新融合：從O2O到O+O
線上線下的融合不是O2O，而是O+O。這種融合核心是線上線下再加智能物流。不管哪樣的企業未來都必然走向這樣的趨勢——線上沒有線下不行，線下沒有互聯網工具也不行，沒有高效快速的物流體系，沒有時效成本都不行。這是重新定義零售、面向未來零售的關鍵。
“沒有任何一種業态、模式可以永遠領跑，隻有緊跟時代的節奏不斷地創新變革,才能夠立于不敗之地。”國美控股集團杜鵑在很多場合說過這樣的話。在這樣的緊迫感和居安思危的習慣之下，國美挺進它的而立之年。如今，曾經開啟了現代零售渠道篇章的國美已經成長為一個擁有30萬員工的集團，從過去“單一的零售型企業”轉型成了新零售生态體的“橫跨共融的綜合性産品加服務的提供商”。國美的成長軌迹也正是中國零售行業發展30年的縮影。
但也正如海爾董事局主席張瑞敏所言，沒有成功的企業，隻有時代的企業。時代和技術推動着零售企業來到變革的風口，在零售行業拐點到來的當下，挺進“而立之年”的國美正在引導和經曆着一場更深刻地變革——重新定義零售。
2016年歲末，國美發布了“新零售、新戰略”。這裡，國美重新定義的零售是建立以用戶為王、産品為王、平台為王、服務為王、分享為王、體驗為王、線上線下融合的社交商務生态圈，形成對用戶利益最大化的新零售戰略。
杜鵑認為，國美的新零售戰略，實際上是描述了整個零售行業的結構性框架。這其中的核心思想有三點：強調前台與用戶的交互性；強調産品與售後服務；強調實體店與互聯網的融合。
再漂亮的戰略也需要落地，而企業的能力正是戰略與實施之間的紐帶。供應鍊能力、産品能力、深挖客戶需求能力等都是國美在30年發展曆程中打造的能力。這些也是推動企業每次轉型的重要核心能力。因此，在向新零售轉型的路上，國美電器總裁王俊洲認為，相較于同行，國美距離目标更近一些。
從“O2O”到“O+O”
在國美“重新定義零售”的概念裡，是要建立人與人、人與産品、人與企業、企業與産品之間的廣泛連接,形成社群關系,推動供應端與需求端的有效對接,推動更深層次消費價值和産業價值的重構,使得參與各方都能共享價值。看得出來，國美重新定義的零售，強調了對“人元素”的關注。而國美的變革，也正是消費者變化和需求推動的。
不僅僅是國美，其實，現在越來越多的商家感受到了“消費升級”帶來的巨大機遇：消費者日益注重生活方式和生活品質。同時，商品和服務極大的豐富又使得消費者有更多的選擇權，信息的通暢也使得消費者有了比以往更強的“主權”。這無疑對企業所提供的産品和服務的渠道、方式、内容、标準及品質提出了更高的要求。
“未來的零售一定是一個全場景。”杜鵑在接受《商學院》雜志記者采訪時表示，“互聯網和實體并非割裂的，而是在一個場景之中，兩者不是對立而是融合的關系。線上線下的融合已經成為新零售的常态。”事實上，越來越多的消費者已經習慣在店裡看完産品回家線上下單，或者在實體店用二維碼支付，甚至一些标準的産品都不需要看就直接通過電商購買，“O+O”的方式已經成為現代消費者購物的常态。王俊洲指出，“國美新零售的6+1模式”（‘6’是指用戶為王、産品為王、平台為王、服務為王、分享為王、體驗為王;‘1’是指線上線下融合,為用戶提供首屈一指的服務。），其實強調未來零售是在一個場景裡，無論是線上下單還是線下體驗線上下單，整個購買過程都是一個整體，并且線上線下的融合已經成為常态。”
未來零售業已經模糊了線上和線下的區别，強調的是回歸零售本質，是連接和與客戶的互動。凡是消費者有需要的場景，都是零售商的“戰場”。因此，企業應該做的就是強化場景體驗，吸引強大的線上和線下流量,并融合線上線下的資源，為企業發展帶來有價值的流量。
深挖實體店價值
電商的發展對零售業形成的沖擊性影響讓傳統零售行業陷入低谷，實體零售店倒閉的聲音不絕于耳。看起來，這似乎是電商發展過猛“惹的禍”。但在國美看來，這卻正是重新定義零售的機會。杜鵑認為，新零售的本質是“創”—新零售要創造新零售邏輯與新管理模式，即通過生态圈各方的共創共享，促進由成本驅動到用戶驅動，實現零售業态的躍遷。“對零售商而言，尤其是有線下連鎖實體店的零售企業來說，現在是‘最好的時代’。”王俊洲把零售行業的現階段稱為“零售的下半場”，“過去四五年在互聯網基礎的滲透下，零售行業已經進入下半場，這對中國零售業是一大利好。目前，中國電商的市場占全部零售的20%。并不是我們的電商發達，而是我們的零售商能力不足。”
王俊洲介紹，在美國排名前三位的零售商，沃爾瑪(Wal-MartStores)、克羅格(TheKrogerCo.)、好市多(Costco)無一不是直營結構，對所有的商品進行采購、展示管理、庫存管理、訂單管理，隻有這樣，才能把全球最好的産品集中在自己的店中。而國内不少的零售商，還是平台思維，店裡的産品、價格基本靠供應商，但供應商又相對分散，因此，造成不少實體門店供應鍊分散，無法實現用最好的性價比來服務消費者。
也因此，融合時代的新零售更應該深挖實體門店的價值，國美的具體做法如下：
深挖實體店價值之滿足極度個性化需求。“實體門店的價值在哪裡？實體門店要解決的是消費升級的問題，是滿足消費者極度個性化需求的問題，而這些是電商平台很難解決的。”王俊洲坦言，“比如，櫥櫃這樣的産品。我們在跟德國櫥櫃廠商溝通中了解，因為他們的廚房類型相對固定，所以，他們的櫥櫃産品是一套套的。但國内的房屋建築結構多樣，櫥櫃廠商需要到家裡量尺寸才能讓櫥櫃産品與廚房更匹配。因此，櫥櫃就變成了一個極度個性化需求的産品。這些都是電商平台很難解決的。”因此，在一些非标準化的産品購買中，實體店的場景不可或缺。“同時，實體店場景的搭建，還有一個作用是影響消費者産品的升級和疊代。”
深挖實體店價值之重置産品結構。王俊洲認為，實體店中還有利于毛利高的産品的銷售。在家電産品價格水平基本一緻的情況下，為什麼會出現毛利率的差異？王俊洲坦言，這就是因為産品結構性出現了差異。國美的門店裡面與同行銷售的産品結構性不同，導緻不同的毛利率。
“比如蘋果系列産品，它16G内存的産品毛利率最低，但國美16G産品賣得最少，因此，國美在蘋果系列的産品毛利率是最高的。很多零售商做促銷時都把16G産品的價格打得非常低,甚至虧本售賣。但是國美店裡的營業員會告訴消費者，16G有多少軟件運行不了,推薦顧客買64G的，這個推薦成功率在80%左右。”王俊洲認為，與電商僅靠價格撬動需求不同，實體店中對消費者面對面的服務與引導是店面的重要價值。“對産品和客戶的理解，是國美滿足消費需求的前提，在這個前提下，國美要做的是進一步挖掘、引導、培育消費需求。”王俊洲說。因此，挖掘實體店的價值之一，就是改變門店産品結構，加大高毛利商品的占比，通過店内服務人員和消費者的互動、引導帶來彼此的價值。“這并非簡單的推銷，很大程度上是對零售市場的判斷、對産品和未來消費者的理解。”王俊洲介紹，“比如我們現在主推的幹衣機産品，這就是我們對未來消費者需求的判斷——在美國有100個人買洗衣機的同時會有70個人買幹衣機。”
深挖實體店價值之從商品銷售到解決方案的提供。互聯網帶來扁平和便利，但是有一些産品，尤其是服務産品的購買，互聯網替代不了人與人的交互。“原來主要是靠門店産品銷售的能力，會側重在銷售方案的優化，但現在，我們需要為消費者提供整體的解決方案。”杜鵑表示，“從單一的零售型企業轉型成為全零售生态圈的橫跨共融的綜合性産品加服務提供商也是國美轉型戰略的重點。”事實上，國美正在推的中央空調地暖、中央水處理系統、空氣淨化系統等整體服務産品，某個單一産品是很難通過價格赢得消費者的，消費者需要的也是整體解決方案。
而無論是上述産品結構的調整還是整體解決方案的提供，國美都會在實體店中通過新場景的搭建，讓消費者感受到。這種“全渠道、新場景”可以增強消費者的購買體驗,實現與消費者的“強鍊接”，增強門店的聚客能力。杜鵑透露，三年以後，消費者能在國美門店裡看到整個家庭配置産品、多種廚房的樣闆間、家庭的水系統等等。“線上線下融合現在很多零售企業都在做，但實體門店的價值也正在凸顯，線上不能單打獨鬥，憑借标準産品和價值優勢獨步天下的電商時代已經過去了。”杜鵑認為，“當下零售行業強調的是服務而非僅僅是産品銷售。零售商的服務整合能力會淡化零售價格。過去，付錢是彼此交易的結束；現在，交易隻是零售商和消費者關系的開始。”
國美控股集團杜鵑女士繼續強化供應鍊能力
杜鵑坦言，互聯網時代企業都關注流量，也用了各種辦法“采購”流量，但當流量呈現出規模後，如何為這些流量帶來更好的産品和服務？如何實現流量轉化？這考驗的還是零售的本質之一，便是供應鍊的能力。是企業經營的關鍵，其中的差異主要體現在企業供應鍊的管理能力上。
目前，國美有80%的産品都實現了直營，這樣，就能整體調整店内、線上産品結構，帶來與競争對手相比更高一些的毛利率。
杜鵑對《商學院》雜志記者表示，即便在互聯網時代，國美也不能丢失零售的能力和本質：一直以來，國美是以商品和零售的核心競争能力為主，零售的核心能力還是在商品采購、物流和店面體驗。之前,零售商主要圍繞供應商運行,而現在，零售運營的中心是消費者,國美業務模式也從原來供應商來主導的商品和價格模式,轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。這是國美能夠盈利的重要原因之一，國美把所有采購拉平形成大家電的千億元采購平台,使得國美能有很強的議價空間。除了采購和定價，國美的物流最受關注。目前,國美在全國擁有434個物流中心和作業網點，總倉儲面積達到297萬平方米，覆蓋全國600多個地縣級城市、45,000多個鄉鎮，于全國400多個城市建有2000多個售後服務網點,可以做到當天賣當天送,而純電商平台很難做到這一點。将來,物流體系的擴展依然是國美的重要任務。
“于消費者而言，倉庫是誰的、車隊是誰的他們根本不關心，他們隻關心這個産品以什麼樣的性價比和速度運送到自己的手上”。王俊洲曾對媒體坦言，因此，供應鍊中的物流競争力不是看是否自建物流或者是庫房的大小、車隊的多寡。零售企業的供應鍊優勢應該是，将物流由後台的服務功能轉化成前端的運營能力，提升企業的物流運營效率，降低物流成本；同時，能夠通過對消費者的了解，結合直營的優勢和規模采購的優勢，帶來更多消費升級的産品和解決方案。
盡管消費者的購物習慣開始出現分化，中低端品、标準化程度高的商品消費者會更多選擇在電商渠道進行購買，體驗性強的商品消費者依舊會将實體門店作為主選渠道。但這種分化為國美這類緻力于建設全渠道購物體驗的企業而言，是空間增大了。其實近年來，國美一直在探索全渠道的發展，通過商品結構的優化、新場景的搭建來實現實體店的增長。無論是線上還是線下，以更強的供貨能力為客戶提供更高的價值，結合在全國布局的有競争力的物流體系，在确保低價的同時也保障了自身的高毛利，這是國美在最近幾年打造的核心競争力，也是國美新零售戰略能落地的關鍵。
截至記者發稿，國美電器控股有限公司2016三季報顯示，集團銷售收入約為人民币553.9億元，比去年同期增長15.0%。國美正以更堅實的步伐挺近它的而立之年。2017年，國美将加速門店的調整規模，進一步挖掘新零售時代的企業價值。
國美的新零售戰略，實際上是描述了整個零售行業的結構性框架。這其中的核心思想有三點：強調前台與用戶的交互性；強調産品與售後服務；強調實體店與互聯網的融合。