如今，我們正在經曆一波新的科技浪潮。人工智能相當于21世紀的電力——為萬事萬物提供動力。人工智能具有一種特殊的屬性，它能夠取代大規模生産和大衆營銷成為競争優勢的基礎。它可以掌握個體的需求，然後自動地為其大規模定制産品。公司還可以通過便捷的規模租借保持靈活和專注，從而以更低的成本和更少的精力付出，更迅速地應對需求和環境條件的變化。
因此，規模化公司會發現自己被去規模化的競争者圍困。例如，Stripe向大銀行發起挑戰，愛彼迎從大型連鎖酒店那裡争奪客戶，沃比帕克正在威脅到各大眼鏡品牌的生存。如果去規模經濟在這個商業新世界中将占據主導地位，那麼那些大型規模化公司又該如何競争和發展呢？它們可以從以下三種方式入手：
1.成為平台寶潔的“聯系+發展”計劃會向外部尋求研發創新方案，而自己則定位為縫隙産品平台，可租賃給大量不斷發展的專注型小企業。這樣的定位既有利于公司本身（可以獲取去規模化新産品的部分價值，而不是與之形成競争關系），也有利于産品創新者（可以“借用”寶潔的分銷、營銷和知識資源，将自己的産品推向市場）。通用電氣有一個基于人工智能的平台Predix，它可以收集工業産品的傳感數據，利用這些數據為客戶優化産品。沃爾瑪收購了人工智能平台Jet，該平台通過分析一系列因素，包括顧客訂購數量、顧客與産品的距離，為消費者提供盡可能低的價格（甚至比沃爾瑪的價格還要低）。Jet上的大多數産品都來自2,000多家獨立零售商。
“聯系+發展”、Predix和Jet都是其他大型公司可以效仿的平台榜樣。譬如，電力企業就可以采用平台思維模式，将自己的電網變為能夠支持數千家小型能源生産商的系統。同理，大銀行也能夠成為更聚焦的小型金融類應用平台。
2.注入絕對的産品專注力随着公司的發展壯大，它們的專注點會逐漸迷失在流程步驟、官僚作風、公司政治、股價關注以及一大堆其他事項當中，但這些事項與為目标市場提供偉大的産品毫無關系。去規模化時代的大公司應該力争讓自己看起來更像是一個由小公司組成的網絡，每家小公司都一心一意緻力于生産完美契合細分市場的某款産品，因為其他方面的能力都可以向大公司租借。
3.通過動态的重新捆綁謀求增長一旦公司知道自己的某一種産品存在特定的客戶，它就可以為這些客戶提供産品組合中的其他産品。換句話說，大公司可以将針對每個客戶定制的産品捆綁在一起，有針對性地捆綁銷售不同的産品組合。動态的重新捆綁使得公司可以享受規模化的優勢，同時又無須真正構建規模。公司能夠保持靈活性和創新性，專注于産品，利用自己的産品組合來擴大針對每一位客戶的銷售。