1、從無到有的需求填空。這是随着居民可支配收入的不均衡增長，從一線市場逐漸滲透到四、五線市場的一個漸進的過程，所以，我們可以在消費品行業看到，從1980年代的誰敢打廣告誰成功的模式逐漸轉變為1990年代的快速鋪貨模式，再到2000年代的所謂渠道精耕模式。
2、廉價勞動力推動的低成本供給。落後的農業和大量的農業人口所形成的廉價勞動力吸引了跨國公司的全球産能布局。在這個階段，國際資本在中國的直接投資，以及國際市場對中國出口的拉動，是這個時期經濟高速增長的重要動力，經濟最先得到發展的珠三角、長三角區域基本上都具有非常強的外向型經濟特征。
現今，推動中國經濟增長的力量發生了很大的變化。就在10年前，中國實際利用外商投資、出口、全社會固定資産投資、社會消費品零售總額等國民經濟關鍵驅動力指标，都以接近或超過20%的增幅在拉動經濟增長。到2016年，實際利用外商投資、出口兩個衡量中國外向型經濟的重要指标都已經呈現負增長；全社會固定資産投資增幅也已經降至個位數；隻有社會消費品零售總額還保持在10%以上的兩位數增幅，成為拉動國民經濟增長的關鍵力量之一，形成宏觀經濟層面最重要的新“風口”。
然而，當下的消費“風口”已經不再是需求填空時期從無到有的消費，近年來出現的嚴重的産能過剩和去産能化實際上宣告需求填空已經進入尾聲，下一階段的消費将是結構性的總量增長，具有以下兩個明顯的特征：
第一、由技術進步所導緻的消費模式的結構性替代，這是一個全球性的現象。以美國零售業為例，與亞馬遜每年20%以上的增幅形成顯著對比的，是西爾斯控股宣布要關閉108家Kmart和42家西爾斯百貨，在美國将隻剩下不到1500家門店，而這個數字在2011年是超過3500家。除了電子商務對實體零售業形成替代之外，實體零售業本身也在這個過程中出現結構性替代。與傳統百貨業日趨蕭條形成鮮明對比的，是便利店業态在互聯網經濟時代的蓬勃發展。不僅傳統便利店的領導企業7-11宣布要大舉擴大旗下便利店在美國的數量，從8500家擴張到20000家，就連亞馬遜也忍不住試水新形态的實體便利店AmazonGo。無論是亞馬遜、淘寶、京東等對實體零售業的替代，還是Uber、滴滴等對傳統出租車的沖擊，随着技術的進步，消費模式的結構性替代是未來消費發展的重要特征。
第二、消費能力升級主導消費總量的擴張。消費能力升級有兩個最大的推動力。首先是中産階級在中國的崛起。中産階級目前占據人口的23%，已經是一個十分可觀的需求力量。據估計，從2010年到2050年，中國個人收入預計增長800%，而美國僅預計增長50%。中産階級對需求的影響主要在兩個方面：一方面是需求從無到有轉變為從有到好。也就是說，需求升級是未來需求發展的一大趨勢，同樣是吃穿住行，未來的需求将更加注重在質量上。另一方面是需求結構從低層次的生理和安全需求向更高層次的社交和尊重需求轉變。以前錢都花在吃穿住行上，未來可能會更多地花在娛樂、旅遊、健康、環境等領域。同時，從中國經濟實力整體提升長遠來看，勢必會導緻人民币走強，而這又會使得需求（供給）國際化趨勢成為未來的一大特點。同時，人口年齡結構變化也帶來需求增長。年齡結構的變化主要會表現在兩個方面：一方面是消費意識的變化所導緻的消費總量的增長。随着80後、90後越來越成為未來消費最重要的力量，新生代消費者又不像60後、70後那樣更多地注重儲蓄而具有更強的消費意識，消費的水平、結構和形式都會有很大的變化。另一方面是人口老齡化所導緻的消費總量的增長。人口老齡化勢必會給養老、健康、零售、文化娛樂、教育等領域帶來很大的影響。到2050年，中國将有4.8億人超過60歲，他們将會和現今的老年消費群體有巨大的區别。
毋庸置疑，中國經濟正在經曆自1978年改革開放以來最大的一次轉型。作為現今中國經濟最重要的推動力的消費“風口”已經轉向，可以說，誰把握住新的風口，誰就把握住了未來。當然，已經有不少創業者“嗅”到新風口的機會開始創業，也有不少企業已經看到了未來的這一趨勢并開始轉型。比如很多企業開始投資文化娛樂産業，不少企業進軍旅遊、養老、醫療等行業。看到方向固然重要，同樣重要的還有實現方向的路徑和方式。比如大家都看好人們在娛樂和旅遊上的投入會越來越多，一時間主題公園火了：上海引進迪士尼，北京引進環球影城，複星在三亞引入亞特蘭蒂斯，萬達自己搞主題公園……在這場盛宴中，有成功者就一定有失敗者。誰成功誰失敗從根本上看取決于誰真正具有新需求的思維，也就是說，誰能夠真正具有适應新需求的基因。無論對于在需求填空時期成功做大的企業還是新創立的中小型企業，關鍵在于組織創新。
我們通常會認為船大難掉頭，認為可能對于前期已經做大的企業而言，适應新消費的轉型更為困難；我們通常也會認為，組織創新就要把組織做小，認為小組織就能解決創新的問題。實際上，在組織層面，規模并不是問題的核心，無論是前期成功的大型企業還是新創的中小企業，适應新風口的挑戰都需要回答組織創新的兩個最重要的共性問題：組織的戰略性和自适應性。
組織的戰略性是指一個企業組織是否能支持實現戰略定位所需的核心競争力。我們發現，很多企業無論是否轉型，其組織架構是業務導向而非戰略性的。對于要轉型的企業而言，往往意味着新的客戶和市場，新的商業模式以及新的核心競争力。之所以出現掉頭難的局面，更多的是因為不具備适應新戰略所需的組織能力。有趣的是，我們發現絕大多數初創企業的組織架構更是業務導向而非戰略性的，這些初創企業的戰略性停留在創業者個人身上。由于缺乏系統性的戰略核心能力架構，新創企業很容易陷入被迅速模仿甚至被超越的窘境。
第二個關鍵問題是組織的自适應性。組織的自适應性是指企業能夠通過有效的架構與機制設計，從而使得組織能夠主動、系統、快速地形成應對環境變化的策略。大型企業如豐田、華為可能具有很強的自适應性，一些中小型企業盡管能夠實現快速反應，但是卻因為缺乏機制保障而不能稱為自适應性組織。自适應性組織是企業“軟硬兼施”的結果，既需要架構和流程的優化，也需要企業文化的支撐。
打造戰略性和自适應性組織是企業适應新“風口”進行組織創新的關鍵。盡管新創的中小企業在企業靈活性上占有一定的先機，但是傳統企業也能通過有效的組織變革實現轉型。商
核心觀點：打造戰略性和自适應性組織是企業适應新“風口”進行組織創新的關鍵。盡管新創的中小企業在企業靈活性上占有一定的先機，但是傳統企業也能通過有效的組織變革實現轉型。