按照定義，當一家公司掌握了至少兩種創造價值或價值變現的途徑時，我們就可以認為它實行的是多元化商業模式組合。例如，奈飛公司采用了兩種獨特的商業模式，即郵寄DVD和在線流媒體，讓消費者既可以選擇實體租賃，也可以選擇數字租賃以及包括定制推薦在内的在線增值服務。商業模式的多元化幫助奈飛擴大了在美國的市場份額，這反過來又成為其國際擴張和擴大産品組合的跳闆。
奈飛的成功，證明了多重商業模式的有效運作能夠讓組織更具競争力。但在實踐過程中，不同的商業模式之間可能會形成直接沖突，進而導緻自相殘殺和資源稀釋。例如，戴爾公司的直銷模式當時非常成功，引得IBM、惠普和康柏紛紛效仿。但這些跟風的公司發現，同時采用兩種商業模式會漸漸破壞自己已有的競争優勢。直銷商業模式并沒有産生協同效應，相反它不僅需要不同資産和新能力的支持（譬如靈活的生産線和重組供應鍊的能力），還可能疏遠經銷商。
公司如何才能評估運用多重商業模式是否存在優勢？什麼時候聚焦在少數商業模式上才是明智的？為了增進對于商業模式的理解，我們提出了一個基于三大核心問題的框架。
問題1：在思索商業模式多元化時，我們究竟應該考慮哪些因素？管理者在思索商業模式的多元化時，首先要評估組合中的商業模式能夠在多大程度上共享資源。公司如果能夠共享不同商業模式下的實體資産，就可享受範圍經濟效應并消除冗餘。
值得思索的另一個問題是，附加的商業模式是否會産生能夠助力現有業務的寶貴資産。舉例來說，F1車隊除了比賽以外，還會向競争對手出售引擎和變速箱之類的高級零部件，以獲取有關零部件性能的珍貴數據——這種無形資源讓車隊不僅能夠進一步發展自己的技術，赢下更多賽事，還能夠以更高的價格去銷售未來研發的引擎。在這種情況下，兩種商業模式就形成了積極的互補。
問題2：如果決定在現有組合中加入新的商業模式，我們應如何評估和優化其價值？商業模式多元化讓公司能夠最大程度地利用現有資源，同時發展出可以提升其跨業務活動價值的能力。因此，管理者首先要自問：我提出的新商業模式在滿足市場重要需求的同時，是否還有助于最大程度地利用我當下擁有的資源基礎？
以亞馬遜為例，它從在線售書這個單一商業模式起家。為強化公司網站應對巨大流量的能力，它在性能強大的服務器和開發自動化網絡基礎架構上進行了大力投資。經過多年的發展，亞馬遜掌握了網站和數據基礎架構開發方面的寶貴專長，它為數以千計的公司（包括奈飛、西門子和沃達豐）提供網站服務和基礎架構，并逐漸成為領先的雲計算服務提供商之一。
問題3：經過一段時間後，我們應該如何修正商業模式組合？對于管理者而言，定期精心檢查組合的協同效應是非常關鍵的。與其他形式的公司多元化一樣，商業模式多元化并不一定會帶來出色的業績。當商業模式無法産生預期的協同效應時，管理者不應該害怕去改進、精簡乃至剝離組合中的商業模式，他們應該去關注和支持那些最具戰略意義的活動。