華為總裁任正非華為深圳總部地處亞熱帶，但在接待客人的個别場所和會議廳，卻裝飾着歐洲風格的壁爐。每逢所謂的“冬天”，當任正非在這裡接待重要客人時會親自點燃爐火，并在過程中不斷加柴。熊熊火焰中透出淡淡的桦木香味，煙氣從煙囪中穿出，火焰在壁爐内飛舞，任正非與客人侃侃而談……
在任正非眼裡，火象征着組織激情，也帶來組織的凝聚力，但熊熊烈火必須在“壁爐”内燃燒——當企業發展到一定階段，必須樹立良性的企業制度為原始“馬場”圈定“邊界”，才能包容個性、抑制惰性、張揚雄心、遏制野心。企業國際化的前提是管理标準化，建立與全球規則全面接軌的制度和流程體系,回首華為過去20年的發展，組織變革早已融入血液。
地震式的基礎性變革
華為成立初期的組織結構比較簡單，一直采用的是在中小型企業比較普遍的直線式管理結構——任正非直接領導公司綜合辦公室，下屬中研、市場、制造、财務及行政管理五大系統。主管人員在其管轄的範圍内，有絕對的職權或完全的職權。簡明迅捷的直線式組織結構，使華為在創業初期迅速完成了原始積累，任正非下達的命令和有關戰略部署也更加容易貫徹。但随着邁上高速發展的道路，單純的直線管理日益暴露出其缺點：所有的管理職能都集中由一個人來承擔，當該“全能”管理者離職時，往往難以找到替代者。
1998年是華為曆史上的分水嶺。這一年，華為開始系統引入世界級管理經驗，陸續與IBM、德勤、蓋洛普、甲骨文等公司合作，開展組織、業務流程、品質控制、人力資源、财務客戶滿意度等六個方面的管理變革。通過IPD（IntegratedProductDevelopment，集成産品開發）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鍊）等諸多變革項目，全面構築客戶需求驅動的流程和管理體系，從根本上對華為成立初期的高度中央集權的組織架構進行變革。用華為輪值CEO徐直軍的話說：“這其實是一次組織革命。有權的人變得沒有權了，權大的人變得權小了，不受約束的權力變得有約束了。”
以IPD、ISC所引領的“基礎性變革”，幫助華為逐漸形成自己的現代管理制度——廢除以往主要集中在少數幾個高層手中的管理模式，重新按照企業所經營的事業，包括産品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹BG（BusinessGroup，業務集團）。同時按地區劃分全資或由總公司控股的、子公司，對地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競争。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。
由此，華為的組織架構開始轉向矩陣結構（二維組織結構）——既擁有按戰略性事業劃分的業務集團，又擁有按地區的戰略劃分的地區公司。當出現有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點時，組織構架上會相應地建立一系列明确的負責部門，迅速出擊抓住機遇。在這個過程中，相互關聯的要素（流程）沒有發生變化，但聯系的數量和内容都發生了變化，當階段性任務完成後，組織架構就重新恢複到二維常态。
一線鐵三角，讓聽的見炮聲的人來呼喚炮火
二維組織結構“調動起每一個華為人的工作熱情”，大大提高了管理效率，也創造更多新的增長點。但是随着時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場；為了控制運營風險而設置的諸多流程控制點，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導緻華為最前線的作戰部隊，不得不将大量的時間耗費在與後方平台的頻繁溝通協調上，隻有不到三分之一的時間用于找目标、找機會以及将機會轉化為結果。
面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，華為的管理者們認識到，如果不能迅速解決這個棘手的難題，讓一線擁有更多的決策權，那麼戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間将越來越少。知易行難，簡單地對後方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程的常規方案，并不能從根本上解決問題。此時，一份來自華為北非地區的彙報帶給華為管理者一絲啟發——華為北非分部的員工成立了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。這為華為組織變革的分權提供了一條思路——以需求确定目的，以目的驅使保證，一切為前線着想，共同努力去控制有效流程點的設置。
2009年初，華為總裁任正非在該公司銷售服務體系奮鬥頒獎大會上發表講話，提出“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，要讓華為的先進設備、優質資源，在前線一發現目标和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策，而不是擁有資源的人來指揮戰争、擁兵自重。
鐵三角的精髓是為了目标打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，使一線作戰組織架構，從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理則要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。
在鐵三角作戰單元下，華為将通過全球流程集成，把後方變成系統的支持力量。沿着流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，将權力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就把連在這根繩子上的部門及人員一并剪去。權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鍊條都能快速靈活的運轉，重點的交互節點得到控制，自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風。
沒有最好的模式，隻有最合适的模式
五年來，“鐵三角”作戰單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞。2014年，任正非在内部再次強調讓“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，未來的戰争是‘班長’戰争，即通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向後方請求大火力，用現代化手段實施精準打擊。”但他也同時強調，“班長的戰争”不是說班長可以不受約束，而是需要在資本的監督下行使權力，這就是子公司董事會的重要曆史使命。
任正非認為，處于互聯網時代的華為，面對内外部環境的重大變化，必須考慮如何在新的形式下更快更好地滿足客戶需求，鐵三角作戰單元适應了新的市場形式需要，必須進行總結推廣，但是更需要建立一種新的組織機制，以跟得上時代和環境的變化。華為輪值CEO郭平也華為内部會議上明确提出：“華為未來管理體系做三件事：前方是經營項目，有目标清晰的行動中心；中間是被呼喚炮火、有效率的平台；後方是清晰地決策及監控中心，确保前方活動過程清晰透明，按業務規則進行。”2014年11月，華為以公司内部文件的形式悄然發布了組織變革高階方案。宣布将公司組織架構由原來的BG和區域兩個緯度的組織架構，調整為基于客戶、産品和區域的三個維度組織架構；将分屬原運營網絡BG和企業業務BG的個産品組織整合為公司統一的産品與解決方案組織；成立運營商BG和企業BG；片聯作為中央特派機構，負責區域與各BG及産品與解決方案組織間沖突的協調，并作為區域的歸口組織，行使相關管理職責……
業内專家指出，把産品組織從運營商網絡業務集團和企業業務集團中分離出來，整合成統一的産品和解決方案組織，更有利于突破技術和産品領域的戰略機會點。但此次變革最大的側重點是加大了對内部戰略家的培養。任正非在内部文件中說：“我們梳理出戰略沙盤68個戰略機會點時，就發現很多人都想去作戰，一手拿槍一手拿鎬，猛打猛沖，但是缺少攻占戰略機會點的指揮官，因此戰略機會點拿不下來。”
“班長的戰争”是未來的趨勢，但是“班長們”執着于操作層面的細節，造就的是高效的執行力，而不是高瞻遠矚的戰略家。華為這次發布公司組織變革高階方案，正是着眼于打造更多的戰略家，努力把技術、業務、市場三大領域的戰略機會點，轉化為實實在在的收入、利潤和現金流。
打赢一場戰争，需要的是全局運籌帷幄，而打赢一次戰鬥，靠的卻是戰鬥部隊的實力和随機應變。組織變革高階方案讓華為一線真正擁有了“将在外，軍令有所不受”的主動決策權，而後台與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰鬥提供資源和配套。總部則依靠戰略導向主動權和監控權，來保障一線的權力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統意義上權力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到後方的一次權力重望。
“我們無法左右變革，我們隻能走在變革的前面。”在德魯克看來，企業管理層在21世紀面臨的主要挑戰是——組織要成為變革的領導者和引導者，他們必須主動尋找變革。北京彼得德魯克管理學院的彭信之老師表示：“從人類曆史上看，變革曾經是緩慢的，數十年，幾百年甚至上千年才會推動，雖然無法阻擋，卻能看清一條條清晰的趨勢圖，即社會是相對穩定的。但是進入21世紀後，變革卻正在變成一件司空見慣的事，迅速而猛烈。每一年、每一月都在不斷變化，讓處于變革浪潮中的企業随時處于風口浪尖。變革是令人痛苦和需要冒風險的，需要大量艱苦卓絕的工作。但是，除非組織以引導變革為己任，否則未來終将無法幸免于難。在一日千裡的結構性調整浪潮中，唯一能夠幸免于難的隻有變革的引導者。”
在中國的領先企業中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的《永不停止的紅舞鞋》到《下一個倒下的會不會是華為》，居安思危的思考讓華為先知先覺，進行随之匹配的組織變革。任正非在2015年市場工作會議上這樣說：“在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗。華為已經是全球500強的企業之一，但作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為隻有通過變革才能求生存。華為變革的目的就是要多産糧食以及增加土地肥力，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。若五至十年後，我們能實現管理權力下沉，後方支持的優質服務質量上升，那麼我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在市場洶湧澎湃中存活下來。”