自2016年馬雲在杭州雲栖大會上首次提出“新零售”的概念以來，阿裡、騰訊、京東、網易、小米等互聯網巨頭紛紛入局，通過自建自營、收購參股、戰略結盟等方式展開争奪戰，對新品牌、新營銷、新物流、新制造等一系列傳統商業領域環節進行重塑，對“人、貨、場”三者之間的關系進行重構，形成了巨大的生态圈，深刻影響着中國整個消費環境的變化。
新零售開辟新戰場
消費端趨勢的變化零
售業态的發展需要不斷疊代優化，滿足消費者及時性、個性化需求。新零售業态展現的方向幾乎都是以消費者為中心，全場景、近距離、體驗式、多觸點。可以說，新零售的誕生，消費端的驅動占絕大部分因素。
随着中等收入群體成為消費主力，這些人群的消費方式、購物觀念和行為有突出的共性。他們不盲目追求大牌和奢侈品，更青睐有特色的品牌，看重商品帶來的實用價值；他們更注重産品的使用體驗，願意為高品質的商品支付一定的溢價；他們追求個性化和自我實現，消費成為個性化的标簽；他們擁有更高的審美，注重商品的設計感，同時追求更健康的生活；他們更願意花錢買時間，由于生活節奏較快，他們不願意花太多的時間成本去挑選商品。對他們而言，當消費與生活方式挂鈎時，選擇何種生活方式，成為了消費決策的重要因素。
此時，商家若能直擊痛點，把脈消費者心理，并與消費者産生共情，則能夠把握商機，在消費趨勢變化下樹立核心競争力，形成可觀的消費業态。
線上與線下融合
根據預測，在當前時點，新零售模式下的線下開店的年收入為同等金額在線上營銷投放帶來增量收入的1.1-1.5倍。因此，線上線下的協同發展有很大可能為互聯網電商的發展創造新動能。線下更容易成為一種品牌認知渠道，傳遞品牌的口号、理念、價值觀，對消費者進行教育，建立品牌信任，從而影響其行為，幫助消費者降低決策成本。線上線下的協同發展，融合了數字化運營為代表的線上思維和實體運營的線下思維，從産品的研發到産品組合的管理，從商品的調撥到零售店面的數字化，從客戶關系管理到供應鍊管理，将傳統思維和互聯網思維相互碰撞，各類新零售模式應運而生。
大而全與精選并存
如今，淘寶、天貓和京東占據網購市場的頂端，綜合類電商的競争格局早已見分曉。在互聯網拼流量的時代，由于電商巨頭的規模化發展，消費者可以觸達數以億計的全品類商品，然而這種“大而全”反而會成為一種痛點。精選模式的電商在這樣的背景下殺出重圍。綜合電商定位為平台商，而精選電商實現了電商的品牌化，獲取品牌帶來的附加值。精選電商通過主動大幅降低SKU數量，為消費者篩選商品，減少選擇成本，建立消費決策的閉環，獲得消費者信任，同時通過内容運營與消費者産生價值觀的共鳴，讓品牌逐漸深入人心。把平台做成品牌化的基礎則是母品牌的背書和導流，例如網易郵箱就是網易嚴選的重要流量入口，小米有品借助小米線上線下雙渠道獲客。
另一方面，從供給端而言，中國很多有實力的制造型的代工廠，多多少少都面臨訂單減少和人工成本上升的問題，這些工廠過剩的産能需要找個出口，但他們尚不具備組織能力和銷售能力。精選電商讓這些過剩的産能得以有效利用，幫他們對接市場，面對客戶，并提供高于國際品牌代工的毛利。随着精選電商GMV規模的增加，會帶動整個産業鍊總體收入和效率的提高。盤點小米和網易的新零售布局
小米和網易，以質價齊驅的産品為核心，在紛繁的新零售市場上占據了一條鮮明的賽道。雙方同為互聯網公司，滲透優秀的互聯網産品基因，其新零售打法各有特色。我們先來盤點一下兩者的新零售布局。
小米：小米之家+有品，圍繞智能生活
享受了小米智能手機爆發的紅利之後，小米由點及面，大力布局智能生活時代的硬件生态圈。小米的新零售的體系是“手機→手機配件→智能硬件→生活消費”的線上和線下融合。最早從小米自營的電商小米網開始，擴展到京東、天貓全網電商，到線下的小米之家，再到精品生活電商小米有品，一路走到新零售。新零售對小米來說，是“鐵人三項”戰略版圖中的重要一環。
小米在新零售的最重要打法就是線下渠道的開拓。經過幾年的沉澱，2016年2月，小米之家第一家店開業，之後幾乎開一家火一家，截至2018年4月已經達到359家，基本遍布全國，主要集中在東部沿海及人口稠密區域。對消費者來說，買手機屬于低頻的行為，而小米之家對2017年小米手機的銷量逆轉功不可沒，小米從線下維度實現了低頻對高頻的帶動。走進一個250平方米的小米之家，可以看到其定位十分鮮明，以手機3C為核心，同時覆蓋小米智能生态鍊中的部分商品，科技感十足，消費者獲得的是一整套線下家庭智能物聯體驗。小米之家通過豐富的品類，構建了不同消費頻次的産品組合，并且每個月推出新産品，讓用戶保持新鮮感，提高複購率，為線下門店流量的彙集和轉化提供了保障。小米布局線下店的步調并不激進，堅持完全自營而不是找各級代理、加盟、挂牌子，對于每家店鋪都十分注重坪效。雷軍在2017年10月披露，小米之家的（年）坪效達到27萬元/平方米，雷軍将此歸結為“爆款産品配合豐富産品組合，并用互聯網的技術和方法論做線下零售”。如此高的坪效，即使按照8%的毛利率計算，現有小米之家線下店的毛利足以覆蓋運營成本。同時，小米也在積極地拓展産業鍊，從而産生了小米有品這個品牌。
小米選擇了這樣新零售打法有幾個基礎，這些基礎讓小米建立了新零售業态的護城河。首先是小米的産品基因，小米在“滿足80%用戶80%的需求”的8080法則的指導下，從高端産品大衆化（如平衡車、掃地機等）和大衆産品品質化（如接線闆、旅行箱、電飯煲等）兩個角度來做産品。同時，強化選品策略，定義小米有品2萬個SKU、小米商城2000個SKU、小米之家200個SKU，層層選品形成一個大漏鬥，在不同的渠道提高零售的轉化率。其次是用戶的信任，小米在線上和線下各平台上實現品牌賦能，讓用戶不需要思考，“閉着眼睛買”，這是實現銷售效率提高的根本原因，小米商城和小米之家的運營數據說明了這一點。再次，借助新零售的東風，将小米生态鍊上的諸多産品落地到線下渠道，作為線下零售品類的補完，也是整個生态持續疊代的重要一步。對用戶需求的疊代能力，對客群定位的把控能力，對生态鍊的精心布局，在如今這個新零售的時代，讓小米的商業閉環更加立體和完整。
在馬雲提出“新零售”之後，丁磊提出了“新消費”，兩個概念均圍繞零售業态，但網易更強調從消費端思考，關注消費者的消費觀和消費行為的變化。考拉和嚴選是網易新零售的兩塊版圖，丁磊一手抓跨境電商考拉，一手抓ODM模式的網易嚴選，直擊“中等收入群體”的消費痛點，不斷讓消費者“中毒”、“剁手”，獲得非常高的用戶黏性。
網易嚴選于2016年9月上線，以ODM為中等收入群體提供高顔值、高性比商品。丁磊指出嚴選辟的第三種電商模式“嚴選模式”。“嚴選模式”本質上就是以中等收入群體消費者需求為核心的ODM模式，同時通過精選商品實現平台品牌化，讓嚴選這個“生活類精選品牌”深入中等收入群體的人心。在輕重模式的選擇上，嚴選選擇了重模式，從原材料采購、生産、質檢、銷售和售後等環節進行把控，而且随着SKU規模的擴大會接入得越來越深。
網易一手引入全球品牌，一手創造精品品牌，兩手抓新零售，讓中等收入群體的“新消費”的痛點得到了更為具象的滿足，奠定了網易在中等收入群體群體中用戶忠誠度。在阿裡系和騰訊系在新零售的激勵對壘中，為什麼網易做新零售是可行的？筆者認為網易有如下基礎和優勢：其一，網易以郵箱為流量入口，在郵箱界面大力推廣嚴選，導入網易郵箱1億活躍用戶，流量優勢明顯。其二，網易以消費者為核心，提出的“新消費”強調從C端入手，直擊中等收入群體痛點，再通過頭部客戶的影響，覆蓋更多消費者，實現由用戶主導的産品傳播和推廣。其三，網易打造了柔性供應鍊，結合互聯網基因賦能上遊，充分利用大數據分析，幫助制造商更靈活地感知市場，依托充足的現金流與供應商建立了良性關系，構建了一條快速反應的柔性供應鍊，得以敏捷地對消費市場環境變化以及消費者需求變化做出及時反應與調整。可以預見的是，網易考拉和網易嚴選為主的新零售業務對網易業務多元化起到重要作用。小米和網易模式的異同
從差異來看，小米和網易的新零售在戰略、業務、受衆、商業模式、護城河上都有很多不同。
事實上，小米和網易核心差異是“小米生态鍊”和“嚴選模式”的差别，即生态鍊模式和ODM模式的差異，這也是兩者新零售打法策略的本質區别，兩種模式也有不同的優缺點。小米選擇的“投資+孵化+平台”的生态鍊模式，可以充分利用其供應鍊基礎和硬件産品經驗的積累，為生态鍊企業提供資源，并從産品定義、工業設計、生産、質量檢測等方面進行全方位的深入把控，要求必須符合“小米标準”，随着生态鍊企業的成長，小米逐漸放權，從而在控制和管理中達到了一個平衡；而且費用和庫存壓力由生态鍊的品牌方承擔。但小米模式的劣勢在于，深入把控造成溝通成本高，而且小米本身不掌握實際定價權。而網易嚴選采取的ODM模式，由制造商負責商品的整體設計，網易對商品設計提出修改意見，并進行采購和銷售，這需要保證與供應商合作的穩定性，同時網易自己采購、自營的模式也承擔了庫存壓力；ODM模式也涉及品控成本的問題，當SKU擴充到一定程度，對于商品的把控也會越來越難，嚴選CEO提出的未來構想“嚴選标準”也是類似于“小米标準”，希望輸出制造商，同時在上遊的每個環節中進行控制；而ODM的好處在于，随着對供應鍊把控越來越深，對商品的自主權也将越來越大。總結來說，小米的模式就是把合作夥伴拉攏過來，出錢、出資源、輸出标準，大家一起做“爆款”産品雙赢，投入資源集中、工廠熟練度高、單品訂量大，達到提高效率的目的；網易在大牌外貿廠商尋求合作夥伴，自身團隊介入，加大專屬資産投資，以GMV的提高吸引更多制造商入駐，豐富自身産品線，提高電商轉化率。可以看到，小米的新零售圈是熟人一起玩，網易的新零售圈還在通過開放合作而形成和擴張中，雙方在消費品生産制造上下遊所處的階段和策略都不同，都形成了自己獨特的模式，各有優劣，難分上下。
除此之外，“帶電的選小米有品，生活用品剁手網易嚴選”是兩者的品牌認知的差異，造成了兩者用戶的差異。“科技感”的小米和“文藝範”的網易均有不同的受衆，但是随着生活家居品類的趨同，受衆必然出現非常大的重疊，兩者新零售之戰勢必會打響。另外，小米嘗試線下體驗店更早，積累了線下高坪效運營的經驗；而丁磊表示網易線下店不會大規模拓展，可能隻側重在某座城市（例如上海）部署，主要是起到用戶體驗的作用，顯示出網易做線下的謹慎。雖然兩者從規模和擴張步調并不相同，但是，當線上流量獲取遇到瓶頸之時，線下的争奪隻恐會愈演愈烈。
小米和網易道路各有不同，結果殊途同歸，那就是從公司最初的優勢出發，快速疊代、演進、擴張，不斷進化商業模式。
回歸消費行業本質，看清新零售未來
無論是新零售還是舊零售，終究要回歸零售本質，即向消費者出售生活消費品及相關服務，以滿足需求。尼爾森報告指出，未來十年将是消費者的黃金時代，消費者将被賦予前所未有的選擇及控制權。新零售實質上就是通過創新型的商業模式的演進，創立了與消費者溝通的新模式，豐富了與消費者對話的場景；通過線上線下渠道的深度融合，給消費者帶來以全新又舒心的購物體驗，讓消費者感到自身需求被滿足，從而培養對品牌的忠誠度。在如今這個消費的黃金時代，無論是互聯網公司，還是實體零售商，以何種姿勢創新，以何種新物種争奪市場，創造何種新商業模式，都将以消費者需求為導向，終究新零售變革會殊途同歸。零售行業發展瞬息萬變，未來必将發生零售行業産業變革，加速變革的零售産業必将帶來巨大的機會，讓我們拭目以待。
王夷中國移動集團公司投資經理
責任編輯：向坤