文|梅晨斐
在某種意義上，YCombinator（全球最知名的早期項目孵化器，以下簡稱“YC”）是矽谷的一個縮小版本。矽谷所有的組成部分，包括基金、項目、人脈等在YC内部都有體現。而大多數人在讨論矽谷生态成功的原因時，注意力都放在政府的政策支持、場地的投入、風險投資的成熟和學校的參與。我們有太多過去的案例，證明擁有以上條件的城市或園區，複制矽谷的計劃都失敗了。如果政策、場地和資金真的起決定性作用，那麼地球上就不會隻有一個“矽谷”。
你永遠也不知道下一個颠覆你的對手是誰
每過20年，曾經的巨頭公司就會被新興的創業公司取代。隻盯着現有業務是不夠的。大多數情況下，下一個颠覆你的對手不是你眼下盯着的競争對手。但是這并不意味着所有的事情都無章可循。我們看到，在矽谷發生的每一次産業革命，新的技術都是踩在舊有技術的肩膀之上做的創新。
大部分複制矽谷失敗的原因，隻是對于人才與軟性服務的不重視
矽谷核心的三要素是：文化、科技、金融，核心是能夠吸引并且留住最優秀的人才。矽谷的經濟環境的強大在于它能夠将世界上最靈光的頭腦都吸引過來，這就形成了矽谷不停地自我更新和自我革命的動力源泉。大部分人都希望用鋼筋水泥再“建”一個生态。其實你要做的隻是，給予有知識結構的人才自由生“長”的可能性。關鍵是人的知識結構，不是鋼筋水泥。斯蒂夫·喬布斯說，“我發現一個最優秀的人，完成工作的能力能抵50～100個一般水平的人。”如今的時代，是一個産品和服務過剩的時代，上遊的資源和牌照已經無法形成壟斷和差異。剩下的，隻有中遊的“産品”和下遊的“渠道”。差異化的核心在産品（服務），産品的核心在團隊，團隊就是人。
沒有行業能真正形成壁壘
在傳統産業的做法中，人們通常在上遊控制生産資源（牌照、資金或技術），在中遊借助外部資本的力量加速企業成長，在下遊的資本市場上尋求上市或并購實現退出。
現如今，在上遊控制生産資料的做法已經很難奏效了。看看埃隆·馬斯克創立的四家公司：Paypad、SolarCity、SpaceX和Tesla。火箭、汽車和光伏，放在國内的環境下，如果沒有政府的支持、大量資金的投入、牌照授權的話，不是一家民營的創業公司所能涉足的。但是埃隆·馬斯克用自己的實際行動創立了這四家公司，涉足了我們傳統觀念裡上遊壁壘極強的行業，證明了上遊資源的控制不再是阻止民營公司介入改造的借口。
那麼如果控制上遊資源是傳統産業的做法，并且現在看來也越來越不奏效的話，什麼才是新經濟産業鍊下的關鍵環節呢？答案隻有一個：人才。為這些人才創造環境，和他們一起打磨出優秀的産品和服務，真正成為公司的資源壁壘。
一切資源都是重要的，一切資源又都是不重要的。通過拔苗助長，你可以快速學到表面的東西。但是内在的靈魂，不是通過學習可以簡單獲得的。