海爾制是對海爾人單合一管理模式的理論總結和提煉，是三十多年來海爾在商業模式、戰略管理、組織結構與人力資源管理等領域進行實踐探索的系統化理論升華。海爾制的内涵與體系遠比之前的福特制（美國模式）、豐田制（日本模式）這兩次企業管理革命豐富。本文突破制造類企業的生産組織形式問題，在整個人類組織演化史和中國企業史上考察海爾制更為豐富的理論内涵和範式意義，從中界定海爾制作為一種物聯網時代人類新型組織範式和中國管理模式的代表性理論的曆史坐标。
科層範式：韋伯與科斯的經典組織理論
如果突破制造類企業生産組織形式的局限，則可以在整個組織演變史上來考察海爾制更為豐富的組織内涵和範式意義。對此課題的考察需要追溯“何謂組織？”這一更為本原性的問題。組織的語義及其作為一項活動的起源本身都決定組織是一種人類改造自然和社會的積極力量。從組織的語義本源來看，中國古代有“紡織”之意，如“夫組織之匠，成文于手”（《呂氏春秋·先己》）即存此意；在西方，組織（organizaiton）與器官（organ）緊密相連，意指器官（organ）之間的協調活動（organize）及活動之結果（organization）。中西方兩種語義共同揭示的組織特征是人之聯合及協調行動，這種特征也直接反映在組織的起源和内涵方面。組織作為一種人類活動起源于人類個體力量及資源的有限性，正是為達成個體無法獨自實現的特定目标，人類才産生集合群體的力量以共同努力的動機和行為。巴納德對組織的經典定義就是“兩個以上的人有意識地協調其活動和力量的開放系統”，并認為組織的本質是人與人之間的協作關系（Barnard，1938）。也就是說，組織在本原上是作為一種滿足人之需要而通過群體的行動來達成個體無法實現目标的積極力量。
然而，工業革命以後，随着工具理性及其主導的科學主義範式對組織及管理影響的不斷深入，組織正越來越被視為權力分化、社會分層、人性異化、身份壓迫等困擾當代社會各種弊端的根源（Scott，1998）。究其原因，這一切與組織的科層化及去人格化密切相關。在現代組織理論之父馬科斯·韋伯看來，科層化和去人格化是以效率為導向的理想組織的基本原則，是“合理性”與“合法性”為基石的現代社會治理在制度與邏輯上的必然結果。在經濟領域，對于企業的性質及其存在的依據，“科斯定理”一直被奉若圭臬。該理論認為：企業之所以存在，是人們将用以市場談判的時間、争論、混亂和錯誤等“交易成本”最小化的結果，為了降低交易成本和提高交易效率，人們願意讓渡平等交換的權利轉而接受一套依據命令和紀律進行控制的權威系統。如果說馬科斯·韋伯從哲學與社會學層面确立科層組織的合法依據和曆史合理性，科斯則從經濟學層面為中央集權的科層組織找到了存在依據。
科層制的極端發展使得組織在某種程度上背離了其本質并走向“反功能”。盡管早在1776年美國《獨立宣言》就向世界宣布“人人生而平等”這一普适價值，但科層制的極端發展卻導緻效率邏輯與自由、平等、民主等現代價值原則的背離，并使組織及其行為逐漸演化為少數人控制并壓迫多數人的工具，進而偏離了組織作為人類協作的積極力量之本質。人們不斷呼籲和改進公民在公共組織中的自由與平等權利，但是在包括美國在内的大企業裡幾乎看不到人人平等的任何迹象，反而是CEO作為國王和獨裁者，逐漸向下發号施令，基層員工成為被剝奪者和組織的邊緣人，組織則成為員工為了謀生而不得不犧牲自由與平等權利忍受壓迫的場所。在人類文明高度繁榮的21世紀，我們必須正視這一時代問題：自由、平等原則在政治領域（政府組織）與經濟領域（企業組織）中的斷裂與分割。此外，由于對自由、平等的忽視，在動态複雜和不确定性因素不斷增加的市場環境中，科層制由于組織剛性和無視廣大員工的個性與尊嚴，壓制了人們的創造熱情與工作積極性，進而導緻其在複雜環境下運行的低效率，從而背離韋伯、科斯當初為“高效率”而設計科層制的初衷，此即科層制組織的反功能。
平台型企業：海爾的組織結構變革
互聯網時代擴大了科層制的反功能從而使其加速走向自我消亡。在某種程度上可以說，海爾是後科層時代的先驅企業，海爾制提供了後科層時代的組織範式。張瑞敏認為：“互聯網的網狀節點結構解決了交易成本的難題，任一個人網上可以找到資源（另一個節點），并且無需中介，可快速締結契約，締約成本接近于零并且透明，使任何個人可以成為一個‘企業’，成為一個企業家”。通過向每一個員工賦能，海爾将企業家精神遍植組織的每一個角落，科斯定理所界定的“企業”已經不合時宜。海爾制通過“平台型企業”、“小微”與“創客”重塑了“企業”的概念與内涵，以及組織與員工的關系。
近年來，盡管“平台”這一概念在管理領域被炒作成熱詞，但是真正在組織層面建設成“平台型企業”的公司隻有海爾。目前平台戰略與平台商業模式已經蔚然成風，阿裡巴巴、京東、滴滴、美團、韓都衣舍等企業大多在戰略和商業模式層面通過互聯網技術成功實現經營的“平台化”，但它僅僅實現了組織的外部網絡化，其企業内部依然未真正擺脫韋伯所界定的科層制；而由日本豐田開啟的後福特制，在組織内部通過工作團隊與柔性制造削弱了科層等級的僵化影響，是德魯克所說的組織扁平化的一種體現，但它僅僅實現了組織的内部網絡化。平台型企業則是将内網與外網予以貫通，消滅内部職能部門隔閡，打破組織外部邊界，實現内外資源自由流動、動态交互，成為類似于熱帶雨林的生态系統。在今天的中國知名企業中，唯有海爾做到了這一點。海爾不僅實現組織内部結構的扁平化和網絡化，還建立組織内部員工與外部用戶相互連接、生态共享的協同創新機制。海爾構建的平台型企業是一個開放、共享、體驗的生态社群，是在互聯網時代背景下，借助于發達的信息、通訊手段以及全球化網絡平台，通過組織流程再造向基層賦能，連接員工與用戶，形成以員工自管理、自驅動、自創新，以用戶個性化需求為中心，以低成本或者零邊際成本整合組織内外各種資源的新型企業組織模式。
在世界企業史上，海爾是組織結構變革最劇烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的發展曆程中，它發生了從科層制企業到事業部制企業（科層制在空間和業務上的擴大化），再到網絡型企業（倒三角組織，内部網絡化），再到平台型企業（創業小微，内外網貫通）三次曆史性組織疊代，是世界組織演化史的一個典型縮影。平台型企業是海爾對萬物互聯，人與物動态、實時、便捷交互的物聯網技術主動進行戰略性調整的時代産物。
自2012年開始實施網絡化戰略以來，海爾的組織逐漸演化為“平台+小微+創客”構成的平台生态圈。海爾集團被打造為用戶場景化體驗疊代的共享平台，是物聯網時代引爆社群經濟，共創共赢的誠信生态圈（熱帶雨林式的生态系統）。在這個平台生态圈中，小微是基本組織單元，創客是具體行動者。加裡·哈默認為，互聯網時代對企業帶來的最大挑戰是，企業經營的成敗越來越取決于能否為用戶創造持續的價值，而且企業難于延續科層制方式來鎖定客戶和消費者。這就要求企業真正地考慮用戶體驗，并将其動态的個性化需求納入整個組織驅動力之源。目前，在規模大、複雜性高的企業集團中，隻有海爾一家做到了真正砍掉中層，将決策權、用人權、薪酬權賦予員工，通過一個個“小微”團隊來動态滿足多樣化、個性化的用戶需求，并通過内部市場機制來優勝劣汰，實現資源在整個平台上的優化配置和互利共享。
後現代組織範式：海爾制在組織演化史上的坐标
海爾的平台型企業在組織理論上具有典型的範式意義。泰勒制、福特制、事業部制，以及僅僅實現外部網絡化的網絡型企業，在組織理論上均屬于科層範式，是與相對穩定的組織環境相适應的現代組織範式，自上而下的權力等級系統都是其資源整合的關鍵力量。海爾制則代表着後科層制的組織形态，是一種與不确定性的動蕩環境相适應的後現代組織範式。如表2所示，在美國學者達夫特看來，與現代組織範式強調秩序和邊界，進行大規模擴張和實施家長式領導不同，後現代組織範式強調創新、分權和無邊界，采用靈活機動的小規模組織形式，并将決策權下放到每個員工使之實施自我控制。
海爾制具有後現代組織範式的幾乎所有要素。在海爾，人人都是平台生态圈上進行創新、創業的創客，企業被拆解為一個個面向市場靈活機動的“小微”單元，組織沒有邊界、沒有領導、沒有KPI考核，員工自負盈虧、自我驅動、自我控制，人單酬合一，不再消極服從上級權威的命令，而是以用戶需求為導向進行價值創造。加裡·哈默對海爾的組織變革評價說：“海爾是打破企業家精神與企業規模之間矛盾的典範，每個雇員都是開放式的網絡，都有機會成為企業家。”他認為海爾制不僅可以解決歐洲企業官僚主義的大企業病，還有可能成為未來資源配置的社會模式。
海爾制克服了科層組織範式的諸多弊病，提供了與社群經濟相适應，并充分彰顯人的自由、平等價值的後現代組織範式。著名經濟學家哈耶克認為，有組織協調的中央集權公司（科層制）不能發掘和利用分配到的知識，隻有自由市場才具備這樣的能力。太陽計算機系統公司創始人之一比爾·喬伊則批判了科層範式的組織效率問題，他指出，為了最小化交易成本，我們沒有與最好的人選共同工作，而隻是選擇了公司有能力雇傭的人，這是一種相當沒有效率的組織方式。上述一切問題的弊端在推行社群化戰略的海爾制組織範式中均得到了克服。
社群經濟是張瑞敏提出的一個具有豐富理論内涵的重要概念，它将深刻影響未來組織管理模式及商業運作機制。張瑞敏認為，“物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動。它最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務”。這裡的“每一個人”既包括員工（海爾“人單合一模式”之“人”），也包括用戶（海爾“人單合一模式”之“單”）。海爾沒有專門的人力資源部，張瑞敏指出，“世界就是我的人力資源部”。他以社群的理念而非傳統公司的理念來經營海爾，實現了克裡斯·安德森在《創客：新工業革命》一書中對未來企業的暢想：“社區圍繞共同的利益與需求而建立，隻有必不可少的進程而已。社區因項目而存在，并非為了支持項目所在的公司而生。”“新型制造企業必須具有網絡公司的屬性，圍繞産品建立和管理社區，更好、更快、更廉價地設計出新産品。公司規模更小，趨于虛無、非正式。大部分參與者并非公司員工，他們在運行中組隊與重組，受到能力與需求的驅動，而非附屬關系與責任的鞭策。最佳人選為誰工作并不重要，如果項目足夠有趣，就會吸引頂級人才紛至沓來。”
通過組織變革，張瑞敏将海爾由一棵公司叢林中枝繁葉茂的“大樹”改造為開源社區上“小塊松散組合”的“塊莖”（德勒茲的文化隐喻）。西方文化本質上是以一種自明、同一、再現的主體為基礎構建起的總體性、中心化、層級化的樹狀概念符号系統。與此文化傳統相對應，科層制企業作為西方主流組織範式也被構造為一種“樹狀”隐喻，即中心化、層級化、總體化、确定性，井然有序的等級秩序。為降低生産組織的交易成本并提升生産效率，由泰勒制、福特制到事業部制的組織結構變遷過程，組織一直按照技術分工的邏輯進行縱向一體化，将産品上下遊操作流程盡可能地整合到一個企業内部，通過外部市場内部化并以權威體制和管理控制替代不确定性的市場機制。其最終結果是産生了類似于龐大樹狀體系的大型企業集團。
後現代主義者德勒茲認為科層範式的樹狀隐喻具有壓迫性，轉而提出一種“塊莖”隐喻，即繁殖的、循環的、多元化、蔓延性的，“去除了中心、解構整體、統一、層級的後現代意義上的實體”，如馬鈴薯與紅薯等可以“自我繁殖”的植物。塊莖沒有‘基礎’，不在某一特定地點生存，它在地表上蔓延，紮下臨時的而非永久的根，并借此生成新的塊莖，然後繼續蔓延。以社群思維經營企業，在平台上孵化具有自我生長能力的“小微”的海爾集團就類似于這樣的塊莖，其最終要打造的是獨木成林、生生不息的熱帶雨林系統。
張瑞敏充分将互聯網的技術優勢轉為化企業的持續創新和自我成長優勢。他認為，“互聯網首先在信息上進行了一場平權運動，過去企業中領導之所以是決策者和管理的主體，員工之所以是被動執行者和管理的客體，全因信息不對稱，信息是最稀缺的資源。互聯網讓稀缺變成了冗餘。這個壁壘的坍塌，直接帶來的一個結果是原先在市場前線和生産一線的最底層員工一下子成了最了解用戶和市場的人。”基于此，每個小微通過連接已經成為創客的員工與個性化的用戶，構造了自我管理、自我驅動，全員共治的動态合夥人機制。該機制使得海爾變成去中心化和具有自我繁殖功能的塊莖，在物聯網技術的支持下能夠瞬間捕捉各種市場資源并具有極強的“蔓延”功能。海爾制釋放了克萊·舍基在《人人時代》一書中所說的“無組織的組織力量”，通過自發鍊接和無邊界的蔓延，“人與人在工作中像日常生活那樣發生聯系，憑借感情、緣分、興趣快速聚散，而不是像機關、工廠那樣依靠正式制度長期固定化地強制在一起工作，人們恢複了部落社會才會有的濕乎乎的關系——一小群人自發聚在一起形成一個創業生态圈，在人情、意義和具體現象中體驗人生”。
海爾制的創立基于一種後現代世界觀，是物聯網時代人與人、人與物的新型關系在企業組織中的一種映襯，它實現了企業、員工與用戶産生量子糾纏式的作用。在愛因斯坦看來，量子糾纏是一種“超距範圍内的幽靈作用”，很遠距離的兩個量子之間互相有感應。張瑞敏認同丹娜·左哈爾關于“21世紀應該是量子管理學的世紀”的判斷，在2017年“首屆人單合一模式國際論壇”上，他指出：“我們現在需要把企業變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什麼動作、有什麼要求，員工馬上反應，就相當于一個量子糾纏。”正是基于這種後現代的世界觀，多年來他努力将海爾這個他親手締造的枝繁葉茂的“大樹”，成功拆解為開源社區上自由松散組合的“塊莖”。這種組織隐喻的根本轉變，使海爾制更加具備組織範式轉換的豐富理論意蘊。海爾制對科層組織的解構、對個體的賦能、對人與組織關系的重構，都在表明個體被組織異化而如機器之齒輪一般存在的消極狀态，将在物聯網時代以一種新的世界觀通過組織創新得以徹底改變。海爾制的産生表明，20世紀80年代以來的後現代管理思潮将不再僅僅是一種空想的價值訴求，而是一種已然發生且正在改變組織運行機制和商業世界的新管理範式。
由輸出産品到輸出模式：海爾制在中國企業史上的坐标
2017年9月，世界管理大師雲集青島分享海爾人單合一模式的研究成果。在“首屆人單合一模式國際論壇”會場，通用電氣家電業務（GEA）從CEO到中層、基層的代表，認真暢談學習和貫徹海爾人單合一模式的體會。這令《互聯網周刊》主編姜奇平教授十分振奮，他認為：“今天看到的是一種道路自信。它标志着管理的美式道路、日式道路，正讓位給中式道路。中國管理之路，因為是中國的，因而成為世界的，這是第一次。”海爾三十三年的管理創新完全具備開創與福特制（美國管理模式）、豐田制（日本管理模式）并肩并且超越它們的海爾制（中國管理模式）的潛能。但是，能否真正在文化自信的基礎上（包括海爾在内的中國企業目前依然更多地依賴西方著名學者的認可來界定自身的思想價值），将道路自信與制度自信真正延續到理論自信，開創具有普适價值的中國管理理論，依然任重而道遠。
并購是中國企業推行國際化戰略的重要選擇，海爾近年來通過三起重要的海外并購完成其産業的全球布局。2011年10月，海爾并購日本三洋電器，打通東南亞市場，并于2014年實現首次盈利；2012年9月，海爾并購新西蘭著名家電品牌斐雪派克，并迅速使其品牌價值提升20%，市場份額增長近50%，樹立了中國—新西蘭企業合作的新典範。2016年6月，海爾以55.8億美元的價格并購通用電氣家電業務（GEA），完成了迄今為止中國家電業最大一筆海外并購。與聯想集團早在2004年就以“蛇吞象”的方式并購IBM的PC業務相比，海爾的跨國并購起步并不算早，但海爾的特色是，在并購GEA、三洋和斐雪派克過程中，不僅向海外輸出産品、品牌和技術，還輸出海爾制這一中國管理模式。
作為“世界制造工廠”，中國絕大多數企業向世界輸出的是産品，差别是所輸出産品的科學技術含量不同，以及貼牌代工和自主品牌的不同。财經評論人吳曉波認為，如果從企業對“外貿（流通環節）—工廠（生産環節）—技術研究（科研環節）”三個環節的不同側重順序來區分，中國企業大體形成“貿工技”（以聯想為代表）、“工貿技”（以海爾為代表）、“技工貿”（以華為為代表）三種模式。無論哪種模式，最終都體現出向世界輸出中國制造的産品。海爾三起并購後的管理整合方式表明，中國企業在輸出産品的同時還有能力輸出管理模式。
張瑞敏以“沙拉模式”來形象地解釋海爾海外并購後的整合管理。他指出，“（海爾這個盤子裡）裡面有各種各樣的不同‘蔬菜’，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但‘沙拉醬’是統一的，就是人單合一。”對于日本三洋，海爾保留了三洋所延續的豐田制的團隊精神，但以人單合一模式改變了團隊精神的服務方向，将唯領導者至上變革為用戶至上。對于新西蘭斐雪派克，海爾保留了其制造工藝精良的“工匠精神”，但以人單合一模式将決策權、用人權、分配權讓渡給員工，将工匠精神導向面向全球範圍的用戶體驗。對于GEA這個有着120多年曆史的美國标杆企業的家電業務，海爾尊重并保留了其“契約精神”，但以人單合一模式使契約精神植入互聯網時代的非線性邏輯，以創業小微取代職能部門，使之市場活力得以充分激活。這三次并購整合，海爾将“海納百川，有容乃大”、“求同存異，兼容并蓄”的中國智慧發揮的淋漓盡緻，在保留被并購企業優良經營資源的前提下，成功地将海爾制輸出到美國、日本與新西蘭等世界各地。
中國企業走到這一步十分不易。在蹒跚起步的初創時期，中國企業連為國外同類企業進行代工、代銷的生産、貿易機會都求之不得，甚至想方設法以市場換技術，在組織管理層面更是将西方管理理論奉若圭臬，大力複制和移植西方管理模式。海爾、華為、聯想、阿裡巴巴、騰訊等衆多中國企業，最初都是從西方取得現代管理文明的火種，最終都努力擺脫“西方文明中心論”，走上自主創新之路，充分展現了企業經營領域的中國自信與中國智慧。如，騰訊的主要業務QQ剛開始是克隆以色列人發明的ICQ，微信最初則是跟進美國的Kik，通過不斷進行針對中國市場的技術應用創新，取得被模仿者遙不可及的成就；海爾也曾在技術上模仿德國，在管理上模仿通用電氣。
筆者認為，改革開放四十年來，在宏觀的制度環境之外，中國成功企業的逆勢反超得益于開拓進取和持續性創新，并且大體形成了五種創新模式：其一，體制創新，中國多數大型國有企業，其經濟效益得益于政策優勢和改制釋放的活力；其二，商業模式創新，以阿裡巴巴為代表；其三，技術創新，以華為為代表；其四，産品創新，以騰訊為代表；其五，管理創新，以海爾為代表。能夠成功進行這五類創新的企業是中國經濟崛起的骨幹力量，都會在中國經濟史上留下濃墨重彩的一筆。
目前，在這五種成功模式中，無論其代表性企業的未來經濟走勢如何，單從理論與思想的貢獻來看，隻有以海爾為代表的第五種企業最具管理學理論範式創新的意蘊，覆蓋從管理哲學到戰略、組織、領導的幾乎所有理論維度。隻有海爾在管理思想史與組織演化史上具有與福特、豐田同等乃至超越的曆史地位（當然不可否認國有企業、華為、阿裡巴巴等企業在中國工業史和商業史上的地位，本文重點分析的是組織管理思想，更關注管理思想史上的意義）。2016年海爾并購GEA并向GE輸出人單合一模式，在某種程度上标志着引領組織管理思潮的美國傑克·韋爾奇時代的結束和中國海爾制的崛起。中國企業告别企業經營的“西方文明中心論”，結束模仿、複制西方管理模式、制度和理論的時代，開始走進自主創新與引領世界的中國時代。這便是海爾制在中國企業史上的特殊地位和最重要的曆史意義。
除此之外，海爾制在中國企業史上還具有一些顯著的時代内涵與意義。這些意義根源于中國企業目前所處的三方面階段性時代特征：其一，中國企業目前處于互聯網時代；其二，中國制造業目前處于轉型升級的特殊階段；其三，中國企業目前處于中國特色社會主義新時代。從這三個方面來看，海爾制不僅提供了大型企業集團克服大企業病實施組織變革，開啟互聯網時代中國企業“去科層化”的組織革命的樣闆，還提供了通過大型企業落實和貫徹國家雙創與供給側結構性改革的樣闆，以及在新科技革命背景下傳統制造業進行互聯網轉型，通過“互聯網+制造業”實施“中國智造”戰略的樣闆。目前，中國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡、不充分的發展之間的矛盾。張瑞敏認為，“破解這個矛盾，就要把提高供給體系質量作為主攻方向，顯著增強我國經濟質量優勢，其中大企業的努力必不可少”。海爾制則成功地從企業層面對接了黨與國家的這一宏大發展戰略，而愈發具有時代意義。
2017年11月，《人民日報》頭版發表“用中國智慧創造美好生活——訪海爾集團董事局主席張瑞敏”一文。張瑞敏指出：“習近平新時代中國特色社會主義思想是我們黨邁進新時代、開啟新征程、續寫新篇章的政治宣言和行動指南，海爾将抓住新時代的新機遇，用根植于中華文化的人單合一模式為中國、為世界創造美好生活。”海爾自主建立的工業互聯網平台COSMOPlat，就是先進制造業與互聯網、大數據、人工智能深度融合的典範。張瑞敏認為這種互聯工廠改變了以往制造工廠單純生産産品的功能，“過去工廠提供的是産品，滿足人民的物質需要。現在我們的互聯工廠提供的是用戶的個性化體驗，滿足的是用戶的物質與精神的雙重需求”。也就是說，COSMOPlat為廣大民衆（員工與用戶）提供了通過企業組織來實現美好生活的平台。2018年1月6日，海爾集團召開創新年會，張瑞敏在年會例行的戰略指引環節演講的題目是“生活X.0：定制物聯網時代的美好生活”，明确将“美好生活”作為公司願景、經營哲學與戰略目标。在企業層面用中國智慧創造美好生活，是海爾制在新時代的特殊價值，進一步加深了海爾制向世界輸出的時代内涵和中國元素。正如張瑞敏所指出，“人單合一模式正引領世界管理潮流，我們正在證明中國企業管理模式可以成為最好的模式”。在21世紀這個中國大有作為的新時代，海爾制已然成為中國智慧、時代精神和世界格局三者融合結晶的管理思想象征，也蘊含着系統化的中國管理理論走向世界的信心。
本文責任編輯：高菁陽