到2015年底，從神奇工場轉崗至移動業務集團的陳旭東接替劉軍已經半年。從推進收購摩托羅拉移動之後的全面整合工作，到實施“超級産品經理”制度，履新之後的陳旭東異常忙碌。“旭東現在的時間都不是以小時來計算，而是以每分鐘來計算的。”一位聯想移動事業集團内部的工作人員透露。半年之前，楊元慶在被批露出來的一封企業内部溝通郵件中的那一席話還曆曆在目。“你們太慢了，拿榔頭敲都敲不醒！”最初力主推行超級産品經理制度的，正是楊元慶本人。
“一個個業務，都要有人從端到端地去看。要把業務當作自己的事情，成為owner，有歸屬感。”楊元慶在移動事業集團換帥之後的一番講話，催生了超級産品經理制度。
從B2B到B2C的轉變
“‘超級産品經理’其實是一個團隊，而不是個人。”聯想移動業務集團産品總監王豐告訴記者。在王豐看來，聯想推行超級産品經理制度，是一場從B2B到B2C模式的變革。“過去相當長一段時間内，聯想的産品一直都主要按照運營商的要求來做，運營商相當程度上主導了對産品的定義”，王豐說，“在2014年之前很長一段時間，運營商占聯想手機業務的比重超過50%的比重”。所謂運營商主導，是指聯想手機以運營商的要求為準進行生産，而不是直接到達用戶，直接考慮用戶感受。“雖然運營商也是會考慮用戶感受的，但是運營商感受用戶實際需求，會存在很多偏差，而聯想這一端是感受不到的。”王豐說。
運營商主導帶來的第二個後果是配置冗餘。“很多時候，我們隻是按照自己的意志，或者說是運營商的要求，在各個細節上都去挑戰行業的極限”，負責P1手機的高級産品經理李鵬告訴記者。“比如對手機天線的設計，去年聯想的一款産品一定要在天線的位置上噴塗一層漆，不讓它裸露出來，這種在用戶看來根本沒必要的設計會在每一台機器的成本上額外增加一美元。”
冗餘配置是指廠商過于自我陶醉地在一些根本不會影響用戶體驗的細節上追求極緻，用戶最終并不買賬，而廠商白白地增加了成本。“另一個例子是2k屏幕，也就是所謂的QHD屏幕”，王豐告訴記者，“之前的一款産品使用了QHD屏幕，與1080p的屏幕相比，在那個時候使用QHD屏幕，用戶在95%的使用情況下是根本無法分别出更高清的感覺的，這更多地隻是參數上的提升，而不是最終用戶體驗的提升。但是，過于追求參數極緻的代價就是，待機時間縮短，CPU運速放慢，手機其他的性能降低。”
王豐介紹，從2014年開始，中國的手機市場發生很大變化，由運營商主導的市場迅速從超過50%的比重下降至20%多，“聯想必須調整。我們要直接考慮用戶的感受，以用戶為中心，而不再過多地參考運營商給我們的那張‘白皮書’了。”
放權，讓信息最全面的人做決策
在“超級産品經理”制度中，另一個“新政”是前端決策，給身在前線的人決策權，而不是後端的“老闆”們。王豐說：“移動事業集團以前的架構是一個很大的矩陣結構，每一個産品經理上面都會有一個直線經理，每一個直線經理負責幾條産品線，直線經理上面才是VP級别的人。每逢涉及産品的重大決策，都需要層層向上彙報。”這樣的工作方式帶來的直接問題是，決策往往都是由信息最不全面的人做出的。“随着層層彙報，信息的真實性和準确度不斷遞減，雖然領導會最終承擔決策之後的責任，但是信息最充分的前端人員無法做決策是一個很大的問題。”推行超級産品經理制度之後，聯想移動事業集團拿掉了“直線經理”這一層級，每一個産品經理向上溝通時，可以直接找到VP。推行“新政”之後，身處一線戰場的超級産品經理們有了更多的決策權。李鵬介紹說：“一些需要增加投資的決策，還是需要向上面彙報的；而一些雖然重要但卻不緊急，也不需要增加投入的決策，由超級産品經理團隊自己決定就好，不必一一彙報。”負責樂檬X3的王豐也有同樣的感受，他拿起手上的一台樂檬X3說，“我負責的這款産品，從它的核心賣點，最主要的ID和規格，都是由團隊做出的決策。我們當然會呈現給領導看，但是上級不會過多地幹預。”
雖然得到了放權，但壓力也随之而來。“的确是有壓力的，過去領導做決策，後果由上級承擔，但現在自己要對自己的決策承擔後果，這就是一個新的變化”，李鵬坦言，得到放權之後，對自己的工作能力的要求不是變小了，而是變高了很多。“團隊裡每一個人對我的信任，都是基于相信我能夠把這個項目做好，一旦做不好，就要承受從用戶到團隊的罵聲”，李鵬笑言，如果因為項目沒做好，大家的獎金拿不到，甚至整條産品線被砍掉了，他會很不好過。
放棄舊方式，加入新軍團
據了解，移動事業集團的這場推行超級産品經理制度的變革，最為忙碌的不僅是這個業務集團本身，還有人力資源部。聯想的人力資源部對超級産品經理配套的獎懲體系做出了新的安排，有傳言說陳旭東将會用20%的産品收益返還給超級産品經理團隊作為獎勵。當記者向産品經理求證這個數字是否屬實時，李鵬笑言：“屬實，但是到現在為止，每一個産品還都沒有到要發獎金的時候，因為産品剛剛投放市場沒多久。”
設立與普通員工不同的獎金政策，也是超級産品經理制度很重要的一個環節。李鵬說：“所有加入超級産品經理團隊的人，都簽過一個契約。他們放棄了之前那套獎懲體系，宣布從此就與所在的這個新團隊和新産品榮辱與共了。産品做得好，大家一榮俱榮；做得不好的話，一損俱損。”建立超級産品經理團隊，類似于将過去的大型集團軍分散成強有力的小集團軍，聯想希望每一個小集團軍都有獨立作戰的能力。“品牌多不是問題，如果每一個品牌都是可以獨立作戰的生龍活虎的兵團，才是我們希望的”，楊元慶在移動業務集團領導團隊的講話中說。
“之所以放棄過去‘常規軍’中的種種待遇而選擇加入新生的‘特種兵團’，是因為我們看到了在目前這個時代，市場變化非常快，消費者需求變化也非常快，以前PC時代爛熟于心的大集團軍作戰方式已經不行了。”李鵬曾經在PC部門工作過相當長的時間，加入移動事業集團僅僅一年有餘，他對二者的不同深有體會。“在手機市場上，現在很多競争對手都是小股部隊靈活作戰，如果大組織不調整，整個軍團就會被這種小股部隊左一口右一口地吃掉，所以聯想必須建立小集團軍作戰的能力。”
在考核機制上，超級産品經理制度相比于前也有很大不同。“過去每一個部門有自己的KPI,這就導緻部門的‘本位主義’盛行，大家不是以這個項目最終的做得好不好來考量，而是先考量自己部門的KPI。”王豐介紹，“以前隻要是完成好了自己的事情，至于這個産品最終做得好不好，沒有人特别關注。”但現在不同了，李鵬告訴記者：“超級産品經理制度是一個榮辱與共的團隊。每一款産品從研發開始，到生産，再到質量監控，最後到銷售和市場都需要我們從端到端地去負責。以前搞設計的人很少去關注成本，把東西做好就行了，但現在不行。”李鵬提到一個細節：現在負責設計的人也會一分一分地去扣成本，盡可能減少成本，“因為你扣掉的每一分錢，都有可能日後變成你的收入。”
聯想高級副總裁陳旭東