價值型企業是如何培養的？中國多數企業要成長為價值型企業有什麼樣的機會？《商學院》雜志記者采訪了清華大學工業工程系教授、博導饒培倫，聽聽他對價值型企業的诠釋。
“價值型企業主要是兩個方面，其一是企業能不能新的技術，去提升改善轉化成商業價值和生産力；其二是組織層面，一個企業能否有靈活的組織和團隊，凝聚力的強弱也至關重要。”饒培倫就價值企業給出了自己的定義。
企業創新力需持續打造
如今，大數據、雲計算和移動互聯網的快速發展和廣泛應用，催生了無數的商業機會和盈利空間，依托于“互聯網+”的創業機會無處不在。
饒培倫指出，判斷一個企業創新力高低的标準主要有兩點：
第一，創新是否有商業價值。這一價值不是單單靠某一年某一季業績報表能體現的，而是要分清短期、中期、長期不同的價值體現。
第二，想法是否夠新。新在于能否給社會帶來新的價值。實現這一點不能夠急功近利，需要長時間醞釀，持續投入。
在商業社會高速疊代發展的大環境下，能夠踏實下來做研究、做長期持續性規劃的企業并不多見。雖然國内不乏潛心科研的民間科學家及個體，但是，這一現象在企業、學校或事業組織中并不多見，但令人欣喜的是已經有一些企業意識到這一點并做出努力。
同時，目前中國企業關于創新力人才的培養顯然是不足的。
“不能僅僅從眼前的商業利益出發，要做長期的發展規劃。一些企業最大的短闆在于持續打造産力創新力和管理創新的管理層顯然不夠。”饒培倫指出，目前中國企業的人才打造主要有兩種模式：大的企業有資源有能力從國外高薪吸引人才加盟；對于一些體量、資源不夠大的公司主要是依靠内部培養。
新技術需堅守“以人為本”
近年來，科技的快速發展為每個人的生活帶來許多便利，但同時信息爆炸、時間碎片化、社交焦慮也讓整個社會進入“過載”狀态。
饒培倫強調，企業在做産品設計時，“以人為中心”理念一定要與“與用戶為中心”區别開來。在過去幾年裡，以用戶體驗為中心的産品理念存在一種“幸存者偏差”：如果不喜歡你産品的人，就不會成為你的用戶。
饒培倫提倡的是“以人為中心”設計産品，要以人性出發。這與“以用戶體驗為中心”設計的區别是——後者不會考慮小孩子、老人、殘障人士的需求，因為他們根本不會成為用戶。這并不是人群上的差異，而是設計思維上的差異。在以人類體驗為中心的設計中，不應先假定用戶是怎樣一群人，而是考慮所有人都會使用到這一服務或産品。
饒培倫進一步解釋，以人類為體驗中心的設計理念，就是不止考慮目标用戶的需求，還要考慮到所有人，尤其是弱勢群體的相關利益。
一個産品隻有以服務社會全體對象為前提思考，才會發現那些原本可能會被忽略的問題。
企業如何才能達到創新價值與社會價值的平衡？饒培倫給出了自己的答案。首先，新技術存在一定的未知性，允許犯錯意味着要懂得亡羊補牢，接受經驗教訓，不斷改進。
其次，作為産品開發者和企業管理者，要有堅守的底線，要做到事業對社會有長期有益的價值。因為這些人手中掌握了技術，就應該有更多責任和使命。這是一條底線，如果企業和個人沒有遵守，跨越底線，必然得到負面的眼光和評價。
領導力培養對企業至關重要
“領導力教練對于企業目前來說非常缺乏”。饒培倫指出，對于中國的企業來說，人才培養是能夠持續高速發展的關鍵。這其中，如何培養一批帶領企業發展的中高層主管也是重中之重。
反觀全球市場，管理正在被重新定義，公司、團隊、人力資源，以及戰略邏輯、文化慣性、組織及制度的定義都發生改變。唯一能确定的是未來是不确定的。因此變革管理成為企業管理中最重要的内容。
為了使競争優勢能夠持久，管理者還必須積累管理知識資源，将知識本身視作戰略性變量而非生産性變量。知識管理的作用在此凸顯：構成一種綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰略性方法。整個組織依靠這一方法得以創造知識一體化的格局。
那麼，未來中國企業面對的挑戰是什麼？饒培倫指出，主要是來自國際化的挑戰。對于華為、中興等出海品牌來說，體量和資源都足夠的情況下，如何更好吸納人才是關鍵。
未來十年，中國企業要吸納更多國際型人才，其内部的制度要考慮到不同國家人才的需求，并且要促進跨國團隊之間的合作。