互聯網時代的海爾如何在“人單合一”模式下打造物聯網生态？以海爾所代表的中國式管理如何影響以及改變世界？通過在“走進名企·标杆學習100期”走進海爾的活動上，來自海爾高端品牌卡薩帝和衣聯生态平台的兩位高管分享了海爾如何應時代和消費者之需，進行前瞻性變革，以及将如何繼續引領未來發展。同時兩位商學院教授也發表對海爾變革和未來發展之路的研究和觀察。
第一部
人單合一：引爆物聯網
物聯網帶來了去中心化（實現端到端）、個性化體驗（大數據、小數據）等特點，這就使得熊彼特所說的“創造性毀滅”與拉裡·唐斯說的“大爆炸式創新”變成了可能。
從2005年開始，通過“人單合一”管理模式，海爾将企業員工的創業激情、創業家精神激發出來，讓員工成為創客，讓他們去打造消費者最需要的産品。“人單合一”的商業模式和物聯網經濟之間存在着一種天然的協同效應。所有的數字技術都應該服務用戶個性化體驗并滿足其需求。為了評估性能，海爾采用了“兩維點陣”形式。橫軸用來表示每一種産品的财務表現，這是一種傳統的度量标準；縱軸代表生态價值，通過交互用戶（交互用戶指的是在互聯網上與該公司進行互動并進行自定義選擇的用戶）和終身用戶（終身用戶是指與公司有過一段時間接觸）的績效系數來表示。海爾要求小微必須形成一個生态收入高于産品收入的模式。
“人單合一”模式鞏固了海爾在當今互聯網經濟中的地位，并将在物聯網領域提供更多的撬動作用。正如張瑞敏所說，在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時，海爾在為下一個經濟形态——物聯網經濟做準備。
物聯網時代的商業模式也是一種社群經濟，通過網上的虛拟社群來從事商業活動。隻有做社群才能更好地滿足用戶的多樣化、個性化體驗，企業必須圍繞用戶的需求不斷疊代，鍊接内外部各種各樣的資源，打造生态系統。這種商業模式也帶來了生産方式的變革。
目前，海爾自主研發、自主創新、全球引領的工業互聯網平台COSMOPlat，使海爾從泛家電平台生态服務到跨行業生态服務。
第二部
卡薩帝：用心打磨品牌競争力
作為海爾旗下的國際高端家電品牌，卡薩帝品牌創立12年。卡位大衆家電與奢華家電之間的高端空白市場，近兩年在“人單合一”模式指引下，從交易到交互，從發布到發酵，從研發到疊代，客戶追随、用戶追捧，已成為高端家電首選品牌。
數據顯示，雖然在平均單價方面，卡薩帝冰箱、洗衣機、空調約是外資品牌的1.2~1.9倍，但是，在市場份額上也翻倍。卡薩帝颠覆傳統模式，實現持續高速增長，2018年上半年增幅超過50%。注冊會員從2015年的5.5萬人，今年預計能到增長到80萬人。中國區卡薩帝總經理宋照偉分享了卡薩帝颠覆創新，打造原創高端産品和體驗，形成品牌競争力的主要原因。
1、原創高科技。這是卡薩帝區隔國際同行的利器。卡薩帝在全球布局“10+N”個研發中心，兼收并蓄海爾收購的美國GEAppliances、日本三洋、新西蘭斐雪派克（Fisher&Paykel）等全球資源，連接了陶氏、巴斯夫、霍尼韋爾、3M等全球頂級資源。
2、精緻好工藝。卡薩帝依托全球引領的COSMOPlat，基于工業互聯網的智能制造體系，實現定制、互聯、智能、可視。在工業互聯網平台的探索中，海爾的COSMOPlat與德國的MindSphere、美國的GEPredix并駕齊驅，成為全球知名的探索工業互聯網的典型平台代表。
3、設計藝術品。卡薩帝以對待藝術品的心态來打造産品并非僅僅是外觀，獲得三大全球頂級設計獎項33項。
4、七星級服務。卡薩帝創立國際高端家電首個七星級服務标準，給用戶提供終身極緻關懷：免費上門設計、免費檢測水電、産品送裝一體、免安裝材料費、免費清洗、用戶關愛、VIP用戶終身保修等。
5、高端的營銷體驗。卡薩帝的營銷則主要通過社群高圈層、終端高體驗來實現營銷的高端體驗。
卡薩帝近兩年發展迅速，玩轉社群經濟，有望成為引領物聯網時代、重新定義生活方式的全球高端品牌。
第三部
海爾衣聯生态聯盟：物聯網時代第一生态品牌
随着物聯網技術、雲計算和大數據等技術在行業裡的成功運用，智慧家電現在已經漸漸成為消費市場的中堅力量，秉承“沒有成功的企業隻有時代的企業”精神，海爾正在通過轉型适應時代發展的浪潮。
作為海爾衣聯生态平台總監，吳鵬飛見證了海爾物聯網平台的發展變革。他講到，剛開始海爾的洗衣機隻是想滿足洗幹淨一件衣服，到後面發展到可以通過APP控制洗衣機，讓用戶在APP上選擇洗滌程序，選擇相應的水溫以及時間來控制洗衣機。
随着産品和消費的升級，現在衣聯智能硬件産品滿足整個用戶衣物洗、護、存、穿、搭、購等各維度的居家場景，實現把衣物和用戶聯接起來。基于現有智能硬件産品，海爾聯合各服裝及相關産業品牌聯合打造衣聯生态平台，讓服裝品牌資源和用戶真正交互起來。
衣聯生态平台的管理層面有三個重要節點：廠、店、家，聯盟成員有服裝、家紡等品牌、工廠RFID方案提供商、智慧門店方案提供商，還有服裝定制平台企業等。目前衣聯生态聯盟中僅服裝企業便已加入千餘家。2018年4月，在漢諾威的工業展上，歐洲設計學院（IED米蘭）服裝設計專業教授GianniCinti宣布加入海爾衣聯生态聯盟，開啟全球化布局。
作為構建物聯網的核心技術，2017年全球RFID電子标簽用量已超過100億枚。在服裝行業工廠端，海爾衣聯生态也在延展RFID的使用場景。比如，用RFID對産品溯源、識别真假、提高倉庫收發效率等。海爾外部小微企業為海瀾之家設計部署的“RFID流水化讀取系統”是國内最大的RFID應用項目，入選了國家傳感網創新示範區十大應用案例。RFID系統技術讓海瀾之家總倉收貨效率大幅度提高八成以上。
在服裝行業門店端，海爾洗衣機聯合衣聯生态成員歐洲高端洗衣液品牌為聯盟成員水星家紡打造“水星大管家”高端衣物專屬洗護門店服務，一方面滿足其用戶高端專屬洗護的需求，同時，也向其潛在用戶展現其高端産品的價值。
目前，衣聯生态希望可以把RFID技術延伸C端場景中，使得所有與衣物相關家電設備都能識别電子标簽。在用戶家庭裡建立起圍繞着洗、護、穿、存，滿足所有用戶衣物全生命周期管理需求。
未來希望聯合衣聯生态聯盟成員将數據上傳至衣聯雲平台，建立數據共享機制，讓三個節點聯動起來，打破信息孤島。随着數據遞增，可以讓更多服裝消費場景誕生，滿足人們對美好穿着生活體驗的向往。
第四部
從海爾看新時代市場領先者的六大修煉
作為中國走向國際化的領導型企業，海爾有非常寶貴的管理商業實踐經驗。北京大學光華管理學院營銷系教授彭泗清結合管理學家喬·韋曼（JoeWeinman）和彼得·聖吉（PeterM.Senge）等論述以及海爾管理經驗，總結出在競争激烈的市場中，領先者需經曆的六大修煉。
第一項修煉：創始人心态
核心：不忘初心，保持原動力。這是企業領先市場的精神文化基礎。張瑞敏認為，不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但是，創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保，因此，需要将創始人作風轉化為永恒的創始人精神。海爾踐行“人單合一”使員工實現自我管理、成為創客，令“人人都是CEO”“人人都是企業家”的創始人精神得以展現。
第二項修煉：信息優勢
核心：數字化轉型。這是企業領先市場的技術運營基礎。企業利用信息技術來發展和支持戰略決策，從而優化并完善運營流程。前提是管理的規範化、流程化和精細化。在此基礎上實現數字化，進而實現網絡化、智能化。海爾積極推進物聯網新經濟，從“電器引領”到“網器引領”再到“智慧家庭解決方案的提供”踐行了這項修煉。
第三項修煉：方案領袖
核心：“數字化+網絡化+智能化+人性化”的産品及服務系統。這是企業領先市場的産品價值基礎。要保證企業創造産品和服務的價值，需要突破孤立産品思維，發現客戶更多需求。海爾的衣聯生态聯盟，發現了人們從購買衣物到保存、洗護、最佳搭配等的全程需求，将智能制造與智慧生活連接起來，提供智能化、人性化解決方案。
第四項修煉：客戶親密聯盟
核心：基于數據和人工智能提升客戶匹配，實現全周期全方位的客戶關系管理。這是企業領先市場的客戶關系基礎。親密聯盟法則是建立在信息技術與顧客親密度的協同作用基礎上的。運用算法來鑒定、創造和傳遞顧客解決方案，從各個渠道和觸點接觸到每一位顧客，并且是基于與所有顧客的親密關系及推斷來進行管理。卡薩帝打造的客戶生态社群很好地體現了這項修煉。
第五項修煉：升級創新
核心：用新的方法來創新——超越傳統創新。這是企業領先市場的持續發展基礎。無論是針對流程、産品和服務創新，還是針對顧客關系創新，互聯網技術都可以通過許多方式加速創新步伐，實現以商業、顧客和技術為導向的創新模式。海爾倡導的開放式創新和“人單合一”模式都诠釋了創新的新階段。
第六項修煉：學習型組織
核心：建設學習型組織的工作氛圍和企業文化。這是企業領先市場的内在組織基礎。真正出色的企業是使全體員工全心投入并善于學習，持續學習的組織。從長遠來看，組織唯一可持續的競争優勢，就是比對手更好更快的學習能力。
第五部
總結戰略路徑，把脈未來發展
法國裡昂商學院副院長王華總結了海爾發展戰略路徑以及未來發展方向的建議。
戰略路徑一：業态變化
路徑：産品——智慧産品——服務——生活方式中國區卡薩帝總經理宋照偉
法國裡昂商學院副院長王華
北京大學光華管理學院營銷系教授彭泗清
衣聯生态平台總監吳鵬飛第一，場景化消費為企業創造價值。
首先，深入洞察不同場景進行産品配置，比如海爾從主打冰箱、洗衣機、空調，延展到提供廚房、洗衣護理房及客廳等場景化系列産品。其次，進行消費者洞察，比如海爾針對高端消費者打造的高端産品提供的場景問題整體解決方案。不過，家電企業仍需要思考當電視機進入紅海競争，适應客廳場景化需求的下一個産品是什麼？
第二，國際品牌、高端産品技術對中國市場的反哺正在進行中。
海爾收購三洋、GE、斐雪派克（Fisher&Paykel）家電等國際品牌後，使得這些品牌背後的技術開始反哺中國市場。同時要考慮在數字化時代，消費者對個人隐私、數據安全問題變得越來越敏感，需要企業做出充分預案與應對。
第三，創新商業模式，從産品延展到服務。
第一維度擴展是産品和消耗品之間的鎖定度問題。比如咖啡機和咖啡膠囊、打印機與墨盒的鎖定關系，每個企業獨自成一體系，通過消耗品銷售實現利潤最大化。第二維度擴展，産品、消耗品和收費型售後服務的整體設計。要創造更高價值，需要在産品設計服務設計之初，建立起一道差異化防護牆。
戰略路徑二：市場擴展
路徑：北方市場——全國——全球
中國經濟二元化特征也促使産品結構二元化，高端市場和中低端市場同時存在，同時，不同地域的消費者也呈現多元消費特點，這些都會對産品及服務設計産生影響。
盡管海爾很早就布局全球市場，海爾品牌在海外的知名度、美譽度，以及單品均價，對标日韓産品，仍有提升空間。深入洞察海外消費者的行為打造産品，并從經銷商體系提升到海外品牌戰略體系構建，應是海爾下一個十年的戰略重點。
戰略路徑三：全球化品牌戰略
路徑：産品品牌——平台品牌——生态品牌
重點思考：海爾品牌與收購國際品牌的關系
海爾收購的GE、斐雪派克（Fisher&Paykel）、三洋分别在北美、新西蘭、東南亞有比較高的市場滲透。為提高市場增量，潛在路徑需要把海外品牌引入中國。把六大品牌納入到一個市場同時推進，品牌格局和定位更為複雜，海爾需要思考如何定位區隔并實現協同。
戰略路徑四：組織變革，至為關鍵
重點思考：走向生态企業進程中的挑戰
創客文化帶來了開放式創新，緊貼市場與客戶，自下而上，強調分散式決策。對海爾的新挑戰是,如何打造一個允許未來小微企業健康成長和發展的頂層設計及生态體系。海爾需要厘清創客、小微與海爾平台的關系，明确小微企業未來創造的産品是否采用海爾單品牌還是多品牌問題。
作為一家偉大的公司，海爾始終敢于颠覆自己，不讓過去的成功成為未來的絆腳石。這種危機感和不斷創新的文化基因，是中國很多企業非常的重要基因與内涵。
海爾如何成為下一個世界級家電巨頭和家電生态巨頭，拭目以待。