文/錢麗娜
商業曆史學家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出了“結構跟随戰略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構都是随經營戰略的變化而變化。錢德勒描述了自1920年代起美國四家在行業内占有優勢地位的大型企業如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結的事業部制結構轉化，以此來設法解決成長和多元化的挑戰。
錢德勒的戰略至今依然适用，但是在實踐中，貝恩公司全球合夥人陸建熙（JamesRoot）和石教立（StephenShih）觀點是，組織通常會犯兩個錯誤：錯誤之一是組織演進速度不夠快，無法适應戰略的轉移。錯誤之二是全新的組織設計與業務創造價值的方式不相匹配。
組織如何避免這些錯誤，來确保戰略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來定義整體的運營模式，定義藍圖來看資源如何組織運營，以此來達成戰略。
運營模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術整合實現關鍵能力的方式——必須加以清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細緻的組織設計才能跟進。
設計一個正确的運營模式的關鍵第一步是把戰略轉化為一組設計原則——簡單但特定的說明用來定義組織必須做什麼以使得戰略得以執行。一個仔細起草的設計原則通常有7~15條說明，幫助領導團隊圍繞客觀标準來設計運營模式。這個方法可以在整個公司、一個業務單元或是一個獨立的功能中加以應用。
定義關鍵點
設計原則詳細說明了運營模式必須加以支持的戰略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優勢以及有礙未來戰略實施，必須加以改變的方面。（如圖1）
設計原則可以覆蓋很多範圍，但通常需要強調與業務最相關的一些領域的組合。
■專注于業務中特殊資源的價值。例如，Olam國際是一家以新加坡為基地的商品貿易公司，它有一個清晰的到農場大門的供應鍊優化原則。結果是，公司經理人将與當地的農場主建立關系放在最為優先的事項中，因為那些農場主才是價值鍊的開端。
■召集關鍵決策。正确的運營模式應該讓重要決策更快更有效。好的原則通常會指明特别的決策形式，新模式應該加以支持。比如，一家消費品公司指明“全球品牌的執行，包括定價和促銷決策都應該高度下放。”
■正确地界定商業邊界和範圍。确保模式反映了業務在消費者、成本和能力分享方面的機遇，一家消費品公司意識到市場已經進化，它的産品在未來應該進行全球化，于是進行了這樣的原則定義：産品開發和品牌應該全球化管理，同時保持當地的銷售、市場營銷和消費者洞察。
■解釋滿足戰略目标的必要能力。比如“支持重複的産品設計流程，平衡消費者需求與技術便利性”或是“允許我們更方便地增減業務。”尤其是可從後一個原則中推斷出一個運營模式，即各業務單元采用最小整合的方式。又如，一家飲料公司将獲得25歲的男性顧客列為戰略優先。它設計的原則是加強對這部分客戶的洞察，強化銷售點執行，這是運營模式中需要強調的兩個能力。■明确組織需要保持的優勢，解決弱勢。一家并購了一系列業務的公司所針對的都是相同的終端客戶，因此把原則定為“我們進入市場的方式要便于經銷商與我們做生意。”
一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業化，改進不同産品領域的合作，同時減少官僚。”
公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網上業務的公司經過了一系列的并購，它的原則是“保持企業家精神，那是驅動我們過往成功的因素。”這一說明指導着新型的業務模式，包括業務單元領導保留着總經理的諸多責任。
■明确提升規模和專業能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個采用共享服務的業務單元，如果需求超過80%，必須承擔起服務的責任。”
将設計原則帶入工作
當一個高級經理團隊評估不同的運營模式選擇時，設計原則的實用性就可以體現出來。一家服務公司花了12年來并購業務，建立起全球性的強大集團，但它的運營模式并沒有完全放大公司的規模或是全球能力，比如通常的采購或是品牌。同時執行團隊分成兩部分，一部分要求以國家為基礎的運營模式，而另一部分則是推動更加集中的模型。
因此，團隊提出了七個原則，目标對準改進當地的力量和靈活性，同時借助于全球規模來提升優勢。根據那些原則，高級領導者可以客觀評估四種運營模式。這一模型同樣明确了促進國家間合作的機制。
進入有關運營模式解決方案的讨論前，讓高級經理團隊關注原則最終會加快模式的開發。高級領導者自己需要花足夠的時間來讨論、提煉，然後才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權是難以達成這一效果的。
通過“狗食”測試
陸建熙提到，有效的原則有三個特點。
第一，事實真實，以便在複雜多變的環境中保持客觀。當公司決定改變運營模式時，其後的讨論可以減少情緒上的抵觸。基于事實的戰略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。
其次，足夠清晰，能幫助高級經理人權衡利弊。一家大型的工業公司決定于幾年前重新設計運營模式，高級團隊花了大量的時間來構想設計原則。但是CEO擔心這些原則太過泛泛，“這些原則可以應用到狗食品公司嗎？”這是他的提問，因為空泛的原則無助于不同運營模式的評估。
他的問題盡管是個玩笑，但卻是一個非常現實的挑戰：泛泛的聲明，比如“提升規模”或是“創造一個簡化後效率提升的組織”雖然感覺良好，但是說服力有限。任何一個成功的運營模式都是從一個特别的，清晰的原則開始，幫助區别不同運營模式的選擇。對一個運動裝備制造商而言，泛泛的“通過不同門類增進合作”包括的有用指導很少，不如“根據不同時令，讓交付至門店的服裝和鞋更為容易。”
第三，簡潔。最佳原則應該放在一頁裡。如果超出，最好找出那些最為重要的原則。
如果上述三個原則把握不好，流程就會出問題。（圖2是領導人要注意避免的陷阱）