來自海爾集團微信公衆号的消息，美國當地時間2018年3月7日，時隔20年之後，海爾集團董事局主席張瑞敏再次登上了哈佛商學院的講壇，和兩位美國學者一起，與到場的MBA學生分享了其超長時間在組織變革領域的經驗與成果，題目叫做“海爾：一家孵化創客的中國企業巨頭”。這也是海爾的案例第三次進入哈佛商學院案例庫。
第一次是1998年，海爾“激活休克魚”的經驗以案例形式進入哈佛商學院案例庫，這是第一個進入該案例庫的中國企業。這一年，張瑞敏被邀請到哈佛商學院進行現身說法，成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。第二次發生在2015年，案例的題目叫“海爾：與用戶零距離”。
同一家企業三次進入哈佛商學院的案例庫本身已屬罕見，作為中國企業則更是絕無僅有。這一切，源于海爾持續了十餘年的管理變革試驗。這場旨在打破科層制的曠日持久的管理變革，在國内外學者的持續跟蹤研究與媒體的推波助瀾之下，成了中國企業界的一個“現象級”事件，張瑞敏也因此赢得了企業界的“思想家”的稱号。
在曆經從“正三角”到“倒三角”的調整，再到“推倒”層級制結構，使之扁平化成為一張“網”，即建立網狀組織結構的過程中，海爾受到的贊許與質疑也相伴相随：贊許者認為海爾的變革對于消除大企業病、提高組織運作效率，具有非常顯著的作用。質疑者則認為這種變革有悖權力遊戲和利益本質，推行起來勢必困難重重且難見成效。
那麼，究竟該如何理解科層制和網狀組織？在企業實踐中，創始人或管理者又當如何考慮這兩種組織形式的安排以及實施？
契約與交易式網狀組織
創辦了京瓷的稻盛和夫，曾受到張瑞敏的關注與欣賞。稻盛和夫創立了“阿米巴”模式。阿米巴模式是一種通過小集體的獨立核算，實現全員參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統。在以實現“銷售額最大化和經費最小化”為原理和原則的前提下，放權給“能開展業務活動的最小的組織單位”。這種模式下，組織由一個個可以随着外部環境變化而不斷“變形”的單位組成，可以快速适應市場變化，快速調整到最佳狀态，就像變形蟲（Amoeba，音譯為阿米巴）那樣。
阿米巴模式在國内受到衆多中小企業的推崇，這裡不多做讨論。
另一個是美國全食超市，這家超市前不久剛被亞馬遜收購。這家以經營有機食品為主營業務的連鎖超市，獨特之處在于其CEO約翰·麥基認為應該讓最接近實施層面的人進行決策，以确保對市場的适應性。以至于每家店鋪的自采購商品，比例高達20%到50%——這完全違背了連鎖超市統一采購以尋求規模效應和降低管理成本的原則。
為了确保員工之間建立信任和心理契約而非上下級命令的關系，全食超市在招聘時，會讓所有與候選人可能發生利益關系的員工面試候選人，并在一定的試用期之後，進行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。這就意味着從一開始就排除可能不适合的人。這與一般企業在招聘程序的逐級往上面試顯然大相徑庭。
全食超市被作為一個反傳統科層制管理的經典案例在國内被傳播，它的反傳統在于決策鍊、指揮鍊不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網狀結構的分布式傳遞。員工之間因彼此接受和充分磨合而建立了信任關系，并形成了利益相關方，他們關心決策結果，并且參與決策，甚至某些時候主導決策。決策重心向市場一線前移，對于提升組織的靈活性與适應性是顯而易見的。
第三個模式是美國晨星公司模式，管理學者加裡·哈默2011年12月在《哈佛商業評論》發表的一篇标題為“首先，消滅所有經理人”的文章中，花了相當大的篇幅介紹了晨星公司的經驗：根據企業願景，其目标是使所有成員“都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、客戶、供應商和業内同行進行溝通并協調彼此的活動，無需聽從他人的指令”。
晨星公司每年都會讓員工與其工作關系最為密切的同事商定一份完成彼此使命的諒解協議。每個員工可以和10名或更多的同事進行商定，“每次20－60分鐘。同事諒解協議可涵蓋多達30個活動領域，并列明所有相關的績效衡量指标。這些諒解協議厘清了晨星全職員工之間大約3000種正式的工作關系。”哈默的文章寫到，“就像員工簽訂同事諒解協議一樣，晨星的23個業務部門每年也相互商定客戶－供應商協議。”
可見，員工與員工之間、部門與部門之間，是契約關系而非指揮鍊上下遊關系，彼此之間的書面契約和心理契約，形成一張“承諾網絡”，這顯然有别于傳統科層制的指揮鍊關系。這家備受哈默推崇的番茄企業，曾吸引張瑞敏等海爾高管專程前往觀摩考察。2013年，筆者曾以《哈佛商業評論》中文版撰稿人的身份，親曆和見證了晨星公司的高管和專家對海爾的一次回訪和經驗介紹。
任務導向的網狀組織
與前述探讨的三個以契約和交易為基礎的溫和模式相比，另外三個則因任務為導向而顯得有些“冰冷”。
第一個叫做“輕足迹”模式，由曾擔任羅蘭貝格中國區負責人的法國人常博逸（Charles-EdouardBoue）在其《輕足迹管理》一書中首次向中國企業界提及。該管理模式源于美國軍隊使用的理念與方法，其主要特征是領導力模塊化、合作靈活化。常博逸認為，這類公司組織結構應該呈模塊化，就像軍隊中的小型精英突擊隊。公司每一單獨闆塊都跨領域且高度自治，但又由中央部門統一協調。
常博逸說：“輕足迹的理念意味着要求企業組織結構從層級制向模塊化轉變，也就是說，從原來的人人權重的董事會結構，轉變成跨領域自治化的模塊結構。”他認為，輕足迹公司在極具動蕩的全球經濟發展中适應力最強，可以更加快速靈活地對變化做出反應。因此，這種模式也降低了被突發情況打得措手不及的風險。相反，具有高度層級化管理結構的企業與機構将失去其競争優勢，尤其是跨國企業機構。
另外一個叫做“強矩陣”模式。國内咨詢專家劉勁松和胡必剛在合著的《華為能，你也能》一書中，介紹了該模式。相對于一般矩陣結構而言（弱矩陣），強矩陣是指針對特定項目，組建跨部門團隊，由跨部門團隊全權負責項目的運作，對結果承擔責任。由于項目可能涉及外部資源，比如供應商、渠道，因此，這個團隊可能還是跨組織的。
劉勁松和胡必剛提到，與弱矩陣模式下項目協調人對于參與流程的員工幾乎沒有任何考核權相比，強矩陣模式下項目的權力和責任轉移到跨部門團隊，功能部門的角色是提供資源。兩位作者說：“在強矩陣組織架構下，橫向基于流程運作的産品線或項目組是作戰單元，在内部代表了客戶；縱向功能部門是資源保障和服務部門，是内部供應商。橫向的任務是滿足客戶需求，縱向的任務是滿足橫向的需求。”
華為被視為采取強矩陣模式的典型代表，強矩陣模式的采用，為華為的技術追趕、産品研發和市場開發立下了汗馬功勞。當然，強矩陣模式不能單行推出，作為與強矩陣模式配套推出的，還有強激勵和強考核，體現在員工的高薪酬激勵與業績任務的高壓力。
還有一種被視為自組織的模式的“合弄制”（holacracy，有時也譯做“全體共治”），由美國Ternary軟件公司的創始人布賴恩·羅伯遜提出。合弄制是一種由角色承擔來定義工作的管理系統。一項工作被視為一個“角色”，同一個人可以選擇承擔不同的角色，在完成特定任務時，需要和其他人配合來完成工作，權力也按照角色來進行分配。
合弄制的一個核心思想，是以工作為本，而不是以人為本。這也意味着，它沒有傳統意義上的管理者，管理的職責被分散到不同的角色中。布賴恩.羅伯遜說：“在合弄制中，權力分配并不是簡單地把權力從領導的手中轉給某一個人或者某一些人。更确切地說，權力是從上層人員那裡轉移到了工作過程之中。“——從個人領導到根據章程分配權力，這一轉換正是合弄制這種模式的基礎。
科層制還是網狀組織，并非單選
以上六種關于網狀結構的模式，基本上都還是在層級制的框架下運行的，即便像晨星公司這樣略顯“極端”的例子，也并不例外。哈默也承認，盡管在晨星公司沒有正式的層級，但依然有許多非正式的層級。這種非正式層級的形成，來自不同員工專業知識的差異、能為公司提供價值的能力，以及所能為其他同事提供的幫助等。這些自下而上形成的層級代表的是影響力的強弱，而不是權位高低。
2012年12月，另一位管理學者約翰·科特在《哈佛商業評論》上發表文章，提出了“雙元驅動“的構想——不過，與其說是他提出了這樣的構想，不如說是他發現了這樣的規律，那就是，并沒有哪一個企業單純依靠網狀組織而存在。這是由科層制和網絡組織各自的優勢和劣勢所決定的。
學者和業界人士似乎對于層級制的起源視而不見，原因在于這種理論源自社會學的觀察，對于人類社會遠古時期的結構，已無從考證。但這并不能成為對企業組織結構演化的早期階段視而不見的借口——在創業階段，企業組織就是網狀組織的形式。創業階段的企業，從創始人到早期創業者，往往身兼數職，對接不同的資源，擔負不同的責任。
科特非常形象地描述了這個組織結構逐漸層級化的過程：“在開始的時候，組織類似一個網狀結構，就像太陽系，創始人位于中心位置，其他人各自以主人翁狀态在各個節點上行動，在共同願景下，用于承擔責任、自我激勵、敏捷行動。經過這個階段後，逐漸發展成為一個高度層級化和管理流程驅動的企業。”
科特認為，層級結構有它的作用。“在層級結構下，根據專業知識、久經考驗的流程及明确的彙報關系和職責，按部門、産品類别和地區等對工作進行分類，這樣一來，每個人可以高效地做自己擅長的事，并具有前瞻性。”科特說，“但是，單靠舊方法無法應對快速變革。層級和标準化管理流程本身就是規避風險、抵制改變的，即使官僚化程度最低的層級結構也不例外。”
因此，科特提出，要解決這個問題，可以在組織中建立“雙元驅動系統”。也就是說，在層級制的框架下，引入網狀組織結構，專門用于戰略的設計與執行。科特認為，新系統會不斷評估業務情況、行業情況以及組織狀況，并能比現有系統更靈活、更迅速且更有創造力地做出反應——事實上，前面提到的幾種模式，包括海爾正在推行的“人單合一“小微模式，不管它是否承認，也都還是在層級制的大框架下推行的。
如果從這個角度去理解的話，所謂組織結構由科層制向網狀結構的變革，實際上是一個再網狀化的過程。有些大企業提出内部創業，包括海爾的小微、創客模式，指的也是這種情況。
需要特别指出的是，哈默和科特等人都沒有深入考察的一個變量是企業文化，或者狹隘一點理解為老闆管理風格，對于組織效率、靈活性以及适應外部環境能力的影響。至少從衆多互聯網公司，包括谷歌、亞馬遜，以及蘋果公司的經驗看，雖然這些企業的組織結構也相對扁平化，但依然是層級制的結構，以及層級制主體框架下的雙元結構，但這類公司能保持高效率、高創造性和高靈活性，與其輕松、友善、尊重他人，充滿信任，以及高度人性化的文化環境是分不開的。
相反，很多由管理相對獨裁和專制的創始人主導的大企業推行組織變革通常難以為繼，或者說即便結構一直在調整，有些甚至持續數年，但依然收效甚微，多數時候，究其根源，也正是在于其固有文化難以打破。原因及障礙，源自于創始人及跟随創始人太久的高管所形成的文化定式。在這方面，微軟就是一個很好的例子，納德拉接替鮑爾默出任CEO以及蓋茨卸任董事長之後，微軟的氣象大為改觀。可見，改革企業文化，尤其是決策層的文化，才是第一位的，有時不得已，需要創始人讓出最高位置，讓新鮮力量進入。
本文責任編輯：周揚
鄧勇兵：清華大學文化經濟研究院助理研究員
如上所述關于網狀結構的六種模式，基本上都還是在層級制的框架下運行的。所謂組織結構由科層制向網狀結構的變革，實際上是一個再網狀化的過程。