樂百氏又一次“被賣掉”。
2016年歲末，達能（中國）食品飲料有限公司确認已将樂百氏品牌及6家位于廣州、北京、天津、成都、重慶和中山的樂百氏工廠整體出售給盈投控股有限公司。時光倒回到2000年3月，彼時，達能收購了樂百氏92%的股權。
“為在中國市場建立強健、可持續發展的業務模式，達能調整了在中國市場的飲用水業務發展戰略，将采取更為集中的發展模式，聚焦天然礦泉水業務，因此決定将樂百氏業務整體出售給盈投控股。”對于出售樂百氏，達能媒體負責人王慧穎解釋，飲用水業務仍将是達能中國發展的重點之一，達能将在這一領域加大投入，益力将是達能在中國市場力推的主要天然礦泉水品牌。
公開數據資料顯示，在2015年中國瓶裝水市場份額的排名中，樂百氏瓶裝水早已跌出前十名，市場份額不足1%，更不要提鮮為人知的品牌—益力。相較而言，諸如怡寶、農夫山泉、康師傅、景田百歲山、可口可樂、恒大冰泉等品牌在市場中更為受衆所知。曾經承載着一代人記憶的樂百氏，早已消失在了公衆的視線中。
樂百氏畫風突變，起于17年前的收購
1989年，何伯權等人創立了樂百氏，不到5年時間，樂百氏就成為全國乳酸奶的第一品牌，一時間風光無限。但自1998年以後，樂百氏的業績一直在十幾億元徘徊，宗慶後帶領着娃哈哈連續10年成為中國飲料行業的老大。當時，何伯權在反思樂百氏與娃哈哈之間差距時認為，一個主要因素是娃哈哈與達能的合作：在達能的幫助下，娃哈哈的資金較為充裕，在開疆拓土的過程中自然得心應手。
在樂百氏的反複的思考和權衡下，2000年3月，樂百氏将92%的股權賣給了達能。與樂百氏不同的是，娃哈哈與達能的合作采取的是與達能成立合資子公司的形式，宗慶後自始至終都拒絕達能“染指”娃哈哈集團的股份；而在與樂百氏的合作中，達能從一開始就占據了絕對控制地位，這也為樂百氏後來的遭遇埋下伏筆。
令何伯權沒有想到的是，這場合資不是樂百氏期待的“雙赢”，而是達能“獨霸”的開始。在兩者合作之初，何伯權曾在内部表示，“雙方共同組建的樂百氏（廣東）食品飲料有限公司由達能控股，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商标權、管理權、産品及市場開拓權”。但從合作之初，何伯權等人就喪失了對樂百氏的控制權，在多次與達能意見相左不歡而散後，何伯權等五名創業元老集體辭職。
在何伯權出走後，達能一直都未找到合适的繼任者，樂百氏總裁之位也變動頻頻：從2001年到2006年，樂百氏在5年的時間裡迎來了4位總裁。高層頻頻變動，中層與基層也未能幸免。2006年，由于業績持續低迷等原因，達能在樂百氏大裁員，在當時引起極大震動。
如今何伯權已經成為一名天使投資人，17年後，當他回顧這次并購時坦言，“我知道在國内大多數創業者的夢想都是能做成百年老店，但做企業是涉及激情、團隊、市場、品牌管理方方面面的。10年時間，我已經沒有激情了，很難再走上另一個高峰了，繼續和娃哈哈打又怎麼樣？最後也隻能是第一、第二的區别。”
何伯權認為公司做大後，如何繼續維持發展，是一個很現實的問題。企業大了之後面臨的是規範化，國内企業和企業家在這方面，當時是很欠缺的，所以不如交給成熟的管理公司。
中國人民大學并購研究中心教授李俊傑指出，外資并購中國企業從戰略目的來講，主要是看重中國市場。外資在資金、技術、品牌上有優勢，對于創始人來說，很多時候并購的出發點，在于買賣雙方都能分享增值，從經濟學角度也是最能創造價值的。但價值提升主要是協同效應，收購方勢必會對品牌的情況進行修改，和原有買方公司的産品線形成互補，很難對目标公司情況進行全盤的接受。
“一個公司收購品牌會全盤考慮各種産品線之間的布局和分工，以及對市場的策略，和單獨作為一個品牌會有一些區别。”李俊傑分析，“作為一個公司産品會有不同的消費人群，可能對整個市場的覆蓋更全面。一旦做為一個大公司下面的品牌，可能需要和其他産品線協調，一般企業會避免不同品牌之間産生重複，沖突或者競争。樂百氏作為達能的子品牌，顯然隻會被達能當成一個棋子，而無法像獨立品牌一樣全面發展。”
對于上世紀90年代的中國企業來說，對資金，特别是技術的渴求，是其願意将股權拱手相讓的原因。作為當時樂百氏的對手，娃哈哈也曾在與達能的強行并購中耗費曠日持久的精力。當時的娃哈哈想要鞏固國内市場行業領先地位，引進外國先進技術，借鑒國外先進管理經驗，已成當務之急。
各有所需，一拍即合。1996年，達能與娃哈哈集團成立5家合資公司，外方持股51%。合資後，達能欲委派财務、營銷等職業經理人來介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。此後，娃哈哈迅速壯大，而達能也收獲頗豐。但表面的繁榮之下，暗流湧動。10年之後，宗慶後和達能最終在非合資公司的收購問題上反目。
在娃哈哈的眼裡，這種合資成為了跨國公司的“圈套”。首當其沖的證據便是達能當年在合資協議中暗埋“機關”，在轉讓“娃哈哈”商标遭到拒絕後，要求娃哈哈要使用商标生産和銷售産品，需要經過達能同意或者與其合資，造成娃哈哈的利益損失。“由于當時對商标、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶後當時面對媒體“痛心疾首”。而達能則表示，對于宗慶後在合資公司之外所建立的龐大的私人财富帝國無法容忍。當達能發現自己受到威脅時，分手一觸即發。
對于已經日益龐大的娃哈哈資産，雙方都不肯輕易放手，于是一系列法律大戰陸續開打。直到2009年9月30日，達能和娃哈哈集團宣布，雙方已達成友好和解，達能同意将其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資夥伴。
不斷剝離業務，樂百氏品牌資産灰飛煙滅
樂百氏被達能收購後，并沒有像何伯權期望的蒸蒸日上。2005年樂百氏虧損1.57億元，2006年虧損1.5億元，2007年虧損8000萬元。資料顯示，作為食品飲料行業為數不多的“馳名商标”，樂百氏旗下曾擁有豐富的産品線，如樂百氏奶、AD鈣奶、樂百氏純淨水等。然而，由于業績不理想，近年來達能不斷剝離樂百氏旗下業務闆塊，使樂百氏隻剩下飲用水這一業務。即便如此，其在國内飲用水市場的份額也不斷下滑。
達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平台，這個平台不僅銷售樂百氏的産品，同時也銷售達能的其他産品。多年來，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被擠占、摧毀。老樂百氏人與達能在樂百氏發展速度上也有很大分歧：中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日後獲利可觀，也是民族企業的長遠打算；但達能追求的是每年的收益，不惜削減成本、收縮編制。
飲料行業研究專家陳玮表示，外資收購後和創業團隊有矛盾是常有的事。外資企業在中國，如果推出的産品一兩年不賺錢或者趨勢不是特别好，就會轉向其他産品，投放的資源也會相應縮減；另一方面達能還要承擔國外新品引入中國的任務，中國團隊要先考慮執行全球新品的命令，再考慮投放本土産品，因此受到很多限制。對達能中國團隊來說，總部的産品銷量不好，可以解釋為水土不服；但本土品牌投放效果不好，中國團隊要負很大責任。
細數外國資本收購本土日化品牌，成功的幾率寥寥。“如果外資不是百分百全資收購，很容易留下隐患。達能收購樂百氏，減小競争是一個原因，另一個是樂百氏當年的渠道，團隊，工廠還是很有優勢的，但在達能的管理下，十幾年下來蕩然無存。達能擴張戰略的核心依然是自己的品牌，這導緻了樂百氏錯失了很多發展時機，比如在娃哈哈不穩定的時候就可以趁機加強對市場的滲透，或者推出市場競争比較小的植物飲料和涼茶，但樂百氏一個都沒有堅持下來。”陳玮說。對此，達能并未正面回複。
如今品牌老化的樂百氏成了達能急于抛售的包袱。“老品牌除了品牌優勢不再，還有遺留渠道費用、庫存、欠貨欠費問題，所以近幾年達能推出了許多子品牌，強化了達能的品牌資産，但并沒有強化樂百氏的品牌資産，這也是無奈的選擇，如今樂百氏賣給本土創業型的企業可能還有一絲希望。快消的競争是很激烈的，在每一個細小品類都可能被中小創業公司擊敗。”陳玮表示。
價值提升主要是協同效應，收購方勢必會對品牌的情況進行修改，和原有買方公司的産品線形成互補，很難對目标公司情況進行全盤的接受。
達能擴張戰略的核心依然是自己的品牌，這導緻了樂百氏錯失了很多發展時機，比如在娃哈哈不穩定的時候就可以趁機加強對市場的滲透，或者推出市場競争比較小的植物飲料和涼茶，但樂百氏一個都沒有堅持下來。
細數那些被外資收購後雪藏的中國快消品牌“拖油瓶”丁家宜
“在中國護膚産品市場，丁家宜防曬用品的市場占有率排第一、男士化妝品市場占有率排第二、洗面奶排第三、面膜排第四。”這是丁家宜原東家珈侬生化科技2010年的對外說法。尼爾森的調查數據稱，在大陸市場上，每六罐防曬乳液就有一罐是丁家宜品牌。
2011年，丁家宜這一本土品牌最終被法國香水巨頭科蒂以4億美元收購。僅僅被收購一年後，丁家宜的銷售量就劇減了50%，丁家宜也因此被指科蒂業績的“拖油瓶”，2016年6月份完成赴美上市的科蒂在其招股說明書中表示，丁家宜業績不如預期，已做減值處理。被外界認為也遭遇了“雪藏”的命運。
大寶“天天見”一去不返
1990年，大寶推出SOD蜜系列産品，市場份額一度高達15.76%，并連續8年獲得全國市場産銷量第一名。
2008年，強生以23億元高價收購大寶。強生接手大寶後，并不像外界傳聞的那樣将之雪藏，而是對大寶産品線進行了更新和優化，并在産品包裝和市場營銷方面進行了一系列微調。不過時至今日，大寶的市場情況并沒有發生大的變化。
有專家認為，強生對大寶所持的态度是一種邊緣化處理，并未對其最關鍵的品牌形象進行重新塑造，也沒有像業界想象的那樣為其帶來先進的技術、投入巨額研發。到目前為止，大寶的業績依舊波瀾不驚，最新推出的“多種新産品”也不過是潔面乳、防曬霜和沐浴露之類，其數年前存在的種種問題如今依然存在，這也令其未來的發展充滿變數，大寶“天天見”的日子已是漸漸遠去。
百事-北冰洋合資公司倒閉
上世紀80年代一統北京飲料市場的“北冰洋汽水”在1994年與百事可樂合資成立了百事-北冰洋飲料有限公司。資料顯示，百事陸續将旗下諸多碳酸飲料成功打入中國市場，但風靡了半個多世紀的“北冰洋白熊”卻遭到雪藏，直至停産。1998年，百事-北冰洋公司因長期虧損等原因被注銷。
2007年，中方和百事公司艱難交涉，要求收回“北冰洋”。最終，這場談判以“4年内不以北冰洋品牌生産任何碳酸飲料産品”為條件，使得北冰洋品牌經營權再次回到國人手中。