圖東方IC2016年，天士力集團的子公司天士力帝益實現營業總額9.5億元，比同期增長8%；實現淨利潤2.42億元，比同期增長16%。經濟效益也在江蘇淮安市處于前列……
但總經理蔡金勇這時卻感到一絲不安。
似乎所有人都覺得，企業可以一直這樣增長下去。然而，醫藥行業競争異常激烈。國家政策頻出，例如醫保控費、招标降價……同時，企業的環保、材料、人工成本都在不斷攀升，外部監管也日趨嚴格。“我特别擔心溫水煮青蛙。”蔡金勇說。
事實上，醫藥行業早已過了野蠻生長的年代。“如果跑慢了，連賽道都上不了。”在醫藥行業，研發的速度、上市的時間決定了産品的價值，也就決定了企業的發展。創新一旦停止，競争者會立刻跟上，價格優勢就會蕩然無存。
那一年，天士力醫藥集團董事長闫凱境在公司内部提出：為員工提供創新平台，發揮組織的自發性、自激性、共享性，實現人與企業合一的戰略目标。随後，一場阿米巴的實踐在天士力帝益公司悄然展開。
阿米巴變革，從源頭上建立認同
2016年，蔡金勇接觸到了阿米巴經營中國落地專家、阿米巴經營中國研究院院長田和喜，在他的幫助下，阿米巴經營模式在天士力帝益正式立項。
阿米巴經營提倡：“劃分經營單元，獨立核算，讓每一位員工成為主角，全員參與經營”。董事長闫凱境很認同，于是他決定把天士力帝益作為推行阿米巴的試點。如果成功，将會在集團内部全面推開。這件事情落到了天士力帝益的負責人蔡金勇身上。
推行阿米巴模式的第一件事，就是讓全體員工了解，并真心願意參與到阿米巴的推進中來。
和其他企業的說教、宣傳灌輸相比，蔡金勇更喜歡讓員工自己去探尋問題的答案。天士力帝益有一個青年讀書會，大約有七八十位成員。依托這個讀書會，他有意識地指定了幾本中西方有代表的商業著作，包括稻盛和夫的《活法》《幹法》，西方的《高效能人士的七個習慣》《基業長青》等幾本書，并引導員工結合天士力的企業發展理念——“追求天人合一，提高生命質量”進行思考。
随後組織員工進行讨論。“當大家把中西方企業拿來對照的時候，發現其實所有優秀的企業核心理念都是異曲同工的。”蔡金勇說道。例如，中國的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天愛人”是一樣的，隻不過表述不同而已。《高效能人士的七個習慣》裡最重要的一個習慣，就是做人做事要“以原則為中心”，這和稻盛和夫提到的“做人何為正确”也是共通的。
通過對京瓷哲學的深入學習後，讀書會成員達成了基礎共識。他們作為第一批種子，逐漸影響、擴散到全體員工，這是天士力帝益最後能夠成功推動阿米巴的前提。
“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲學體系下的，如果不去了解這套哲學體系，很多做法他們是不能理解的。”蔡金勇深有體會。
在田和喜看來，成功都遵從了成功的原理原則，方法作為表象千差萬别，但本質是一樣的，原理原則是沒有國界和行業之分的。
阿米巴落地，用數據培養員工代入感
雖然阿米巴經營的好處有很多，但很多管理者一到具體落地的時候就犯難：我們永遠也達不到稻盛和夫的思想層次，那阿米巴就沒法推行了嗎？
蔡金勇對此很有感觸：“其實是潛移默化的，先做，做了之後大家都有共同體會了，再去進一步提升。”就拿經營報表來說，“剛開始做出來真是啥也看不出來，很困惑。”開了半天會，結果什麼也分析不出來，蔡金勇隻好先散會。
但是，後來員工看到數據，慢慢地發生了心理變化。“他知道我的飯碗是靠這個端着的，其實這點輕微的變化對人的心理影響是挺大的。”蔡金勇說道。以前車間部門依靠KPI，考核交付率。但是現在“車間主任一算賬，拿着報表一看，我這個月投入多少資源，最後産生了多少收益？這就有代入感了。”說到這，蔡金勇非常興奮。
準确來說，阿米巴是一個讓員工關心企業發展的落地手段。
在蔡金勇看來，劃分經營單元以後，員工會更有代入感，一旦員工開始計算經營體的收入和支出，就會自然而然地關心組織發展。“其實我覺得阿米巴是實實在在落地的抓手和工具，而且比說教要強一萬倍，因為說教已經太多了。”這與田和喜的理念也是一緻的，隻有參與，員工才會産生認同感。
後來，通過慢慢地對經營報表進行調整，包括彙報方式、分析方式，最後怎麼落到質量管理的PDCA循環改善點上……前前後後經過了一年的時間。
包括會議的組織方式，以前開大會，發現各個部門都在，但每個人的關注點不一樣，有些話題又不能攤開來講，否則就是浪費時間。後來就變成開小會，生産開生産的，銷售開銷售的。
好在公司是有數據化基礎的。
在推阿米巴之前，天士力帝益的ERP系統上線已經有兩年了。如果再手工單獨建一套阿米巴系統，工作量就太大了，況且融合也是問題。最好的方法是實現新舊系統的融合，從ERP數據裡直接抓取，形成新的阿米巴報表。在财務和IT部門的努力下，花了大約半年時間，終于生成了130多張阿米巴基礎報表，最終和舊有的ERP系統形成了聯動。
當然，還有一個背景是，天士力帝益很早就在企業内部推行精益管理。在蔡金勇看來，可以通過阿米巴經營模式梳理出企業的改善點，然後用精益管理工具去實現。同時，阿米巴經營還能解決調動員工積極性，讓員工具備經營意識的問題。
據蔡金勇金介紹：天士力帝益的前身1958年就存在了，2003年被并購到天士力。在工廠存續60年、産品生産模式成熟的情況下，還能找到幾十個大大小小的改善點，正是通過阿米巴經營模式充分調動了員工的積極性。“精益管理隻是一個工具，但是如果上升到阿米巴經營的話，就是整個體系的系統升級。”
“推進阿米巴不要追求一下就有十分完美的體系，應該結合實際情況分階段推進，先易後難，不斷完善。”蔡金勇總結道。在田和喜看來，阿米巴是一場修煉馬拉松，是有始無終的改善。
阿米巴經營的核心是注重整體的共融，而不是考慮局部的利益圖東方IC阿米巴核心：突破局部，整體共融
雖說獨立核算能夠最大限度地調動員工的積極性。但也有一些企業走了彎路，最後搞成了“直接分錢”，這就偏離了為了培養人才而推行阿米巴的初衷。
其實這也是當初蔡金勇的擔憂。
事實上，在阿米巴經營模式形成的過程中，稻盛和夫并不主張物質獎勵，而是更強調用精神獎勵，讓員工有自豪感。但是日本和中國的文化存在一定差異，不能照搬過來。例如，日本長期以來實行年功序列制，在這種情況下員工形成的對企業的忠誠度，不是中國企業一兩天能趕上的。
考慮到國情，所以，在中國，既不能用純粹的精神激勵，也不能太過于物質。蔡金勇在推行過程中更強調“二元激勵”，精神和物質并舉。
在實踐過程中，蔡金勇把物質獎勵納入了考核體系。但是，物質獎勵在工資中的占比并不高，員工的收益還是和直接貢獻挂鈎。他對此非常謹慎：“不能完全打破以前的考核體系，那個動作太大，稍不注意就搞成承包制了，弄出内部不平衡就麻煩了。”
每個“阿米巴”的基礎不一樣，負責的産品線不一樣，有的産品線收益高，有的就低，所以員工的收入差異和内部分工等等有關系，和個人主觀努力沒有關系。如果簡單地用每個“阿米巴”團隊的效益與員工工資去挂鈎，就是有失公平的。蔡金勇考慮還是應有相當比例的固定薪水部分。
但是，如果有改善的成果出來，誰提的改善建議誰負責解決，誰也有相應的獎勵。公司主要是鼓勵員工承擔非職責之外的工作。例如，以前裝修刷牆，請的是外面專業的施工隊。現在，如果員工正好有時間，就自己刷，會有相應的收益。又例如，推行阿米巴經營後，現在公司内部鼓勵培養能夠勝任不同崗位的多技能員工，因為各生産線忙閑時間不一樣，如此車間内部各生産線之間也可以産生交易。在蔡金勇看來，阿米巴經營的核心是注重整體的共融，而不是考慮局部的利益。
蔡金勇發現，要是一個班組長發現了可以提高效率的改善點，并且最後落實到了具體的業績提升上，他就會非常有成就感，尤其是對于一線的員工，他們非常需要一個展示自己的平台。比起物質，有時候這樣的微激勵、小激勵的效果是非常好的。所以，“對于一線員工而言，永遠不要輕視精神激勵的作用。”
最終體現這是“一把手”的經營思維
剛開始的時候，蔡金勇覺得阿米巴經營就是簡單的“劃小經營單元”。但在推行的過程中，他才慢慢體會到，阿米巴經營的内涵遠不止這些。
“阿米巴不僅僅是一種經營模式，體現的更是一個經營者的經營思想，體現的是思維。”蔡金勇感觸很深。
剛開始推的時候，員工為了降低費用，都争相節約成本，甚至設備的正常維護和保養都不做了。蔡金勇意識到，這個方向走偏了。“剛開始，很多人容易把阿米巴理解為降成本。但其實不對，應該是提升效率，提升單位産出。”蔡金勇後來總結道。
那如何杜絕員工的這種短視呢？蔡金勇在全公司範圍内提出：“當用不省，當省不用”。
在天士力帝益，有幾個費用是堅決不能省的，比如：員工的福利費用，和質量、安全、勞保相關的費用，員工食堂費用等。有的公司行政部門也做阿米巴改造，導緻了司機開快車、也不正常換輪胎的情況，結果留下了安全隐患。從醫藥行業的特殊性來看，研發費用也是絕對不能省的，因為研發是企業的未來。
開始推阿米巴之後，很多車間便不再主動招人，剛開始員工容易理解為：一個人幹兩個人的活兒。“但人員減少不是通過壓榨員工實現的，而是通過調動大家的積極性，優化生産方式，推進自動化、智能化制造。即在人的勞動強度不增加的情況下，提升效率。”蔡金勇解釋道。從經營哲學出發，公司最終希望員工的收入是有所增加的，“追求人均産出的提升”其實是實現了公司和個人利益的統一。
從2016年到現在，天士力帝益的總人數是減少的。而減少的費用又投入到了研發上，天士力帝益的年營收也從9億多增長到了13億。
所以，這注定了企業的阿米巴模式改造必須是“一把手工程”。古人雲：“不在其位，不謀其政”。因為在整個推行過程中，無論是最初的原理原則，還是後來的經營會計報表、激勵機制的設計，體現的都是管理者基于企業戰略考量的經營管理思想。面對具體部門中員工容易出現的短視，一把手就“站得高、看得遠”多了，能把員工領到正确的道路上來。田和喜認為：如果阿米巴脫離了企業發展的戰略，就會淪為承包制。
這些年，蔡金勇最大的體會是，自己從管理企業進化到了經營企業。“當每個員工，每個工序的人都想着經營的時候，企業不就行了嗎？整體都形成一個這樣的氛圍，用更少的資源，創造更大的效益時，企業不就都行了嗎？”
母公司天士力集團也決定，在不久後将全面推行阿米巴模式。
責任編輯：李靖