海爾作為一家傳統的家電企業，面對互聯網迅猛發展浪潮，積極主動開展企業互聯網化轉型，大力實施網絡化發展戰略，從發展戰略方向、企業組織管理、技術平台保障、員工激勵措施和用戶參與體驗等多方面加快調整，構建起了互聯網時代企業、員工和用戶新的生産關系，開創出了制造企業互聯網的轉型的先例。
海爾網絡化戰略是企業發展戰略全面轉型
從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個階段,2012年海爾開始實施公司成立以來的第五個戰略，即網絡化戰略階段。
網絡化戰略前夜，海爾實施了多年的“人單合一雙赢模式”發展模式。2000年，張瑞敏參加完達沃斯論壇之後在海爾内部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，提出了不觸網就得死。2004年海爾總收入順利過千億元，并未出現張瑞敏擔心的現象，但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立從目标到目标、從用戶到用戶的“端對端”的卓越流程。2005年9月海爾提出了“人單合一雙赢”模式。人即員工，單不是狹義的訂單，而是用戶資源。雙赢是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。“人單合一雙赢模式”使每個人都是自己的CEO，它把員工從傳統的科層制中解放出來，組成一個一個直面市場和用戶的小微企業，這些小微企業把全球資源都組合起來，對産品不斷疊代升級，自發現市場需求，自演進達到目标。
大力實施網絡化戰略，企業“三無”發展觀。到2012年12月，海爾集團實施第五個戰略，即網絡化戰略階段。網絡化戰略将海爾從傳統制造家電産品的企業全面轉型為面向全社會孵化創客平台，颠覆傳統企業自成體系的封閉系統，打造共創共赢新平台，實現攸關各方的共赢增值。網絡化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：即“三無”發展觀，企業無邊界、管理無領導、供應鍊無尺度。企業打破原有的邊界，成為一個開放式平台型企業，快速根據用戶需求整合資源。颠覆傳統的層級關系，組建一個個直接對接用戶的自主經營體。在此基礎上，去探索按需設計、按需制造、按需配送的供需鍊體系。
不斷豐富網絡化戰略内容，提出“三化”發展觀。2014年，海爾集團對網絡化戰略内容做了進一步豐富和完善，提出了“三化”發展觀，即“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”，從管控型組織變成投資平台，每個人不再是執行者而是創業者。企業平台化對應企業互聯網思維，即企業無邊界，通過搭建開放的生态圈體系開放整合全球資源，并形成全球資源和用戶交互的平台。員工創客化對應員工的價值體現，把員工變成平台上的創業者，員工成為自主創業創新的創新者。用戶個性化對應着企業的互聯網宗旨，即創造用戶全流程最佳體驗。“三化”戰略的推出是承接2013年海爾提出的“三無”觀念，通過平台化的搭建，海爾以“人人創客”時代打造起個性化的用戶體驗生态圈。
網絡化戰略重新解構企業組織架構。海爾網絡化戰略去掉2萬名中間管理層，把家電“航母”解構成了一支并聯“艦隊”。目前在海爾隻有三種人，平台主、小微主和創客。原來集團部門領導都變成平台主，集團與小微主不再是領導和被領導的關系，平台主為小微主提供創業服務。平台主不再是領導，其作用是為小微主提供創新創業最合适的土壤、水分、養料，判别其成功與否的标準是看平台上創業公司多少和成長情況。小微主也就是小型創業公司，判别标準在于能不能夠自主找到機會創業。海爾将小微公司又分成三類：創業小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商彙等；轉型小微，是成長、成熟的産業模式創新轉型而來，如智勝（三門冰箱）、卡薩帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9萬輛服務車的車小微等。第三類人員是創客，按照海爾當下的思路，所有的員工都應該是創客，創客不光是海爾自己的員工，還有企業外的參與者。
除了組織結構上的變化之外，海爾大力推進互聯工廠建設，在研發設計、生産制造和産品推廣方面，大力打造開放式網絡研發設計和個性化制造平台，吸引用戶深度參與設計和制造，通過構建标準化智能家居接入平台，加大對小微主和創客産品創新的數據整合。
在産品研發方面，打造用戶和供應商深度參與的開放式研發設計創新平台。海爾颠覆傳統研發方式搭建海爾開放創新平台HOPE讓用戶和供應商深度參與其中。通過600多個雲交互的網絡入口，吸引用戶深度參與産品前端個性化設計。目前，每天有超過100萬活躍粉絲參與海爾産品設計互動，平均每天産生有效創意200多項。與供應商深度交互，根據海爾提供的模塊接口，形成模塊化解決方案。
在産品推廣方面，以U+智能家居物聯網平台為核心，打造智能家居生态圈。海爾緻力于建設以U+智慧生活操作系統為核心的智慧家居産業生态圈,隻要符合海爾通信協議标準的設備和标準都可接入U+。該平台以智慧家庭互聯平台、雲服務平台、大數據分析平台為技術支撐，通過接入包含家電、燈光、窗簾以及安防等全系列的家居設備、為消費者提供全套智慧生活解決方案，解決了不同品牌的智能家居産品互聯互通的難題。U+打通的不隻是用戶與設備，還對接了生産、銷售、物流、售後等全部環節的信息。所有小微主公司的用戶都集中到U+APP上來，原來按産品單獨做APP的模式，現在全部統一到U+這一個入口。即便用戶是從雷神遊戲浏覽器進入的用戶，數據最後也要聚合到U+後台。目前，U+第三方品牌約有100多家，其中硬件品牌約占50%左右，服務品牌約占10%，剩下是軟件品牌。為支撐平台的發展，U+有500多個技術人員。
在智能制造方面，海爾加大力度建設互聯工廠，推廣用戶深度參與的體驗式制造。為了滿足用戶全流程最佳體驗，海爾目前正在颠覆傳統大規模批量化制造模式為以用戶體驗為中心大規模個性化定制。海爾智能制造以互聯工廠為建設依托，前端聯通消費用戶，後端聯接研發，通過以标準化、模塊化、自動化、智能化的融合，建立了智能制造交互平台，實現了車間資源與市場用戶零距離交互，以及大規模柔性化生産，開創出了家電行業智能制造新模式。海爾的互聯工廠模式正在青島滾筒洗衣機工廠、海爾佛山滾筒洗衣機工廠、沈陽冰箱智能工廠、海爾鄭州空調工廠、膠南熱水器工廠、廣東佛山智能工廠等多地進行探索。
投資驅動平台和用戶付薪平台是海爾模式創新的驅動力量。為保障員工、組織、企業三個轉型的順利展開，2015年海爾聚焦投資驅動平台和用戶付薪平台兩大平台的建設。其中，投資驅動平台就是将企業從管控組織颠覆為生生不息的創業生态圈，為創業者在不同創業階段提供資金支持。用戶付薪平台是指創客薪酬由用戶說了算，從企業付薪到用戶付薪，促使創業小微公司不斷自演進和疊代升級。2016年海爾的戰略方向是以誠信為核心競争力，以社群為基本單元，建立後電商時代的共創共赢新平台。海爾将重點聚焦把“一薪一表一架構”融入轉型的六個要素中。“一薪”即用戶付薪，是互聯網轉型的驅動力；“一表”為共赢增值表，目的是促進邊際效應遞增；“一架構”是小微對賭契約，它可以引領目标的自演進。三者相互關聯，形成閉合鍊條，共同推進互聯網轉型。
海爾通過網絡化戰略的實施，将企業組織架構從原來的“正三角”轉變為“倒三角”，又從“倒三角”扁平化為節點閉環的網絡組織，組織中的每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。組織的核心是網絡化組織、網絡化資源和網絡化用戶資源上的“三無”。即針對網絡化組織說的企業無邊界，針對網絡化資源說的組織無領導，針對網絡化用戶資源說的供應鍊無尺度。海爾的網絡化戰略解決了網絡化企業的組織架構問題，建立人單合一雙赢的自主經營體模式，對内打造節點閉環的動态網狀組織，對外構築開放的平台，使組織充滿激情與創造力，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。
海爾網絡化戰略是一種全面企業發展轉型。海爾網絡化戰略實施過程中，在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了颠覆性探索，打造出一個動态循環體系，加速推進互聯網轉型。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共赢生态圈，實現生态圈中各攸關方的共赢增值。在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，颠覆科層制為網狀組織，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動态合夥人，目标是要構建社群最佳體驗生态圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，将“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值。在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目标的自演進。
海爾網絡化戰略帶給我們的啟示
啟示一：企業組織架構變革是互聯網化轉型的前提。海爾企業平台化組織模式颠覆了傳統企業科層制組織模式，去掉了中間管理層，形成了平台主、小微主和創客組成的網絡化組織結構，扁平化了企業組織架構。用員工創客化模式颠覆企業雇傭制模式，讓員工變成創業者、動态合夥人。競單上崗和按單聚散，優化了資源的組織配置模式，消失了企業組織邊界。用用戶個性化颠覆産銷分離制為“交互節點”，提高了用戶參與積極性。另外，海爾“外去中間商，内去隔熱牆”，把架設在企業和用戶之間的引發效率遲延和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業和用戶直接連在一塊。
啟示二：企業互聯網化轉型需要打造利益共赢産業生态。海爾網絡化戰略将過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生态平台，與上下遊的關系從零和博弈變成利益共享。目前，海爾已初步形成了共創共赢生态圈的平台效應。根據相關資料顯示，截至2015年年底，海爾平台上已經聚集了4700多家外部一流資源，30億元創投基金，1330家風險投資機構，103家園區孵化器資源，誕生了1160多個項目，孵化和孕育着2000多家創客小微公司。同時，海爾平台上3800多個節點小微和上百萬微店正在不斷努力實踐着資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，已有22個小微引入風投，有12個小微估值過億元。越來越多的社會人員選擇海爾平台進行創業，海爾創建的創業生态系統已為全社會提供超過100萬個就業機會。
啟示三：企業互聯網化轉型需要激發衆多小微個體創造活力。海爾的網絡化戰略緊耦合結構的航母般結構重構為松耦合的小微創業者主結構，激發全體員工對市場需求的敏感度，讓創客群體如雨後春筍般湧現出來，使得既往的項目協作由任務受領變為利益關聯，海爾從原來制造産品的加速器，變成了孵化創客的加速器，極大地提高了效率。既有海爾内部員工自發創業的案例，也有看好海爾平台的外來創客；既有全新的産業形态，也有老産業的創新産品；既有專注服務業的，也有專注制造業的，可謂百花齊放。據相關資料顯示，海爾集團已支持内部創業人員成立200餘家小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等産品類别，以及物流、商務、文化等服務領域。目前海爾平台已有3800多個節點小微，除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統産業孵化出的小微企業之外，2015年海爾平台又孕育出了有住網、蛋業生态、極車公社、快遞櫃、社區洗等很多新項目，這些項目中有些海爾占大股，有些海爾隻占小股，海爾對此完全持開放的态度。與互聯網企業的事業部制相比，小微公司具有更加獨立的運作空間和反應速度，并且其開放性要遠大于事業部制。
啟示四是企業互聯網化轉型網絡平台需先行。海爾在實施網絡化戰略過程中，不論是提出“三無”發展觀還是提出“三化”發展觀，網絡平台建設始終走在了前面。在研發設計方面，海爾搭建開放創新平台HOPE讓用戶和供應商深度參與其中。在産品推廣方面，海爾以U+智能家居物聯網平台為核心，打造智能家居生态圈，加強對小微主和創客産品創新的把控和數據資源的整合。在智能制造方面，海爾加大力度建設互聯工廠，推廣用戶深度參與的體驗式制造。
盡管目前從海爾的财報上看，海爾的網絡化轉型目前還隻能算是在探索，尚且不能說是已經成功轉型。轉型會帶來的短暫陣痛在所難免，但從海爾網絡化、平台化和衆創的發展思路來看，海爾一定會跨越互聯網企業發展用戶規模的門檻，當跨過門檻之後，網絡平台帶來的梅特卡夫效應和邊界收益遞增将會使海爾成為産業互聯網的先行者。