組織隻有不斷适應環境的變化，才能基業長青。增強組織适商，并推行适應性領導，可以幫助企業不斷适應新環境，并在此過程中，推動組織不斷學習，主動變革。
适商是指适應環境變化的思維和能力。适商的本質是解決環境變化下的生存和發展問題。适應性領導是群體中的某個或某些成員面對環境的不确定性和模糊性，帶領其他成員進行探索和學習，進而推動變革和創新，建立起新的思維方式或觀念的活動。
哈佛大學肯尼迪管理學院羅納德·海費茨（RonaldA.Heifetz）教授認為，組織需要解決兩類基本問題，一類是技術性問題，另一類是适應性問題。技術性問題的特點是，問題本身的界定清楚，解決方法的執行路線也清楚。适應性問題的特點是，問題本身的界定模糊，解決方法的執行路線也模糊，需要通過探索和學習來明确問題，找到方法。适應性領導的目的是解決适應性問題，從而讓群體提升适商。
由于适應性問題和人的思維方式或觀念有關，所以解決适應性問題，非常具有挑戰性。1986年，美國挑戰者号航天飛機升空後73秒爆炸，機上七名宇航員全部不幸罹難。表面上看，這起事故是一個技術性問題，原因是右側固體火箭助推器的O型環密封圈在低于常溫的情況下失效。這場災難本來可以避免，有工程師在發射前提出了質疑，但是管理層選擇性地忽略了質疑。為什麼會忽略？本質的原因是工程師的深層思維模式是“條件完全成熟才能幹”，而管理者的深層思維模式是“有條件要幹，沒有條件創造條件也要幹”。這兩種思維模式并沒有絕對的孰是孰非，但如果缺乏協調和解決兩種思維之間沖突的機制，發生事故在所難免。
人類是有智慧的生物，能積累文化，能主動地選擇環境，甚至在一定範圍内影響和改變環境。包括組織在内的人類社會群體，應該一方面發揮文化積累的優勢，另一方面有意識地增強适應環境變化的思維和能力，即增強适商。
3-3-3結構圖
适商和适應性領導應該從群體層面來理解，而不把它們歸結到某個人的頭上。因為解決适應性問題，不能僅靠領導者，追随者的參與也很重要。在适應性的問題中，追随者本身就是問題的一部分，不能隻交給他們一個答案，由他們執行就可以。相反，他們必須參與到解決問題的過程當中，構成答案的一部分。
由于解決适應性問題需要群體成員的廣泛參與，組織應該對權力結構做出調整，讓對業務、市場和技術熟悉的員工擁有更多的權力，達到所謂“動車跑得快，動車組來帶”的效果。
把适商看作是一種群體的屬性，有利于占據管理位置上的人保持一種謙虛冷靜的心态。他們應該明白，一個群體的改變不僅是他們個人的某種特質、能力或行為，而且還是其他成員配合的結果。
本文的主要觀點可以用圖1來說明。圖1裡面包括了三個嵌套的三角形，每個三角形的頂點表示本文要論述的一個點。圖1中，AI是英文AdaptiveIntelligence的縮寫，意思是适商。AL是英文AdaptiveLeadership的縮寫，意思是适應性領導。在圖1中，組織适商包括了三個方面（AI1、AI2、AI3），适應性領導包括了六個方面，其中三個方面和認知（Cognition）相關（AL-C1、ALC2、AL-C3），三個方面和行動（Action）相關（AL-A1、AL-A2、AL-A3）。适應性領導作為活動，反映了領導過程，适商反映了結果。
增強組織适商的三原則
原則一（AI1）：守住文化核心
也許有人認為，為了增強組織的适應性，需要變、變、變。恰恰相反，在變化的環境中，組織需要必要的保守。适商不是為了改變而改變，而是為了守住和發揚組織的文化核心。文化核心就像是寶貴的孩子，我們不能在倒洗澡水的時候，把孩子和水一起倒掉。組織适商越高，就越會表現出文化自信，保持和發揚作為立身之本的文化傳統。文化中最核心的部分，也是最穩定的。守住文化核心，組織就能抵禦種種誘惑和幹擾，越有可能做到基業長青。文化核心就是組織的願景、使命和核心價值觀。願景反映的是一個組織希望自身達到的理想，使命代表了一個組織承諾要為社會創造何種價值。在願景和使命之間，因為使命帶有利他的特點，組織應該更強調使命。偏離了使命，組織的願景也将成為空想。牢記使命，不忘初心，才能永續發展。
文化核心不變，但反映文化核心的制度、流程和行為規範等應該與時俱進，不能因循守舊。例如，我曾經拜訪過一個企業，它的企業精神是艱苦奮鬥。員工們問我，現在生活富裕了，還需要艱苦奮鬥嗎？我說需要，艱苦奮鬥精神再過一百年也不會過時。不過，表現艱苦奮鬥精神的行為規範，應該改變。過去在惡劣的工作環境下忘我工作是艱苦奮鬥，現在為了企業的使命，給自己提出更高的創新要求，物質上不苦，但是腦力上苦。雖然形式上有變化，但是艱苦奮鬥的文化核心并沒有改變。
原則二（AI2）：勇于探索未知
為了增加适商，組織需要探索多種可能性。适應性無法通過克隆和複制來達到，必須要有變異的存在，也就是需要創新。創新缺乏效率，失敗是不可回避的成本。如果組織用效率的思想來從事創新，往往會在虛假繁榮以後收獲甚微。應該怎麼做？首先，組織要學會容忍失敗，營造一種讓員工勇于探索未知的氛圍，讓他們感到“隻要是高标準地要求自己，失敗了，也沒關系”。其次，要有容錯機制。在出現失敗時，重點考慮的不是問責個人，而是思考和改進系統，并給創新失敗的人提供重新嶄露頭角的機會。
在探索未知中，人們應該對“皮格馬利翁”效應有更多的信心。“皮格馬利翁”效應是指，在沒有經驗證據表明一個信念正确與否之前，如果付出不懈的努力，美好的理想和信念會變成有經驗支持的現實。“皮格馬利翁”效應遠遠不是人類行為的精神安慰劑。相反，它有重大的意義。作家茨威格在《人類群星閃耀時》中的一個紀實故事，生動刻畫了“皮格馬利翁”效應在人類曆史上的作用。1854年左右，一位美國商人居魯士·菲爾德開始計劃鋪設美洲到歐洲之間的越洋海底電纜。在當時，這個想法隻是在理論上可行，有太多的不利因素妨礙着這個想法變成現實。菲爾德經曆了四次失敗：第一次電纜鋪設了620公裡，纜車出現故障，電纜墜入海底，無功而返。第二次遇到惡劣天氣。第三次失敗最為慘痛。雖然開始的連接成功，但緊接着的三次失敗，讓菲爾德本人從英雄一下子變成了罪人，資金花光，信用喪失。1865年，菲爾德再次付諸努力，但很可惜，第四次電纜鋪設在快要抵達目的地的時候出現問題。1866年7月，第五次的努力終于獲得圓滿成功，遺失的電纜也被找到。兩條電纜把兩塊大陸第一次連接在一起，人類的創造力極大地縮短了時空的距離！
原則三（AI3）：允許多元文化
在需要不斷變革和更新的時代，組織文化尤其是成熟組織的文化，不能僅僅是一元的、大一統的。盡管文化不是用剛性的制度來管理人，但是一元的文化，會強化控制性而不是靈活性。強勢的一元文化可能讓組織在正确的道路上走得更快，從而成功得更快。但是也有可能讓組織适商減少，變得越來越不适應變化的環境。保留一些多元文化，有利于提高組織适商。
交響樂既有主旋律、主樂章，也有變奏和分樂章。類似地，組織需要在主流文化下容忍，甚至鼓勵亞文化的存在和發展。隻要亞文化不是由于不同政治利益而形成的，而是由于不同的客戶特點、分工、層級和地域形成的，就應該允許甚至鼓勵這些亞文化的存在。對一個組織來說，适商可能來自于某種亞文化和主文化的不一緻，甚至是建設性的沖突。如果一個組織中隻有一種文化，沒有亞文化，長遠來看，對組織發展非常不利。
如果亞文化更适應環境，今天的亞文化，可能變成明天的主文化。但是，即使亞文化成為主文化，也不是對文化核心的否定，而是對文化核心的豐富和創新。這是因為：第一，如果亞文化和主文化差異很大，在亞文化能強大到變成主文化之前，往往已經被主文化排斥；第二，如果組織中的某種亞文化通過否定文化核心，變成了主文化，有很大的可能性難以持久。
如果真的是文化核心發生了改變，那麼這個組織盡管名稱沒有變，但是從文化的意義上講，這個組織已經不再是過去的那個組織。例如，惠普公司盡管名稱沒有改變，文化核心已經發生了根本性的變化。從文化的意義上說，今天的惠普公司已經不再是當年兩位創始人休列特和帕卡德建立的那家惠普公司。
适應性領導的六大要點
适應性領導主要包括以下六個要點。其中要點一到三主要和認知相關，要點四到六主要和行動相關。完整的适應性領導，應該是知行合一的活動。
要點一（AL-C1）：跳出畫面，看清全局
發現适應性問題的基礎，是對問題嵌入的背景有全面深刻的了解。适應的目的不是為了局部最優，而是希望在盡可能的情況下，達到全局最優。
海費茨教授認為，要發起适應性領導活動的第一步，就像是從舞池中走出來，走到一個有全局視野的陽台上，認真觀察舞池中人們的言行舉止。看清全局後，再回到舞池中，嘗試其他的步驟，有時可能需要反複進出舞池。在這個比喻中，舞池指的是工作場所，陽台用來形容能觀察到全局的位置。
管理學大師德魯克認為，要看清全局，需要把自己想象為旁觀者，所謂“旁觀者清”。很多人無法暫時擺脫個人或本位利益得失對思維的限制，而這種限制恰恰是跳出畫面，看清全局最大的障礙。因此，實踐中把自己想象為旁觀者并不容易，需要刻意訓練。
跳出畫面，看清全局的過程中，需要跳出多遠？筆者認為，中等距離是最合适的觀察和思考的距離。這裡的距離不是指物理距離，而是認知和心理距離。離得遠，我們看不清認識對象；離得近，認識對象的細節呈現太多，會變得糾纏不清。決策的旁觀者往往會在觀察中發現秩序，并宣稱秩序具有普遍性。可一旦他們的角色轉換為決策者，變成局中人，就會感知到各種形式的混亂和不一緻。因此，跳出畫面後，如果要真正理解全局，看清全局，往往還需要多次出畫、入畫、再出畫、再入畫的循環。
要點二（AL-C2）：識别适應性問題
識别出适應性問題，并找出問題産生的根源，才能對症下藥。技術性問題和适應性問題往往同時出現，需要區别它們。海費茨教授提出過一個經驗方法，如果解決一個問題後，過一段時間類似的問題又重新出現，這個問題很可能就是适應性的問題，而不是技術性的問題。适應性問題之所以難，是因為想要解決它，需要人們從思維方式和觀念上發生轉變。
私營企業在發展過程中，會遇到以下兩個常見的适應性問題：第一，從人治到法治的轉變；第二，表面看是市場經營出現了問題，實際上是創始人能力達到極限的問題。如果企業創始人不能意識到這一點，會出現高管頻繁換，但企業卻走不出困境的現象。相反，如果企業的創始人意識到這一點，就有利于企業采取各種機制來應對。例如，聘請更有能力的CEO、提高企業的學習能力、強化制度化建設等。在應對這些适應性問題的過程中，企業的創始人是否能帶頭轉變思維很關鍵。如果創始人把自己的權威、榮譽或情感淩駕于企業之上，而不是以利于事業發展為出發點，就很難做出根本性的轉變。
國有企業改革進入深水區之後，最難的問題就是适應性問題。以國有企業三項人事制度改革為例，思路很清晰：員工能進能出，幹部能上能下，工資能高能低，但是推行過程中阻力重重。最本質的原因，是國有企業文化體系中一些固化的觀念，尤其是國企幹部中的官本位思想，以及員工和企業過度嵌入的關系。
這些固化的觀念是阻礙改革的适應性問題。根深蒂固的官本位思想導緻一些國企幹部習慣于向上看，過于關心上級的喜好，而不真正關心企業的市場地位。解決國企的适商問題，需要國企幹部的考核更市場化，更注重業績。對幹部的評價應該更民主化，加大群衆對幹部的評價比重，全面評價幹部的綜合素質和能力。另外，在不少國企中，員工和企業之間是一種過度嵌入的關系。固化的觀念是：員工是企業的主人，企業要為國家維穩，國家要為企業兜底。這種觀念下，一些國企一方面留不住人才，另一方面又沉澱了沉重的人員包袱。如果要走出困境，需要轉變員工的思想。不僅提倡員工是企業的主人，更應該提倡員工是工作的主人。國企是屬于全國人民的，在國企工作的員工，主人的身份占一部分，但大部分的身份是管家。管家能力強，幹得好，必須獎勵，但是不宜混淆主人和管家的身份。對于能力強的管家，東家的代表（即國資委和各級地方政府）應該進一步放權，讓管家能在規則範圍内自主決策，激發他們的工作熱情。
盡管解決國有企業的适應性問題非常有挑戰性，但前景令人樂觀。在國企的管理隊伍中，有一批能力出衆、改革動力強的高層管理者。一旦把這批管理者選拔出來，放在一把手的位置上，企業就能發生可喜的顯著變化；其次，在國企中還有一批年齡大緻在30到40歲的中層幹部，他們的管理思想也很市場化，并有推進改革的強烈願望，和其他觀念保守的中層之間差别很大。他們将成為轉變國有企業中傳統思維方式和觀念的中堅力量。
要點三（AL-C3）：清楚地知道利益相關方的關切點
解決适應性問題，需要清楚地知道利益相關方的關切點。在此基礎上，充分照顧到各方的利益，建立起最廣泛的同盟。由于人們擔心各種損失，包括有形的利益損失和無形的心理損失，因此在思想觀念上傾向于保守，如果遇到和自己的觀念不同的事實，他們會選擇性地使用信息，甚至曲解信息來維護自己已有的觀念。隻有清楚地知道人們的關切點，緩解人們對于變革的擔心，才能獲得最廣泛的支持。
我參加過一項咨詢項目，是幫助一家有深厚文化積澱的國有電力企業做文化建設。包括高層和中層在内的企業管理人員，都認可課題組通過文化診斷發現的問題，也對文化變革的大方向有共識。但是，在讨論文化理念層的具體措施時，能明顯感覺到企業的高管和企業的中層管理人員有不同的關切點。一把手年輕有為，希望通過有魄力的文化變革，帶動企業的經營和管理水平更上一層樓。資深的中層管理人員則擔心文化變革用力過猛，威脅到既有的權力和利益格局，甚至威脅到他們的崗位。最終通過的方案，是在保持大原則的基礎上，反複磋商的結果。例如，對于企業精神的表述，重要的修改就達四次。
國有企業人力資源改革的關鍵，在于培養起能力強的員工隊伍。越是能幹的員工，越不擔心流動。隻能抱着一家企業不放手的，往往是能力有限的員工。因此，應該把員工的關切點從終身雇傭，引導到擁有受雇傭的能力上來。需要強調，此處的能力是指在市場上有價值的能力。這需要國有企業把人才培養機制的優先權提升，加大投入，并通過内部流動機制，例如輪崗，或通過建立内部人力資源中轉池，鍛煉員工的适應性。應該去除阻礙人才在國有企業内部發展的制度化因素，在提拔人才時，堅決突出有市場競争力的能力因素，培養組織上下尊重市場、認可能力的意識，改變“隻要聽上級的話，就是好幹部”的現象。
要點四（AL-A1）：營造和保持适度的壓力
根據埃德加·沙因教授的觀點，要使人們思想發生轉變，首先需要讓他們有生存焦慮。但是，組織不能隻是增加這種擔心。擔心過度，人們會對改變的信心不足，同樣也不會産生改變意願。其次，組織需要幫助人們克服學習焦慮。學習焦慮是指對适應一種新環境所需要付出的努力的擔心，擔心自己改變不了。對于大部分人來說，當思維方式和觀念需要轉變時，内心下意識是抵制改變的。
沙因教授指出，人們抵制變革，有三個階段。首先會否定改變的意義，認為改變并不重要。如果頂不住，會推卸改變的責任，認為改變和自己無關，如果要改變，也是其他人需要改變。如果還是頂不住，改變已經成為大勢所趨，會想辦法和變革的發動者讨價還價，維護自己的既得利益。對于領導者來說，如果人們開始讨價還價，應該把它看作是一個積極的信号：這說明人們已經準備要改變了。
如果說生存焦慮是推動改變的力量，那麼學習焦慮是阻礙改變的力量。生存焦慮如果小于學習焦慮，人們不會改變。比較好的方式是，組織保持适度生存焦慮，但同時減少人們對改變的學習焦慮。如何幫助人們克服學習焦慮？最重要的是，營造一種在改變過程中的心理安全感，即人們在探索性地做出改變的時候，不會擔心因為出錯而受到懲罰。這個安全感和生存焦慮并不矛盾。生存焦慮是讓人們意識到不變不行，心理安全感是指一旦人們決定投身于改變中，他們在多大程度上感到改變是安全的。
人們之所以有學習焦慮，主要是擔心未來前景不明，自己不能勝任新環境，出錯後會有利益損失，或者沒有面子等等。因此，在營造心理安全感時，要鼓勵人們有信心，并提供培訓和鍛煉的機會，讓人們感到未來有光明的前景。讓人們知道在改變的過程中不會有明顯的利益損失，甚至誰先改變了，誰先受益。相反，如果沒有心理安全感，人們就會想辦法回避失敗，抵制改變和創新。
華為公司的領導人任正非先生在這方面有傑出的表現。他在華為還沒有真正遇到危機時，就大聲地提醒員工，“冬天要來了”，用“華為的紅旗還能打多久”，“下一個倒下的會不會是華為”這樣的話，來營造一種危機氛圍，讓員工們警醒，保持一種積極求變的心态。當行業的寒冬真的來臨，他又大聲疾呼：“冬天來了，春天還會遠嗎？”給幹部和員工們鼓勁。華為公司在不斷的探索中，走出了一條國際化的道路，開辟了新的市場增長點。
要點五（AL-A2）：在信任的基礎上，開誠布公地探讨矛盾
醫生面對疑難雜症，要想取得好的治療效果，需要和病人建立起相互信任的關系。為了解決适應性問題，領導者也需要和他人建立起信任關系。否則，人們很難接受改變。信任來自于領導者和他人之間根本利益的一緻，以及領導者過往的聲譽和品德。
在信任的基礎上，雙方應該坦率地直接面對适應性的問題，不能回避和轉移矛盾。否則，頂多延遲适應性問題，等到問題再次爆發會表現得更為激烈。适應性的領導者會把人們的注意力聚焦到矛盾上，讓人們感到不适，但卻創造性地引導人們解決矛盾。GE公司的前CEO傑克·韋爾奇上任之初，接手的是一個彌漫着官僚主義氣息的公司。他上任後，坦率地面對矛盾，推行了一系列新的經營和管理措施，把GE重塑成一個充滿活力的巨無霸公司。例如，公司當時存在大量的冗員，必須縮編。在韋爾奇的推動下，公司實施了稱為“271活力曲線”的績效管理措施。這裡面最難的，是10%的員工要被淘汰。韋爾奇告訴管理者們，如果不能在員工職業早期就發現這最差的10%，不僅是他們作為管理者的失敗，在道德上也是一種僞善。因為當企業業績下滑，必定會有一個CEO上台，并迅速做出裁員。如果因為管理者的僞善，導緻員工到了職業的中後期才被裁，對于他們來說更殘酷。韋爾奇讓管理者不僅直面一個很棘手的難題，即淘汰不合格員工，同時也啟發管理者們認識到淘汰不合格員工的積極意義，使管理者們在面對被淘汰人員的時候，減少了道德上的負罪感。
适應性問題需要人們一起行動起來，共同去尋求解決方案。在這個過程中，領導者沒有标準的答案，但是能問出正确的問題，明确努力的方向，以及在這個過程中給予人們充分的鼓勵，争取各種資源。我的一位MBA學生曾說，領導就是給人方向，給人希望，給人力量。這句話用在這裡，非常合适。
我的父親曾經做過一個手術，術後不停打嗝，睡不了覺，很苦惱。主治醫生對此束手無策。我和母親萬般無奈，求助于一位多年的老朋友。他是一位全科醫師，自學成才，有豐富的經驗。他幫助我們分析打嗝的原因，指出可能是手術後，個别神經沒有複位，這給我們尋找辦法指出了方向。最後，我們摸索出來的方法是：在保證傷口縫線安全不裂的情況下，讓我父親聞加熱過的辣椒面産生的刺激性味道，激烈地打噴嚏，居然神奇地治好了打嗝！我在親曆過這個事情後，對于臨床醫學實踐中需要面對問題的複雜性，印象深刻。我之所以舉這個例子，是因為管理實踐和臨床醫學之間，有很多類似的特點。即，在面對複雜問題時，權威不見得有标準答案。即使有，也不見得對自己有效，很多時候隻能在方向明确的前提下，由人們自己去探索合适的解決方案。
要點六（AL-A3）：讓轉變中的人們參與到行動中
人們對于被動接受的指令難以産生承諾感，從而容易放棄。因此在變革的過程中，要廣泛聽取群衆意見，讓受到影響的人們參與到變革中來。讓人們支持一項工作最好的方式，就是讓他們參與到工作中來。心理學研究發現，當人們處于模糊情景中，或者還沒有形成穩定的态度時，人們根據自己的行為來推斷他們的态度。因此，讓人們更新思維和觀念的一個好辦法，就是動員他們行動起來，大膽地做出嘗試。
我國在50年代末、60年代初的時候，以鞍鋼為代表，創造出了“兩參一改三結合”的管理模式。“兩參”即幹部參加生産勞動，工人參加企業管理；“一改”即改革企業中不合理的規章制度；“三結合”即實行企業領導幹部、技術人員、工人三結合的原則。這是一種非常好的符合适應性領導的管理模式，不管幹部或工人，都能從活動中獲益。可惜的是，在那個政治挂帥的年代，這個管理模式在執行中逐漸背離了解決适應性問題的目的，變成形式化。
“兩參一改三結合”的管理模式，對于今天的企業，尤其是國有企業，仍有借鑒意義。觀念的轉變不是憑空發生的，需要有行動的抓手。要真正有效果，需要從企業的高層開始，轉變工作作風，堅持“兩參一改三結合”的管理模式，帶動整個企業通過行動來提高組織适商。
韋爾奇在美國GE公司主導發起了“群策群力”（Workout）的活動。韋爾奇認為，解決龐大官僚機制所帶來的問題，清除官本位思想，最有效的辦法就是調動一線員工，參與管理決策，集思廣益，從而使複雜的運營管理得以簡化，運營效率得以提升。韋爾奇回憶道，八十年代後期，他在GE的培訓中心，與學員交流時，鼓勵學員提出各種問題。韋爾奇認為，“我們必須改變這種狀況，我們必須解決這些問題，我們必須把了解問題答案的一線員工帶到現場決策中來，我們必須要求言行不一的管理者直面員工”。“群策群力”活動把管理人員和員工充分調動起來，通過切實有效的行動，打破了管理人員和員工在過去官僚機制下形成的思維慣性，激發出了群體适商。
結語
在當今這樣一個複雜多變的時代，解決适應性問題對于組織來說，變得更重要。那種解決技術性問題的領導方式，即“領導高瞻遠矚，下屬埋頭執行”，将越來越難以奏效。作為領導者，應該讓廣大員工更有機會發揮積極性和主動性，願意并能夠在崗位職責範圍内做出決策，提出改進建議。組織需要的不隻是人的一雙手，更需要他們的腦子和心，需要他們用好自己的知識、經驗和判斷力。
我曾經提出過“高賦能組織管理模式”，是指通過幫助員工建立使命感，授予幹工作的自主權，增強員工的能力，充分調動員工工作内在積極性的組織管理模式。這種模式的關鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權力，從而有更多決策和行動的自主空間。适應性領導無論在理念上，還是在操作實踐上，都和高賦能組織管理模式非常契合。
我相信，适應性領導配合高賦能組織管理模式，将發揮出巨大的威力，通過提升組織的适商，助力組織基業長青。
（感謝：本文在撰寫過程中，得到了多名同事和朋友的幫助，他們是：張德、謝偉、李海、王小晔、窦亞麗。在此向他們表示衷心的感謝！）
本文責任編輯：羅茜文