徐林慶豐包子鋪副總經理找準“技術”發展企業直營加盟不再重要。
近年來餐飲業老闆和我們交流，咨詢最多的是“慶豐連鎖加盟是怎麼做的”。慶豐是受益于特許環境下發展加盟連鎖，這是我們當初對特許加盟式連鎖的清晰認識，主要是兩個字：技術。引用趙老的一句話，正餐是搞藝術的，快餐是搞技術的。
管理技術包括運營技術、配送技術、整合上下遊産業的技術，将來還可能有資本運作的技術。發展連鎖無論是直營還是加盟，擁有和掌握自己獨特的管理技術是第一要素，成功的企業無論是哪家，一定要有自己獨到的管理技術。
很多餐飲業老闆在開始時不願意做加盟，但是現在看到市場很大，也願意做加盟了，想做了，但是有很多顧慮，這種顧慮無非就是擔心自己的品牌受損。如果我們所擁有的管理技術不能與企業發展的階段規模相匹配，一旦企業做大了，無論是直營還是加盟都很難管理。因此，企業成功發展的關鍵就是要擁有符合自己特制的管理技術。
管理技術要解決什麼問題？最重要的無非是成本問題、績效問題、品牌美譽度問題，運用管理技術就是要規避可能出現的問題。
我初步統計了一下，慶豐發展特許加盟連鎖到今年是11個年頭，我們利用和吸引外資目前達到6個億，仍舊有很多人要加盟慶豐。現在。慶豐的年銷售額是13個億，店鋪350家，遍布全國11個省市。這種吸引投資、品牌方輕資産運作模式最終是雙赢，符合未來各行業的發展規律。慶豐也确實是這樣做的，并且也受益了。
搞懂品牌與加盟商的關系，避免未來隐患。
慶豐特許經營加盟連鎖的經驗，也是關乎其能否發展的重要原因，是品牌與加盟商之間的關系。我們與很多老闆有過交流，有些人說是契約關系。這個太籠統，實踐中我們發現，往大了說這是發展連鎖經營思想的理論基礎，所以必須要搞清楚。我們必須要知道，什麼樣的人一旦加盟了我們會出問題？這個問題一般都出在什麼樣人的身上？實踐告訴我們，搞不清楚這之間關系的人在将來會出大問題，比如他會喜歡回答：合作關系。
這是不對的。加盟品牌就是管理與被管理的關系，這一點必須明确，否則會助長加盟商在運營中的自由化、随意化，起碼目前這個階段不能這樣做。一旦加盟商自由化，品牌就失控了，所以我們要先擺正關系，是領導與被領導的關系。而我們的加盟商也是首先要接受這種思想，有這種認識才可以往下談。
但是，我們和加盟商不是說沒有合作，在品牌的美譽度建設上目标是共同的，是合作的。美譽度建設靠什麼？企業美意度建設靠的是企業文化，加盟商要認同我們的企業文化。有一家餐飲公司說，我就有一個目标，要成為世界上得到最多表揚的餐飲公司。經營理念很重要，這是企業美譽度的支撐。
慶豐的經營理念是“積善于慶，國富民豐”。“善”字是我們的根本，對所有加盟我們的加盟商對“善”字的培訓，新開業的第一鍋包子一定是送給環衛工人、養老院、孤兒院等，連鎖的整體350家店都要這麼做。但是這個遠遠不夠，為百姓提供健康的食材、安全的食品，這才是企業最大的善。
一視同仁的标準管理，讓兩種身份更緊密。
盡管說我們與加盟商是管理與被管理的關系，但是加盟商在慶豐不是沒有話語權。慶豐的做法是組成由加盟商為核心的加盟商管理事物委員會，10家加盟商選出一個加盟商代表，定期或不定期開會，共同讨論經營中的事情。
品牌方要大氣，要把企業做大就要大氣，大氣成就大氣。我們要做什麼？準備做什麼？大家共議，形成決議，連鎖企業每個店，不論是直營店、加盟店一視同仁，共同執行，直營店和加盟店有着共同的處罰标準和獎勵标準。我們還要求每一位加盟商代表每一年必須提兩條議案或者建議，如果被選中了還有獎勵。
此舉有什麼作用？杜絕了加盟商對品牌方有可能出現的不信任、猜疑，我們因此獲得了免費的、最接地氣的、最務實的智囊團。我聽到很多老闆聊天，加盟費收不上來，就交一年的，第二年沒人交了，但慶豐從來沒有過這樣的事情發生，這也是管理技術在團隊建設中的應用，我們組成管委會，管委會說了算。
家庭型加盟商有利管理。
慶豐在連鎖經營中管理技術應用有一些小例子。比如像加盟商的選擇，一定要清楚什麼樣的人将來會出問題，先說我們不支持什麼人加盟我們。比如個性太強，性格偏激的人，我們不能選擇，不管他意願多強、理由多充分。這項管理也是一個管理技術，要設計在先期對加盟商的考察流程裡面，通過和加盟商的談話設計，了解加盟商的性格。我們不是說個性化不好，底下的老闆都是很有個性的人，但不太适合加盟。我們支持什麼樣的人呢？支持以家庭為單位的加盟，最好家庭是唯一的。加盟慶豐這個買賣是唯一的，如果買賣有了問題這個家庭似乎就有了問題，這家會全力以赴地做好工作。實力大未必是好事，可能将來不拿這個買賣當回事。
另外一條考察标準是詢問資金來源。經驗告訴我們，借錢開店不行、房子抵押來開店也不行，這樣一定是急着掙錢的人，我們不建議選擇。最後，我們對加盟商也有學曆要求，必須要大專以上的學曆，這就解決了理解能力的問題。
我們不能簡單認為他們加盟我們就是通過我們掙錢的，他們是我們的一部分，按慶豐總經理的話說，他們是慶豐這兩個字的一撇一捺，要真心愛護他們，為他們着想。讓加盟商有歸屬感，這是比較高的境界。我們的加盟商自發在慶豐組建了一個群，叫“慶豐幸福大家庭”，每一位加盟商代表都在裡面，有400多人，包括店長。這個群裡基本沒出現什麼負能量，但凡出現負能量，加盟商代表就站起來說話了，比我們說話管用十倍。
我們關懷加盟商，不是說沒有管理，管理更重要，督導、檢查、培訓，這個是比較日常的，培訓很難立竿見影，需要投入，要舍得。2014年在我們集團領導的倡導下成立了慶豐管理學院，這兩年我們要求所有店長必須拿證才能上崗，确确實實管理水平有很大的提高。而我們對管理也有了新的理解，督導是導，培訓是疏，培訓是疏導結合。
最近開始，我們請了第三方評價機構，他們的技術水平更專業、更客觀，避免了我們和加盟商的很多矛盾。
支撐連鎖餐企有四大體系。
連鎖的基石是四大體系的建立，無論是直營還是加盟都需要把這四大體系做好。慶豐發展之初首先确立了四大體系的建設方向，有了這個方向，慶豐這十幾年來一路走來都比較踏實。
一、食品安全體系的建設。我們的要求是必須把食品安全完全把握在自己的手上。怎麼能夠把握在自己手上？不推卸責任，不說沒用的，說追溯。要認識到，食品安全靠什麼？靠成本保證。配送工廠每年銷售額在1.7個億，今年可能還要多一點，自動化程度很高，工廠有98個工人，負責食品安全的技術人員30多人，占了1/3以上。靠成本保證就要舍得投入，比如我們第一時間買下瘦肉精檢測設備。重視與科研院所合作，做連鎖企業、餐飲企業。
二、電子信息體系的建設。我們也走了很多彎路，比如2008年上了電子商務信息系統，但因為發展得太快，設備還沒熟悉卻很快落後了。之後我們采取了一個比較好的方法，就是租賃。最開始說設備能保持領先的還能一直領先嗎？租賃就會避免這個問題，你不行就換别人的，這是目前比較可行的方法。
三、配送技術、物流體系的建設。物流系統方面我們的經驗是第三方比較好。着重說一下配送技術，中餐連鎖要走向工業化，配送技術是瓶頸。錢學森說，中餐的工業化會帶來世界工業産業的革命，他說的是配送技術的難。很多人可能不太理解配送技術是什麼，舉個例子，可樂在北京市場賣2.5元是為什麼？是從美國進來的濃縮液，經過多少倍稀釋之後，口味能夠和美國喝的是一樣的口味，這就是配送技術，如果達不到要更改配送技術。
既然要走連鎖，就要搞技術，走向工業化，必然面臨的就是配送技術的問題。我們要做的是包子打餡，自己改造設計，以前店鋪打餡打20公斤，現在一次打600公斤，品質比它好幾倍，這是我們通過工業化、配送技術的研究可以達到的，也是我們追求的方向。生鮮速凍包子，我們企業做到了保質期60天，别人的15天就不錯，30天了不得，這是自己的獨門技術。有了這個技術就能開進旅遊區、小店面，就能開24小時店，晚上還用坐7、8個人包包子嗎？這是配送技術支撐的企業發展。
四、供應鍊體系的建設。原料一定要源頭供給，這是我們的思想，種子施肥，農藥使用量，先期對土壤、水質就提出要求。我們包一塊土地種植，可以避免大小年，農民是土地的工人，當地的政府派技術人員，檢測種子、農藥、施肥，這些報告都出來後企業管，這樣農民也踏實，糧食還沒種就告訴他能掙多少錢。原材料體系的建立不可能一蹴而就，也不可能是一勞永逸的。現在對原材料的控制我們做到了80%以上，定制、優質、特供、專屬、安全。
單純的改進，企業難以有質的變化。通過探索、總結、學習提高管理技術，企業才會得以再造。相信通過在座各位企業家的共同努力，我們用10年、20年的時間積累、探索、學習、奮鬥，使中國的快餐成為世界快餐行業的先鋒指日可待。