華為消費者BG一直希望能夠有更多的産品及布局走到聚光燈下。在成為國産手機第一品牌的第四個夏天，華為消費者BG找到了新的目标：智能家居。在DigiX2018華為終端・全球合作夥伴及開發者大會上，華為消費者業務CEO餘承東高喊“迎接全場景智慧化革命”的口号，推出“華為智選”這一品牌，高調進軍智能家居。
華為的這項舉動，“對決小米智能家居生态鍊”是主流解讀，媒體對兩家孰高孰低的分析也是不一而足。
實際上，在與小米對抗之外，作為一個萬億級規模的大市場，進軍智能家居對華為而言，有着更為深刻的意義。當然，随之而來的，也包括更廣泛的挑戰。
生态鍊打法
不希望将消費者業務和手機劃上等号，是華為多年的願望。
一位接近華為的人士曾向記者表示，華為消費者BG一直希望能夠有更多的産品及布局走到聚光燈下，尤其是在手機業務登上國産榜首之後。
于是在2015年，趁着物聯網及人工智能技術開啟商用的大潮，和其他互聯網企業、消費電子廠商一樣，華為盯上了智能家居這個行業。
2015年12月，華為在深圳發布了“華為HiLink智能家居戰略”，主要内容包括Hilink物聯網連接協議和HuaweiLiteOS物聯網操作系統，這被認為是華為與其他家電家居公司共享的兩大核心能力。
到今年3月份中國家電博覽會上，華為首度正式公布智能家居的發展輪廓，即“聯合開發者、硬件廠商、雲服務提供商，在B、C端同時發力，三年内實現推出HiLink家電設備百億美元流水，力争三年打造中國智能家居第一生态。”
三個多月後，華為宣布再度升級HiLink計劃：硬件方面，開放資深渠道并整合第三方渠道，以“華為智選”為品牌，以包括手機在内的各類智能硬件為入口産品。
軟研發方面，實行“方舟計劃”，通過底層架構研究及雲服務，為硬件開發者提供聯動、整合、智能化等服務，并推動建立一個能連通所有泛IoT的标準，形成“芯-端-雲”協作、以手機為最終控制的發展模式。
至此，華為的智能家居全場景布局基本清晰。“華為需要找到更多的合作夥伴，來一起打造生态。”餘承東說。
按照設想，華為對合作夥伴“下不碰硬件，上不碰服務”，這與華為其他大部分業務的思路也基本一緻，放棄兩端，隻做中間的連接管道和生态。
醉翁之意
在不少外界的解讀裡，華為這麼玩，明顯是沖着小米去的。
目前，智能家居領域企業衆多，技術紛繁複雜，但歸結起來，無非就三種玩法。
第一種，自己玩，接口、協議、硬件，全都做，以自身有各品類硬件産品的家電企業為主。
第二種，聯盟玩法，共同制定接口、協議，确保各家之間的産品能互聯互通，這裡面既有家電類企業，也有衆多做底層技術的企業。
第三種，平台或生态玩法，提供底層的核心标準和技術，招攬其他企業來做應用層面的産品。
在第三種玩法中，除了前面提到的華為，目前國内走得最快的，就是小米。
按照小米此前招股書公布的數據，小米投資和孵化的生态鍊企業（包括智能硬件和生活消費品）超過90家，小米的收入構成中，物聯網和生活消費品營收達到234.47億元。
和小米一樣的生态玩法，同樣是從智能手機切入延展，都做底層的核心标準和技術，說華為劍指小米，有合理之處。
但華為方面顯然不願意把格局定調在追趕或怼小米。
前述接近華為的人士認為，兩者的競争并不在一個層面上，小米側重應用層面做産品，華為則側重于在标準、系統、芯片等方面布局；華為上下不碰，小米投資占股大包大攬；華為要建立連通所有泛IoT的标準，小米則隻支持接入自家設備。
如果結合前文說過的華為對手機業務一枝獨秀的複雜心态，那麼推出“華為智選”，入局智能家居，可以說華為跟自己達成了和解。
華為消費業務首席戰略官邵洋在接受媒體采訪時表示，對于華為來說，“很多先進的技術已經可以在手機産品上落地，在某種程度上，手機産品已經成為了華為消費者業務生态之中的根基。”因此，與其繼續投入資源來發展其他終端産品，不如選擇将積累在手機上的技術能力逐步開放出來，連接到其他産品上。
這種轉變也不難理解。相比三年前，如今的華為手機保有量已經足夠龐大。此時将手機本身的技術與資源釋放，構建起一個泛IoT硬件聯盟，不僅能讓華為消費者BG其他産品有更多的成長機會，也有可能支撐華為消費者BG去建立一個從芯片、到設備、再到服務全面改良的Android終端設備體系。
換言之，從華為管理層透露出的意思，華為醉翁之意不在酒，在乎盤活自身。
幾多挑戰
但無論是為了怼小米，還是盤活自身，智能家居這艘“方舟”，不好上。
從競争出發，小米今年的CDR招股書顯示，2015年—2018年3月，IoT及生活消費産品的收入占比從13.01%逐漸上升到22.37%，智能手機的收入占比從80.40%下降至67.53%。換句話說，小米未來的成長空間很有可能是在生态鍊上。
如果華為把在手機領域對小米的趕超，再次複制到智能家居領域，那麼小米生态鍊的成長空間将會被極大擠占，這對小米來說很可能是緻命傷，勢必會招緻迅猛反撲。
值得一提的是，除了小米，OPPO、vivo兩家手機領域的老對手近期也宣布聯合美的、TCL等多家白家電廠商，以兩家手機為入口，多個終端産品相互連接，成立IoT生态開放聯盟，涉足智能家居市場。
雖然OPPO、vivo方面表示此舉重在擴大應用場景、提高自身産品的用戶黏性，但鑒于這兩家此前闖入國産手機前四強時也是“悄悄地進村，打槍的不要”，其競争能力和實力也不容小觑。
更大的挑戰還是來自華為自身。
與小米的封閉生态鍊相比，華為的開放生态鍊有開放的好處，大門開放，能夠更廣泛地吸引不同的合作方和消費者，但也意味着更複雜的标準、協議、技術兼容和統一。
華為應該也意識到了這一挑戰，邵洋表示，想要從功能定義、ID設計、質量管控、APP一緻體驗以及技術五個方面幫助合作夥伴生産更統一的智能家居産品，還要幾經打磨。
技術之外，難點還來自更深層次的商業和人性層面，開放平台下沒有強約束力的合作模式，難免會帶來内部的資源失衡和利益沖突。
從時間上看，進入智能家居乃至整個物聯網市場，華為消費者BG的步子并不算快。如何減少人力物力消耗，又快又好地整合、開放資源，讓智能家居真正成為帶動整個消費者BG的新方舟，華為還有很長的路要走。
方舟
華為的智能家居計劃，通過底層架構研究及雲服務，推動建立一個能連通所有泛IoT的标準，形成“芯-端-雲”協作的發展模式。