創新創業的成與敗決定于人的行為因素，畢竟在這個過程中，主導因素是人的行為。因此，從行為角度對創新創業活動做相關分析仍然十分必要。
創新創業是一個風險很高，且極不确定的過程。縱使其自有一定内在規律，但由于其具有複雜性、不确定性的特點，因此認識與掌握這些規律，并非一件輕而易舉的事。在不同情境下的創業活動，欲從借鑒與參考以往熟悉的組織管理成功經驗以及失敗教訓入手，這種直接的轉化與運用，也要非常慎重。
在行為分析角度上，創業團隊行為以及創業團隊中影響力特點的分析，是非常有價值的。即使在組織管理的傳統研究與實踐上，團隊行為與領導影響力，也是較受關注的。因為任何管理活動都是在領導影響下進行，管理活動也是通過團隊或群體形式實現。因此，在分析創業活動行為特征時，了解創業團隊發展過程與特點，并分析創業團隊中領導的影響力特點，也是十分自然的選擇。
傳統組織管理特點
從理論上講，各種形态組織的管理活動有其一緻性的規律，但針對性的分析仍可明确肯定，創新創業團隊的活動與領導影響力發展，與傳統組織管理中相關現象有較明顯不同。
組織目标明确
具體來講，一般的組織管理活動，是在明确的組織目标指導下的活動過程，管理活動的每個環節，都是圍繞這個既定目标開展工作。管理的核心内容，一是正确實現目标；二是強調效率，最大化實現組織目标價值。簡而言之，這樣的組織管理一般原理是以理性原則為基礎。事先規定的組織目标，就是對不同群體與個人共同利益的确定。在這個共同利益約束下，個體與群體都要按照規定的程序，嚴格執行管理與生産的行為命令。組織的管理制度與規則，用于衡量實際發生的行為，與組織要求的标準是否一緻，對于脫離正确軌道，偏離标準的行動，管理有糾正錯誤，使其回歸正确軌道的責任。
從團隊發展過程以及領導對團隊的影響上的特點分析，也能非常清楚這種理性基礎的分析與執行的特征。團隊發展周期一般經曆“形成”、“沖突”、“規範”、“績效”四個階段，前面三個階段是一種準備過程，主要任務是改造成員的觀念、明确共同利益、發展一緻性行為，在領導影響控制下，使團隊成員統一在組織共同目标下，産生一種有利于實現績效的行為習慣。這一切過程的實現，都是在領導控制下進行的，而其控制的依據就是組織共同目标。隻有最終形成了團隊活動規範後，也就是明确了團隊成員的關系與行為标準，才能真正産生穩定與持續的團隊績效（見圖1）。
“去直覺”保證預定目标實現
傳統組織管理概念中，管理的标準是一種“去直覺效應”的指導原則。從行為角度，以及心理學觀點上分析學習行為，包括個人的學習行為，以及群體或組織的學習行為，事實上存在直覺型、推理型兩種行為類型。
人類最初的學習與探索行為，是以直覺型為主的，我們不是依據推理與邏輯來增加自己的常識，大多數情況下，是根據直觀的，效率更高的，直接反映情境與行為結果的，生動與具體的直覺經驗式方式，來安排學習行為。這是一種非理性的經驗，也是人類本能性的一種行為方式。
現在，這種最接近人類本能的行為習慣，隻有在面對不熟悉，比較危急的時刻，才能再次看到其身影。而職業活動中的大多數行動，特别是組織管理的一般活動，更多受到後天教育與學習活動影響，較強地導入了理性、推理行為特點，并已經越來越多的成為我們熟悉的“主流”行為方式。這就是一種“去直覺效應”現象。
不可否認，在外部市場環境比較穩定，預測性較強的環境下，在組織利益與發展目标可視性較高情況下，對組織管理的理性分析與設計，應該還是可能的，在執行上也是非常必要的。在組織預定目标實現過程中，像效率原則、成本控制、創新與變革等這些活動，在理性原則指導下，更有利于明确執行，以及降低風險，保證組織内部的協調與一緻。
創新創業活動特點
創新創業活動與傳統組織管理活動差異較大的一大特點，就是激情多于理性。自始至終，創業的目标非常堅定，但整個活動過程具體的業務發展目标往往有較強模糊性，這也決定了在實現目标的手段與策略選擇上，也帶有較強不确定性特點，甚至在結果的判斷标準上，也沒有及時明确的反饋信息。
直覺型、創造性特征
總體來說，創新創業活動是帶有直覺型、創造性特征的行為過程，團隊的形成與執行過程，充滿不确定性，也使人們難以在原有知識與經驗基礎上，對未來的活動明确指導，或将經驗直接的“嫁接”。直接、直觀、情境性的學習行為，在這種情境中似乎更有效。
團隊組織規則逐步确定
創業團隊一般不是按傳統的組織管理以及人力資源管理的規則尋找成員的。團隊形成的初期，并沒有一個明确的共同利益，隻有一個對未來利益的模糊的承諾。并且，在團隊的發展過程中，也難以有一個以任務導向為基礎的，明确的績效标準與制度規則，用于指導團隊中成員關系與結構的發展及完善。前面已分析過，傳統組織明确的目标，可以制定清晰的績效結果與績效過程評價标準，可以清楚地運用于指導團隊的形成與發展過程，對于行為的對錯、适合與不适合的範圍，有非常簡單、清楚的評價方法。
但創業團隊的形成與發展，更突出成員之間以及成員與領導者之間，較強的交互作用影響過程，并在交互影響發展過程中，相互規定并發展一套适合這個團隊的任務、行動、目标、評定的标準，并産生最終的穩定結構。
比如蘋果公司的發展。蘋果公司從1976年創立開發個人電腦起步，盡管初期業務明确，但核心業務的開發一直存在肯定與否定的不同階段。從個人電腦高潮，到上世紀80年代的衰落，再到後來全面開發智能手機、平闆電腦、智能播放器、在線服務等多元化的業務結構，其間喬布斯與公司的沖突矛盾一直存在，甚至在沖突激烈時期，喬布斯不僅失去了掌控公司的權力，甚至一度被趕出蘋果公司。應該說，這也是團隊内部成員之間交互作用，相互教育與影響的一個案例。
再如阿裡巴巴公司，1999年成立時，僅是一個提供英文貿易服務的網絡平台，随着創業團隊的外部融資成功，公司越做越大，業務越來越多元化，創業團隊早已被公司管理團隊替換，不僅公司的業務與開始的設想早已面目全非，就是組織結構也已經複雜得讓馬雲都摸不到頭腦。作為一個典型的創業案例，從一開始發展目标并不明确，難以對創業團隊的行動進行理性清晰指導，基本依靠創業領導者激情式的表率行動，對外說服投資者，對内鼓動内部成員的行為，尋求在相對混亂狀态中，滾動發展自己的業務，并逐步明晰自己的業務領域。而公司的産品與服務形态一旦明确後，很快就出現“大機構”病，管理效率下降，組織發展不斷出現危機事件，組織的管理成本與風險成本越來越高。這些問題的出現幾乎是一夜之間，發展的機遇與危機的情境幾乎是同時到達，根本不給掌控者留出緩沖與思考的時間。
動态環境下的創新創業管理
根據創新創業團隊的活動特點，尋找更有效的分析方法，法國學者米歇爾•克羅齊耶和埃哈爾•費埃德博格發展的“組織行動”與“集體行動”組織社會學觀點給我們提供了更為适合、更方便的理論基礎。
他們認為，以往組織管理上主流的觀點重在突出“盎格魯-撒克遜文化”為基礎的理性分析思考模型——将“組織看作是為目标設計的工具”，并試圖尋求“普遍适用的一般性的管理原則”，這是存在明顯缺陷的。與此不同的是，他們沒有從理性角度還原組織管理的機制與要素，或尋求可被普遍應用的一般性模式。他們的目的是建立一種整體分析的方法，判斷複雜、動态環境下的組織行為特點。
動态環境下的組織行為首先，強調組織活動并不一定是明确目标設定的共同利益指導的，在群體活動過程，群體與内部成員存在相互影響現象，成員“不僅是制度塑造的對象，以及規則的順應者”，他們更是“組織的構建者，是自由的、能動的個體”。這種分析的角度與方法，對更真實認識創業團隊的發展過程，确實有較大幫助。正如前文所述，創業團隊的發展周期具有目标不清晰、共同利益具有較大的未來承諾性特點。在團隊發展中，成員相互作用，共同促成團隊的形成于穩固。如果我們嘗試建立一個簡單模型（見圖2），據此可以判斷：創業團隊的發展周期并不是一個典型的直線式過程，從以創業核心為基礎形成初期的團隊，盡管領導者有一定的“獨裁”特性，但團隊中的成員仍是存在交互影響行為的，隻是開始的不确定性，使成員需要一個影響力上更明确的核心，但整個團隊的狀态還是處于一種混亂狀态中。在這樣一個相對封閉的環境中，創業團隊的交互作用結果，一是尋求内部認同，另一個是尋求外部接受。
内部的認同不是逐漸強化發展一緻性的過程，而是從一開始就有極強歸屬感，圍繞一個強有力影響核心，相互影響的過程，這一點與傳統組織管理的群體發展過程明顯不同。團隊成員對領導者的認同，初期更多是來源于信念，這是一種情感性的影響力。但最終産生穩定與關系維持，還是需要逐步明确利益上的關系，認同共同的利益。
尋求外部肯定與接受，也是交互影響過程。團隊以不斷的學習與調整，迎合投資者與市場需求，這種發展的動力，或是來自技術與生産能力的提升與強化，類似傳統管理的内部驅動力，“生産驅動”力量；或是來自産品對市場的應對與滿足能力，相當于傳統管理的外部驅動力，“市場驅動”力量。但随着團隊能力的提升，業務目标的明确，團隊内部成員的利益關系越來越清晰，團隊可能會産生分化與分裂，願意接受現有利益分配的成員穩定下來，并更明确了自己的團隊角色，而一些成員就會離開團隊，或在團隊中的身份與地位産生改變，有可能成為“核心影響層”的成員。
團隊成員交互影響确定團隊行為标準
傳統的團隊“領導者”更像是一個組織者，将組織目标與标準，引入團隊，指導成員績效行為，在此過程中，領導者的任務就是要按照組織目标，幫助形成有績效結果的團隊。但創業團隊的發展過程，一開始是以領導者的獨裁專制，強烈的創業意圖與欲望，影響及支配其身邊的成員，在團隊中，大家的行為交互影響，共同提出并形成适宜于團隊的行為标準。随着團隊目标，以及團隊中行為功能與行為标準的越來越明确，無意适應，或不符要求的成員，将自覺脫離團隊。或者是在一個階段的創業目标實現以後，新的創業活動形成新的團隊，這個團隊既可以脫離原有的“組織”，也可以是“組織”中的另一個結構。
适宜的溝通策略有助團隊發展
在下表中，我們試圖分析在創業團隊發展過程中，不同階段團隊内部人員交互影響的交流特點。在團隊形成過程中，不同的溝通策略是很重要的，對于創業團隊活動也一樣。創業領導者隻有不斷與成員交流，并能在不同階段，根據任務要求，選擇适宜的溝通策略，才能有效地促進交互，并幫助團隊健康發展。
團隊發展中的溝通類型有以下兩種特點：一是功能性，強調解決管理問題，帶有突出原則與組織利益的特點，往往忽視個性化，也不重視個體的差異與感受，強調整體與标準化；二是建設性，更能體現情感原則，強調個人差異與個性化，也是團隊形成凝聚力的主要手段。原則上講，初期的建設性交流要更多一些，随着團隊發展，功能性的溝通策略更有價值。但是，這也與不同團隊的自身特點與解決的當前問題有很大關系。
此外，對于挫折感的認識與忍受，對創業團隊的發展也是十分關鍵的。挫折是創業過程中的必然現象，也是團隊發展過程中的客觀存在。如果處理不好，将使團隊内部成員産生消極的狀态，相互影響，可能将導緻團隊的分裂，至少是降低成員的自信，使團隊陷入暫時的混亂。一般對挫折與焦慮感的正确處理，就是善于分析與判斷行為成敗的原因，是在于自己的能力，還是外部因素的影響。這樣的正确判斷與分析，有助于幫助團隊建立自信，對成員的凝聚與穩定十分重要。領導者也可以引導成員，學習梳理自己行為原因與結果清單的技術，能夠客觀評判自己行為能力與責任性。
總之，正确的認識與體驗，可以幫助團隊客觀地接受不同結果與狀态，對應有的情緒反映有所準備，而不至于陷于盲目混亂中。當然，一個有效的團隊，應該是發展形成一套有效的行為方式，而不是不良的行為習慣，因為惡劣的行為習慣是一種隐藏的危機。
責任編輯：白雲