-客-貨”三者之間還存在着一個非常重要的隐藏邏輯——企業創造産品的目的，很大程度上是為了創造顧客。而創造産品的價值和意義，也在很大程度上會因為創造了顧客而得到實現。也就是說，産品其實是一個功能性的連接器，是企業為了滿足顧客需求創造和生産出來。
更為關鍵的問題在于，顧客的需求，其實很大程度上也是企業創造出來的。對此，管理大師彼得·德魯克有一段精彩的說明：
“不能滿足的需求可能會盤旋在顧客的腦海之中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之後，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都隻是理論上的需求。顧客也可能根本沒有察覺到這樣的需求，所以，在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西——創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。”
與之相呼應的，我們這個時代最偉大的企業家喬布斯也曾說過
“知道自己想要什麼，并不是消費者的任務。”
為了更加清楚地說明“客”這個問題，我們有必要區分“消費者”和“顧客”兩個概念。在本文的邏輯框架中，消費者指的是廣義上有消費可能的人，而顧客則指“對某種商品有消費意願且有消費能力的，已經消費或者很可能會消費的人”。簡單來說，“顧客”就是跟企業有着比較緊密的直接關系的人，而“消費者”則未必如此。比如說，非iPhone用戶對于Apple來說，很大程度上就是一個消費者而非顧客；對于淘寶或京東來說，一個非注冊用戶也是消費者而非顧客；對于某個商場或便利店來說，一個沒有到店裡來的人，也是消費者而非顧客。
從認知能力的角度來說，消費者就是要麼有需求但沒有能力消費，或者有消費能力但意識不到自己有需求的人。後者是今天更常見的現象，他們所處的是一個管理學教授甯向東所說的“願望盲區”，是需要有創造力的企業去轉化的“非顧客”。
這一邏輯，與“供給側結構性改革”的國家政策有着理念上的一緻性。
之所以如此詳細的定義和說明“客/顧客”，是因為在“主+客+貨=場”的邏輯體系中，作為第一推動力的“主/企業”的重要價值，就在于它通過産品這個連接器與原本隻是普通消費者的顧客構建了強關聯，從而為“場”的形成做好了預備。
不過這并不代表着一個完整的“場”就此已經建構成型了。
新零售“場”的建構和湧現
作為零售和消費交易發生的“場”，最重要也最不重要。
說不重要，是因為“場”是“主-客-貨”三者互動作用自然生成的結果，是有零售和消費交易是在發生的任何地方。要知道，在實在的場景中，未必就能發生零售和交易，未必就是真正意義上的“場”。
人流稀少的商場、無數死掉的電商網站，都是這樣一種沒能發揮“場”的價值的場景。而在某些沒有刻意設計和經營的地方，零售和消費卻會因為“主-客-貨”的交互而蓬勃發展起來。某些居民小區的街道上會出現無照商販聚集的菜市場；某些将拆而久久未拆的房屋會變成餐館、理發店、小商店；而微商的出現，基本上也不是微信設計的結果。
說重要，是因為它是整個交易互動的集中體現，是我們看得見摸得着的零售和新零售的樣子。無論商場、便利店、集市還是電商網站，都體現着“場”的價值。而比可見可感更重要的，是一種“可信、可預期”的氛圍。這種氛圍構建了一種“氣場”，催動着交易持續發生。
“場”的構建，如前文所述，很大程度上是企業作用的結果。企業和企業家研發生産了産品，創造了顧客，甚至還構建了一些實際的消費和交易場所。這些工作，構建了交易發生的基本框架。但是“場”的真正成型，不是企業一方可以完成的工作，一如顧客價值的創造不是企業一方可以完成的工作。
在建築領域中，建築空間的設計和生活場境的可能是需要做仔細考量的。如果設計和管理不當，一塊莊嚴肅穆的廣場可能會變成了廣場舞大媽的樂園，一個靜谧幽暗的花園可能會變成了罪案頻發的處所，一片樓道裡的公共活動區域可能會變成了堆放垃圾的廢棄角落。如果用心計劃，廁所也可以稱為增進員工交流的工具（喬布斯這麼幹過）。
在作為零售和消費空間的“場”中，也存在同樣情況。企業設計的産品功能，到了顧客手中，很可能會演變成不一樣的價值。比如，有傳言說，成套的樂高玩具在地下黑市是被當作交易的硬通貨來使用的。
也就是說，企業所構建的零售場境，如果不能得到顧客的積極回應，不能達成具有足夠經濟效益的交易，那就不能算是真正有價值的“場”。而如果企業和客戶之間形成良好的交易互動，那麼價值就會在整個場所中循環流動起來，并且不斷聚集資源，讓更多的價值在流動中湧現出來。
新零售的戰略支點
行文至此，有關新零售轉型升級的創新戰略支點問題，可以給出一個大緻的判斷。想要實現這一輪零售商業模式的轉型升級，無論“主、客、貨、場”都是很重要的。
其中能夠聚合資源、拉動市場發展的最重要元素，還是“場”。不過，一如前文一直在強調的，這裡所說的“場”，并不僅僅隻是一個實在的或是虛拟的場境，而是一個實實在在發生着零售和消費交易的場所，無論它是實在的還是虛拟的，無論是企業搭建的還是自然形成的。所以，僅僅隻是開店或者開發網站、APP是不夠的，還得讓價值在其間流動起來。
但是“場”是一個結果性要素，想要将其構建成型，前提條件是足夠優秀的企業。此外，企業還得創造産品，進而創造顧客。不但需要企業主動的預備和努力，也需要大勢和人心的配合。
所以，想要實現新零售的轉型升級，形塑新的消費場所，可以借力的戰略支點，隻能在四要素的内在作用力尋找。
從“主+客+貨=場”體系的結構上可以看到，讓整個框架運轉起來的關鍵，是企業的作為——得創造産品，滿足需求，從而創造顧客。而要實現這個前提目标，就得有效創造需求。
因此，能夠撬動零售商業模式的轉型升級的關鍵戰略支點，是創造需求。
對于這個判斷，現代零售曆史上有許多的成功先例可以佐證：1903年西爾斯開展郵購業務，為身處偏僻鄉村的農民創造了購買遠方貨物的需求；1920年代中期，西爾斯在市郊開設大型百貨，為有車的農民和城市居民創造了平價中産商品的需求；1962年，凱馬特開辦全線折扣連鎖超市，以更低價格的商品創造了新的消費需求；不久，沃爾瑪以更高的運營水平把全線折扣連鎖超市開到了更多小的城鎮，把低價優質産品的消費需求開發到了更高水平；而7-11所做的，是把消費的場所推進到了生活的情境之中，創造了更便利消費的需求。
當然，最新的重大零售創新來自于電子商務，亞馬遜、淘寶、京東們把消費需求的觸角伸到更多的長尾人群。雖然有批評說基于互聯網的電商模式不夠經濟，但是他們至少創造了更多的顧客，同時正在發掘更多的消費量，并且不斷開發新的倉儲、物流技術來節省成本。
未來的成功零售創新，雖然仍然需要從技術和模式上很好地解決組織和成本問題，但是能夠率先打開局面的，很可能是創造了“足夠規模的新需求”的企業。
如何洞察和創造具有足夠規模的新需求呢？克裡斯滕森的生活任務理論（Jobs-tobe-done）也許有一定的參考意義：能否真正解決顧客的生活難題，完成他們的生活任務？能否以能夠負擔且願意支付的費用完成他們的任務？能否比較方便且輕省的方式完成這個任務？
結語：讓幸福生活在美好的場景中繼續下去
人始終是社會動物，需要在有交往和互動的場所中生活。對美好事物的享用，一定不隻是一個單純的理性計算，必然伴随着情感上的投入。對于一般人來說，獨自在家享用山珍海味，不如和好朋友一起在熱鬧的街頭夜市暢飲。從這個意義上來說，3D打印終端式的零售場境應該不會出現，至少不會成為主流。
日本的茑屋書店式的場所，是真正讓人幸福的零售商業模式。它線上線下結合的運營模式，也正是新零售創新的發展方向所在。而在中國，方所、1200書店、單向街書店等帶着理想主義氣息的新型休閑和零售場所也越來越多地出現。不知道巨頭們強大的線上技術和資金實力，是不是可以更多地投入到具有生活意義、文化意義和長遠意義的顧客價值創造中去，讓幸福可以在更多的場所中繼續下去。
本文責任編輯：劉永選