任何一個行業，總是上演着兩強或三強的争霸。提起運動品牌，幾乎每人都會脫口而出耐克與阿迪達斯。的确，阿迪達斯始終視耐克為其主要的競品，并努力縮短與耐克的差距。
來自阿迪達斯集團的财報顯示，2017年一季度，阿迪達斯迎來了不錯的開局，作為阿迪達斯最重要的市場之一，大中華區銷售增長30%，而與老對手耐克争奪最激烈的北美市場，銷售增長達31%。《商學院》記者統計發現，除俄羅斯市場外，一季度阿迪達斯與銳步兩大品牌的合并銷售額在全球各個市場均實現了增長。2016年全年，阿迪達斯的業績也表現不錯，剔除彙率因素，阿迪達斯全球銷售收入增長了18%。
在縮短與耐克之間的差距這件事上，一直是阿迪達斯原CEO赫爾伯特·海納（HerbertHainer）工作的重中之重。按照合同，海納應該在2017年3月合同到期，但2016年10月，阿迪達斯便任命了新一任CEO卡斯帕·羅斯德（KasperRorsted）。時光倒退3年，彼時正是阿迪達斯的“低谷”，作為運動品牌最重要的市場——北美，老對手耐克依舊是冠軍，但阿迪達斯“老二”的位置被“小青年”安德瑪（UnderArmour）搶去。在鞋類細分品類中，斯凱奇（SKECHERS）的異軍突起也讓阿迪達斯在該品類第二霸主的位置岌岌可危。2011年~2015年這個“五年計劃”期内，阿迪達斯在美國的市場份額逐年縮小，業績增長主要靠亞太市場，特别是大中華區市場的強勁表現。
但這之後，阿迪達斯開始打翻身仗。海納及管理團隊制訂了一個新五年規劃——“立新戰略”，在德國漢高做了8年CEO的羅斯德，在阿迪達斯“立新戰略”重要開局之年的尾聲，接過了在阿迪達斯做了15年之久CEO海納的接力棒，但相比3年前阿迪達斯的低谷期，可以說羅斯德是“高位接盤”，不過羅斯德信心滿滿地向記者表示：“我唯一的目标就是讓公司變得更成功。”
生産重點仍在亞洲
同很多服裝、消費品跨國企業一樣，盡管阿迪達斯的品牌源于德國，但消費者買到的鞋子、T恤，幾乎都是由中國及東南亞等國制造，因為相比于在歐洲或美國生産，亞洲地區能夠實現供應鍊的最優配置，換句話說，這裡生産成本更低，利潤更高。但任何一家企業不得不面對的問題就是亞太地區，特别是中國勞動力成本日益上漲，早在2012年阿迪達斯就關閉了其位于蘇州的一家工廠。
然而，在阿迪達斯的誕生地德國巴伐利亞州南部Ansbach，一座SpeedFactory智能工廠早已投入試運營，并有媒體報道稱，未來3年阿迪達斯一半以上的收入來源于智能工廠。不少業内人士認為，這是阿迪達斯為節省成本，将産能轉回本土的一項重要決策，但羅斯德用一道算術題向記者解釋：“這是個誤讀。”
以運動鞋為例，2016年全年，阿迪達斯累計生産了3.6億雙，粗略計算，每天要生産100萬雙左右，2017年該數字還将有增長。德國阿迪達斯的智能工廠占地4600平方米，擁有160個技術崗位，全年的産能為100萬雙鞋。“德國這家智能工廠一整年生産的運動鞋，隻相當于阿迪達斯在亞洲一天的産量，亞洲一天就要生産100萬雙鞋，因此從量上說，SpeedFactory無足輕重。目前全球銷售的鞋中80%~90%都由亞洲生産，該比例短期内都不會發生任何變化。”羅斯德解釋道。
相比于歐美，亞太地區的确有勞動力成本的優勢，但除德國本土外，阿迪達斯的另一家智能工廠落戶在了北美亞特蘭大，産能同樣是每年100萬雙。羅斯德反複強調，投資SpeedFactory這類智能工廠并不是産能回歸，而是為了開發出更好的生産技術，并把好技術盡快推廣至亞洲，進行規模化的生産。
羅斯德稱，阿迪達斯一直在追求多元化的産地産能，從生産量上講，中國的産量不會下降，且随着時間的推移還會進一步增長，因為中國将繼續在整個制造産業中占很大的比例，需要大量生産以滿足市場需求。
工業化時代，衣服、鞋子都有了全球統一的尺碼，但消費升級，越來越多消費者需求是“個性化”的，在阿迪達斯内部，對“個性化”的理解不單單是樣式的個性化，還有很多未被滿足的需求，比如總有一些人感覺鞋子穿着并不合腳，盡管尺碼是正确的。
針對這些人，阿迪達斯能夠對他們的腳進行3D掃描，根據結果打出一個3D模型，使鞋子的生産完全根據腳型來定制，這件事将在智能工廠内完成。“這塊市場，隻占整個市場份額中極小的一部分，對阿迪達斯乃至整個體育用品行業，就業情況不會有什麼影響。但這樣的技術能夠助力我們更好地滿足一些非常特定的、小的機會市場需求。這是阿迪達斯對未來技術、未來做法的實驗與嘗試。”羅斯德說。
電商2.0是數字與社交的二合一
3年前，盡管阿迪達斯在北美市場陷入了“低谷”，但在亞太區，特别是大中華區的增長表現不俗。
2016年像椰子鞋、Boost跑鞋這樣的“爆款”不斷，社交網站上話題連連，很多人把阿迪達斯業績增長快歸結于産品和營銷上的變化，這很重要，但關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認為，渠道上的變革是重要的“隐性因素”之一。
過去幾年，幾乎所有的消費品公司CEO最頭疼的一件事就是，如何挽救日益下滑的實體零售，越來越多的購物中心成了人們聚餐、休閑的首選，購物在網上進行，這才有了“在王健林的萬達裡閑逛，把生意給了馬雲的淘寶”這樣的段子。
沒錯，當電商在華發展如火如荼之時，阿迪達斯一直尋求實體門店的突破。當馬雲提出了“新零售”概念之時，快消圈的人們開始重新思考電商與實體店如何有效結合，以期改變實體門店頹态，使二者和諧發展。
這個時候，阿迪達斯卻将目光轉向了數字化，這是“立新戰略”的重要一環。這似乎是個“錯位的步點”——阿迪達斯錯過了電商在華發展的黃金時期，眼下無論是電商渠道還是消費行為習慣，O2O模式、供應鍊體系都相對成熟，開啟了電商的“下半場”競争，此時阿迪達斯才開始入局，加強數字化營銷，還有戲嗎？羅斯德依舊給出了一個肯定的答案。
很多時尚消費品的“官網”是形象展示平台，但羅斯德将阿迪達斯和銳步的官方商場定位為全球範圍最大且最具盈利性的銷售網點，建官網的目的是大幅提升直接銷售。起初公司戰略對該項收入的預期是到2020年增至20億歐元，但調整之後，該數字足足翻了一倍至40億歐元。
目标是“賣産品”，但方式是潛移默化地以7×24小時的速度跟消費者溝通、互動。眼下阿迪達斯的實體門店已超過1萬家，但門店總有休息的時候，此時線上平台的價值就體現出來了。“我們會利用一些社交媒體，如微信等，保持增進與消費者之間的溝通與互動，而這一戰略不僅是在中國，全球都要利用數字化的電子商務機會，有效、有機地把我們的實體門店和網上商店結合在一起。”羅斯德将其定義為2.0時代的電商，即數字化與社交化二合一。
過去消費品主要是請明星代言，但數字化時代，阿迪達斯越來越注重制造話題，即所謂為自己的産品賦能。椰子鞋爆紅的路徑并不複雜，每推出一款新的，明星們總會第一時間穿上，在微博上秀秀。不僅如此，幾乎所有熱門的綜藝節目，從郭德剛到鹿晗，老老少少，每期每檔幾乎都有一位明星穿“椰子”，有的人還不止一雙。
私訪秘笈
1當電商在華發展如火如荼之時，阿迪達斯一直尋求實體門店的突破。
2羅斯德将阿迪達斯和銳步官方商場定位為全球範圍最大且最具盈利性的銷售網點。
3數字時代，阿迪達斯越來越重視制造話題，為自己的産品賦能。
借着明星效應，産品爆紅，但消費者走進線下門店可能會發生缺貨、尺碼不合适等問題，阿迪達斯網店的目的是讓消費者線上線下有統一的體驗，既可以網上訂購實體店提貨，也可以網上下單送到家，隻要方便，滿足消費者個性需求，不在乎哪個渠道完成的。“網上銷售最大的好處就是幫助我們更好地了解消費者購買習慣、行為和偏好，讓我們能更好地滿足他們的需求。”
加減法之後的挑戰
中國有句老話：“新官上任三把火”。《商學院》記者統計了一下，羅斯德自2016年10月上任以來，還真是“燒了三把火”——全面整改銳步計劃，出售旗下泰勒梅、AdamsGolf和Ashworth三個高爾夫品牌，為旗下冰球品牌CCMHockey尋找買家。
“我沒有放三把火，我隻放了一把火，就是讓我的公司成功。”羅斯德說。如今阿迪達斯正在執行的“立新戰略”是在羅斯德上任之前制定的，倘若該戰略完成得好，有人會認為是方向正确，羅斯德隻是執行得好；倘若完成不好，則會把問題歸結于羅斯德頭上。“對我來說不是去改變這個戰略，而是很好地執行，作為CEO，也是公司的員工，公司的事兒才是最重要的。”
上任之後，羅斯德做的上述三件事，都是經過其審慎思考決定的，他向記者坦言，盡管過去三年北美市場有了一定的增長，但是從更長的曆史時間看，阿迪達斯在北美市場始終做得不夠好，“左右互搏”對任何一家企業而言都是不明智的選擇。作為阿迪達斯集團旗下的另一品牌，銳步與阿迪達斯的差異化競争瞄準了健身這一廣泛又小衆的市場。羅斯德認為，重啟銳步從财務的角度和商業的角度都值得去做，但他很清楚，實現目标并不容易，不僅要很好地執行制定方案與戰略，還要有耐心且不受幹擾。
顯然，在加強北美市場方面，羅斯德祭出了銳步這張比阿迪達斯更具美國氣息的牌，組隊與老對手耐克在該市場一争高下。這道“加法題”之後，退出高爾夫及冰球業務當屬減法，羅斯德判斷，高爾夫市場本身在萎縮，并且坦言阿迪達斯不是設備制造商，因此退出的是高爾夫設備制造領域，諸如高爾夫球具方面，凡是和高爾夫相關的服裝和鞋類業務，未來阿迪達斯依然會參與。為冰球業務尋找買家的邏輯與高爾夫亦類似。
接下來羅斯德所面臨的挑戰，不僅僅來自于阿迪達斯自身業績的持續增長，與老對手耐克之間的較量，也有來自于整個商業環境與模式的創新挑戰。
在手機還是功能機時代，諾基亞與摩托羅拉的争奪甚是激烈，但誰又會想到，幾年之後，兩大品牌相繼隕落，橫空出世的蘋果手機開啟了手機的智能化之門；金融結算體系中，萬事達與VISA的PK，以及後入局的銀聯，市場份額未分勝負之時，風頭卻被新興的支付寶與微信支付搶走；當寶馬、奧迪、大衆、豐田這些汽車企業都在不斷研發，力圖在汽車核心技術上有更好的突破之時，特斯拉徹底改變了“底特律造車”邏輯，開啟了“矽谷”造車時代……
類似的案例不勝枚舉，這正提醒着阿迪達斯，在商業模式上必須不斷創新。至少現在包括Zara、優衣庫、H&M在内的諸多快時尚品牌，也紛紛發力運動品牌，時尚越來越快，至今實體門店的頹勢并未完全改變，吸引消費者走進門店的強勁理由之一就是要為消費者不斷創造産品的驚喜。
盡管目前阿迪達斯的生産周期比五年前縮短了很多，但“唯快不破”，仍要改變設計流程，在産品賣得好的情況下能夠迅速組織生産、補貨，且一季能夠推出多輪産品，更好更快地對市場做出反應。
再比如，在中國很多阿迪達斯的粉絲是70後、80後，當然亦不乏90後們，跨越20年的年齡層本就不是件容易的事，在整個快消品“年輕化”的進程中，阿迪達斯既需要“拴住老一代消費者，也要迎合新一代消費者”，但難題在于，這麼大年齡跨度的消費者，需求、消費行為、喜好有着天壤之别，“不是人人都隻穿同樣的小白鞋”，這些問題，羅斯德需要一一剝繭抽絲。