思考移動互聯網時代帶來三大變革，首先是變化速度更快了，其次是颠覆創新的機會更多了，第三是人才和産品的競争變得更為激烈了。
移動互聯網時代，沒有企業是不被影響的，隻在于沖擊的程度大小和速度快慢，企業應當保持一種危機感。”中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安舉了個例子：一個做到全球第一的運鈔車公司領導需要擔憂什麼嗎，移動互聯網會影響到他的業務嗎？
當人們兜裡揣着的“超級電腦”——智能手機功能變得越來越強大，第三方支付工具使用場景日益增多、使用愈加便利，人們去ATM機提現鈔的頻率也随之下降了。想到這裡，運鈔車公司還能安枕無憂嗎？
無論是在矽谷，還是在中國，全球化使得國内外的市場環境變得競争更加激烈，創新技術不斷湧現，消費者也随着變得日益挑剔。這些綜合挑戰使得企業不得不思考如何構建持續性的競争力，甚至颠覆自身已有的商業模式。
楊國安認為，與大規模重複生産、為效率和質量而嚴格流程标準化的工業經濟時代不同，知識經濟時代的核心是人才，因為工作的标準越來越脫離流程化，更多的是比拼創意。
創造一個培育和滋養人才的環境成為了關鍵。移動互聯網時代，個體價值的崛起，也給企業帶來如何打造新型組織關系和組織能力的現實問題。
逐漸消失的中層
由于外部環境發生嬗變，傳統的管控式科層組織不再能滿足移動互聯網時代的企業需求。科層制是建立在馬克斯·韋伯的組織社會學的基礎上而來，它體現了德國式的社會科學與美國式的工業主義的結合。科層式組織表現為層級多，團隊規模大，分工精細，同時權力集中在高管手中，作業流程标準化，凡事需要經過層層審批，中層負責傳遞政策、傳遞信息和監督進度。楊國安認為，更适合移動互聯網時代的企業管理模式應該是市場化網絡組織，因其強調以人才為關鍵形成責任、權利結合的閉環小團隊，采用市場化機制作為團隊業務合作和文化導向的目标。
“每個小團隊像一支特種兵隊伍，使命精準，每個成員都是精英，也不需要跨部門協作，研發、銷售、運營等業務成員都處于一個團隊中。”楊國安認為，移動互聯對于企業的影響在于組織結構的扁平化，商業模式的去中心化，将來應該是“業務團隊+後端平台”的管理模式，相對傳統的後端平台主要起技術和職能的支撐作用，而業務團隊的使命在快速決策，直面市場。
一家企業不能隻有少數人在動腦筋，不能僅僅依靠管理者。如果以市場化的網絡組織來運營，那麼才有可能人盡其才。當獎金利潤與團隊直接挂鈎，那麼驅動力會極大增強，甚至連引入一個新人都要反複斟酌成本。
在這種狀況下，來自外部控制的中層會逐漸消失，因為團隊已經實現自我驅動。“以前領導很忙，總是被很多人找，但這并不意味着他或她是一個好領導，”楊國安表示，在扁平化的組織裡，最高決策者隻要負責搭生态圈，制定遊戲規則和獎懲措施，剩下的就放手給團隊來做。
有一家名冠全球的芬蘭手遊公司叫Supercell，有3款手遊長期壟斷AppStore收入榜的前十，公司被估值55億美元。Supercell由一支6人團隊起步，奉行扁平化結構組織，每個員工和團隊都是各自獨立的細胞，研發線分散但是研發力量集中。
巨人網絡董事長史玉柱在2015年11月初去這家公司參訪後感慨吓一跳：“這個年利潤12億美元的手遊跨國公司，總共168人，一個公司不是人越多越好，而是越少越好。”有趣的是，當月下旬，巨人網絡就開始大幅調整，将幹部總數從160名降至27名，六個管理層級削為三層。
楊國安表示，傳統的金字塔式組織結構集權、層級多，而Supercell倒金字塔式的組織結構放權、層級減少，這使得他們能以機敏的精英小團隊展開快速作戰。事實上，這家手遊公司誕生于2010年。
如管理咨詢大事拉姆·査蘭所說，扁平化組織層級一定是大趨勢，三級管理層級就夠了，對于在中間的管理層級來說，最終都會消失。
企業持續成功=戰略×組織能力
楊國安認為，傳統企業在今天的大浪潮下遭遇失敗，要麼是商業模式錯了，要麼就是組織能力發生了問題。他曾經提出了經典的“楊三角理論”——企業持續成功=戰略×組織能力。“楊三角理論”的核心是：從員工能力、員工思維和員工治理三個層面來建設組織能力。
總的來說，移動互聯網時代的企業應當以用戶為導向，同時要創新，還要動作敏捷。
首先是實施人才戰略；其次給員工創造有激情的環境，依靠共同的價值觀而非規章制度來管控，改革傳統的績效評估體系；再者，采用小團隊管理，并高度授權和堅持信息公開透明，并建立針對市場的簡易協作機制，重視數據反饋和試錯疊代。
傳統企業往往不知道産品賣給了誰，産品賣出去之後，交易就結束了。而現在是處處都有“傳感器”的時代，移動互聯網成為了用戶和品牌之間的一個媒介或工具，彼此之間直接連通，企業的組織能力也圍繞在這個點上進行重構，這也是C2B時代必須要做的事情——接觸客戶。
此外，楊國安也認為，組織能力不能太多太散，如果超過一定的數量，組織能力就很難被打造過硬，因為所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業和員工的時間、經曆也是有限的。即使是多元化的大集團企業，無法避免過多的組織能力，也要保證核心價值觀的統一。
想要打造一個新型的市場化網絡組織，除了吸引人才，最重要的還有決策者的格局。對于那些傳統企業的領導來說，首先要調整的就是心态。楊國安認為，領導首先要承認的一點是：移動互聯網潮流不可逆轉，在這個基礎上，必須時刻保持危機感，就像連運鈔車也可能會被第三方支付“終結”一樣。
此外，作為領導者，還需要保持學習，理順思路。微信出現以前，沒人想到這款應用會成為傳統運營商的“噩夢”，而微信的最終形态或者下一個類似的颠覆性産品是什麼，目前仍不可知。低效、落後、痛點多的領域裡往往隐藏着可以被颠覆的機會，所以這一切需要領導者的學習和思索。
關鍵時刻，魄力也是或能力挽狂瀾的出色領導品質。楊國安認為，領導應該具有改變的魄力，即使是體量巨大的傳統企業，一時難以轉身，但也不能在移動互聯網的浪潮中坐以待斃。如果擔心大型企業轉型風險過高，那不如另辟一個全新的事業部門，在地理位置上盡量遠離母公司所在地，聘用全新的員工，打造具有互聯網基因的小型團隊，作為一支先遣部隊出征。