劉思玮野村綜研（上海）咨詢有限公司主任咨詢顧問
ToB的展開特征
ToB和ToC在市場開拓中有諸多的共性，但ToB的展開特征決定了在産業鍊調整中所必須面臨的課題，二者最大不同在于以下兩點：
一是組織性。若是ToC市場，購買産品或服務的主體是個人，其購買決定流程原則上也由個人的價值觀或判斷來定奪。而處于ToB市場，購買産品或服務的主體是企業,原則上需要複數的人或部門參與其中，并通過非單一的價值觀/判斷推動購買流程。
二是關聯性。對于ToC市場的營銷策略，企業需要通過分析消費者需求，并在此基礎上通過媒體渠道對消費者進行推廣。這兩個環節的定位對于ToC企業來說，前者需要在産品研發階段，後者需要通過在銷售階段展開，在時間軸以及組織架構上也有間隔和不同的分擔。
但對于ToB企業來說，産品研發階段與銷售階段活動是不可分割的，這兩個環節在企業間互動交易中融合，并在與客戶企業的溝通過程中不斷推進延伸。
因此，對企業客戶的定位分析以及營銷開拓的環節，并存于ToB的企業交易關系中，可以把ToB的市場營銷看作為與企業客戶的日常溝通交易中集約而成的信息交換活動。此要點在ToB的市場開展過程中，尤其與産品服務的研發、營銷開拓、客戶維護等環節息息相關，應特别得以重視。針對這個特征，在後續的案例以及課題中會将會進行更多的論述與驗證。
ToB的跨思維模式
通過提供新形态的解決方案，來吸引客戶，壯大自身的産品和服務力，是ToB的跨思維模式
ToB模式的展開中重要的是如何站在企業客戶的視點，提供其身處習慣性商業模式中未能解決的課題。以今年迅速發展的FMCGB2B平台（以下稱為快消品B2B平台）為例，京東打造的“京東新通路”為自營型快消品B2B平台的代表。由于自身持有庫存，與傳統的B2B流通相比，能将代理商環節從3～5級削減到1～2級，通過最大提升商品的運作率，削減企業客戶方的成本。
此外，為解決傳統型消費品零售的課題，“京東新通路”導入了在庫存管理、零售等層面具備資源監控調整功能的“慧眼系統”服務。企業客戶方（快消品廠商）通過該系統的利用能有效地把握自身産品的覆蓋率、銷售情況以及庫存周轉率等信息。此外，通過相關數據的積累以及與企業客戶的共享，能促進客戶方在迅速把握市場需求動向的基礎上，做出順應市場整體變化的策略調整。此外，隻要企業方在平台上參與促銷活動，就能通過“慧眼系統”觀測實體門店的促銷進展狀況。通過零售門店的銷售監控功能，企業客戶方能更好把握入駐平台的各門店的銷售狀況的不同，分析銷售額的影響要素，合理實現整體的資源配置。
由此，大部分一線品牌一面表示對于崛起的快消品B2B平台的姿态僅是試水，另一方面卻又不斷将資源投入到京東新通路中。2018年的“京東618”活動中，通過京東新通路向線下門店的累計銷售額達到了同期增長的1300%。而受益于京東新通路，銳澳、喜力、藍月亮等品牌商的銷量也實現了飛躍式的增長。據官方數據報道，其中銳澳同比增長5,880%，藍月亮實現了1,440%的增長。這樣的增幅是此類大品牌在傳統的銷售模式下不能實現及突破的。
此外，同樣作為快消品B2B平台的代表案例，2010年以來僅在線上開展銷售的知名零食品牌的百草味，通過與阿裡巴巴旗下的開放式B2B平台“零售通”合作，僅一周的時間就迅速實現了爆款商品的“抱抱果”,“仁仁果”在線下40萬零售門店鋪的上架銷售。對于在線上積累了3000萬以上的顧客數據的百草味來說，“零售通給我們帶來了全新的渠道通路和新的消費場景，可以更快的觸達消費者。”百草味相關負責人評價道同時，作為ToC企業，百草味洞察消費者需求，針對線下便利店随手挑随手買的消費習性，将線上商品200g的大包裝規格精簡為80g，在渠道和商品上極大程度發揮了B2B2C相融合的商業優勢。
打破ToB魔咒
火爆産品和服務難以引入，新産品和服務難以推動，整體利益難以提升是ToB的魔咒。
如果有人要說是因為京東和阿裡巴巴，“京東新通路”和“零售通”才俨然能成為各大消費品品牌紛紛試水B2B銷售模式的首選。那麼其他B2B平台必然将面臨比“強者”更多的課題。
對于快消品行業來說，制造商、渠道、零售終端、消費者是四個無法避開且緊扣的關鍵環節，而快消品B2B平台就相當于渠道的彙合點。作為一個渠道大咖的扮演者，市場開拓能力、商品組織能力、商品運營能力、客戶服務能力這四種能力缺一不可。對于沒有品牌力的中小B2B平台來說，能否平衡這些能力并調配相關資源，是打開市場的關鍵。
繼續以快消品為例，就消費者日常購買的高頻商品來說，每個細分領域基本僅有幾個主打品牌占主導地位。因此，品牌認知度越高的商品在流通中就越占有優勢，而事實上大咖品牌牽着渠道方鼻子走的也不為少數。這樣的品牌影響力也同樣反映在快消品B2B平台的商業模式展開上。
其中，開放式快消品B2B平台（以下稱開放式B2B）尤其體現了這個弱點。由于開放式B2B僅提供交易服務而不參與到實際的交易中，因此，除非是品牌方評價較有影響力的平台或提供各項優惠吸引政策，否則很難說服其參與到其中。簡單來說，對于開放式B2B，若不具備像阿裡巴巴零售通級别的品牌号召力，要涉及高認知度的高頻商品品類就較為困難。而諷刺的是，被消費者所熟知的産品往往是一個爆點，能提升平台整體的運作及效益。在商品導入環節上，涉及了對于中小型企業來說較為薄弱的市場開拓能力。中小型B2B要想打破僵局，更多的需要在商品組織能力、商品運營能力、客戶服務能力上下功夫。譬如，在品類以及品牌的開拓上，将更多的資源轉移到不被消費者品牌認知度所左右的低頻商品上，通過差異化服務，将其做大做廣。
相對于開放式，自營式快消品B2B平台（以下稱自營式B2B）由于在商業模式上參與到交易本身，可以不被品牌力所約束而采購到所需的品牌商品。由于顧慮庫存風險，自營式B2B自然而然地傾向于采購利潤率低但周轉率較高的商品，同時嚴格控制壓縮SKU總數。這樣的運營模式對于平台來說獲利有限，又不能很好地滿足消費者多樣化的需求。
在此列舉了ToB中的快消品B2B平台的課題與僵局，不僅限于快消品B2B，此類魔咒存在于ToB市場各領域。需要根據商業模式的特點，在産品服務的核心價值以及運營層面上進行突破。
縱觀ToB市場的難點和突破點
ToB不是一個行業，需要将其理解為一個綜合交錯的産業鍊集合體。其既涵蓋了品牌商、經銷/代理商、物流服務供應商，同時還涉獵金融、IT等多行業服務領域。縱觀現行的ToB市場，極端地說，GMV（GrossMerchandiseVolume，交易總額）等财務指标已不再是考察一個B2B項目成功與否的最重要的考評因素，而考量的重點已落在企業整體的産業鍊服務能力上。以下，不考量企業的規模、背景、資源，列舉所有ToB企業為實現破局所應思考的共同課題。
課題一：壁壘在于産品或服務的價值本身，而并非營銷話題
在互聯網蓬勃發展的背景下，一大波企業借助于互聯網品牌營銷飛速地被廣大消費者所認知，造就了如美團網、餓了麼、滴滴出行、摩拜單車、小米科技等不同領域的優質企業。但這些企業都無一例外的屬于ToC領域。那些為消費者所熟知的新媒體營銷策略、品牌廣告策略往往在ToB領域内無法得到價值實現及認可。
如果說要羅列ToC企業可以洋洋灑灑一籮筐，那麼要細數ToB大牌企業就寥寥無幾甚至報不上名來。其原因也在于ToB領域的商業邏輯的不同。因為對于選擇ToB企業作為合作夥伴的衡量評價過程來說，不是按品牌力作為主要決策導向，而是以産品或服務可實現的利用價值為主要維度來評估整體的。而真正具備價值的産品服務，會逐步被企業用戶所接受評價、最終滲透到企業内部，實現潛移默化的品牌競争力。
當然，BAT所引領的ToB企業在初始階段就具備先天的優勢，這些企業在産品或服務的價值上或多或少的會被放大提升。但若想要經受企業用戶嚴苛的檢驗，仍需要在産品或服務的核心價值上下足功夫，才能實現真正的可持續發展。
課題二：直接面對的雖為B端企業客戶，但需将目光長遠地放在終端客戶的體驗滿足度上
從上述介紹的消費品B2B平台的例子可以看出，盡管面對的是企業客戶，産品或服務的核心價值仍需要靠“人”進行基本的評價。也就是說，要影響并提升用戶體驗和企業用戶黏度，ToB的産品或服務構建仍需搭建在考慮ToC消費場景的基礎上。阿裡巴巴的“釘釘”就是一個成功的案例。
釘釘在市場開拓初期雖定位為企業辦公，但由于對标騰訊微信的意識強烈，主打的功能仍跳不開“即時通訊”的框架。因此在戰略方向上并沒有形成差異化競争力，依然被占據了主導定位的微信牽着鼻子走。為打破僵局，釘釘創始人陳航帶領團隊走訪各類大中小型企業，甚至讓員工融入到企業方的真實辦公場景中尋求突破點，并将此舉動稱為“共創”。即在真實的使用場景觀察實際發生的用戶體驗，挖掘痛點，再進行功能上的突破改良，通過不斷的啟發驗證後最終實現客戶需求的解決。
通過紮根使用場景，并不斷推進用戶體驗的優化，釘釘的功能已不斷實現擴展延伸。其功能不再局限于溝通、協同等企業内部日常辦公場景，而逐步實現品牌推廣、企業客服、精準營銷等企業對外商業場景的覆蓋。至此，釘釘已成為包含各地政府、公安系統在内的700萬以上的企業機構的重要标配。由此可見，開拓ToB市場的壁壘，與ToC一樣仍在于“人”。産品或服務的客戶黏性，真正好的ToB始終需要紮根于終端的體驗滿足度上。
課題三：在把握每個企業的決策框架特質的基礎上，推進産品或服務的銷售
本文開頭對ToB和ToC在組織性上的特質不同已有所提及。在ToC領域，産品或服務的購買流程基本是通過消費者個體進行推進并決定。而在ToB領域中，收集産品或服務信息初期的主要推進人和最後做出購買決策的負責人不一緻的情況比比皆是。企業在購買産品或服務前，會對其是否與所付金額對等進行價值上的合理評估。因此，與一般消費者相比斟酌購買的周期較長，更由于在決策流程上通常由複數負責人參與決策，不容易産生時常發生在消費者個體上的沖動購買。也就是說，ToB市場的客戶接觸與開拓更為複雜，有效的做法是針對企業/組織、以及參與決定流程相關的複數負責人進行精準的特質描述，明确企業客戶整體的需求定位後進行商談互動。例如可進行以下的框架設定：
針對企業/組織的特質描述的内容架構：
企業/組織的規模（銷售規模或員工數等）
所處行業的定位及特質
需要某特定産品或服務的背景及原由
企業/組織的課題、期待，決策流程的特點
針對決定流程相關負責人的特征描述的内容架構：
基本信息（年齡、性别、工種、頭銜）
業務流程（主要業務内容，企業内涉及的關聯人員）
行動理念（思考模式、性格、價值觀）
業務目标（在業務上所持有的課題、展望等）
事實上，在ToB市場的開拓中，能有邏輯有體系地針對目标企業做出特質描述的案例仍占少數。而此環節恰恰是充當ToB領域市場營銷功能的重要一環。對于産品或服務供給方來說，自身的市場開拓體制也非一人所擔當，對客戶企業的剖析以及流暢的内部信息共享将能突破狹隘的溝通框架，實現有效的商務對接。
綜上所述，開展ToB市場的難點與課題源自于其本質，要想實現破局，需要明晰并洞察之，在整體産業鍊的各環節中做出合理的戰術調整。
責任編輯：白雲