——阿裡巴巴董事會主席馬雲一石激起千層浪，一語驚醒夢中人。2016年10月，馬雲在雲栖大會的演講中，首次提出“新零售”的概念。随後，零售行業的新物種新業态紛至沓來，電商巨頭和資本的線下布局明顯提速，線下龍頭亦加快創新步伐。新零售的大風口，産業加速變革前行。
一方面，傳統實體零售商業受到電商的沖擊以及物業人工成本上漲的壓力營收下滑，缺乏新的增長動力；另一方面，電商行業的流量紅利逐漸消失，行業增速放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同追求。以消費者需求為導向，通過綜合運用大數據、智能物聯網等技術及先進設備，實現線上線下的真正融合，從而實現“人、貨、場”三者之間的最優化匹配，等新零售體系的出現，似乎成為目前解決零售業發展困境的唯一出路。對于新零售商業模式的探索是目前企業最關注的商業課題。
盒馬鮮生就是阿裡巴巴集團在新零售業态方面的新嘗試，盒馬以“生鮮”這一剛需、高頻消費品為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務。線下門店主要以體驗服務為主導，增強吸客能力；線上APP提供優質外賣和生鮮配送；通過背後數字化和智能化的技術支持最終實現線下體驗線上下單的閉環消費模式。
從2016年1月上海金橋廣場的第一家門店開業至今，盒馬鮮生發展迅猛。截至2017年10月，盒馬鮮生在上海、北京、深圳、杭州、貴陽等城市陸續開業20家門店。創始人侯毅表示，“盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元）。線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%；線上商品轉化率高達35%，遠高于傳統電商。”
如今，盒馬鮮生已然成為新零售業态的第一樣本，其商業模式也受到了消費者和業界人士的廣泛關注，生鮮超市到處散發着“類盒馬”的氣息。如永輝超市推出全新品牌“超級物種”；步步高推出“鮮食演義計劃”；大潤發推出“飛牛優鮮”；物美也在多點Dmall的協助下推出了北京物美新零售體驗店。
盒馬模式為何能夠成為消費者眼中的“生鮮網紅”？其背後的商業邏輯是什麼？它與傳統的超市以及生鮮電商最根本的區别在哪裡？盒馬的商業模式能否複制？在阿裡集團的新零售版圖中，盒馬鮮生又扮演着怎樣的角色？
關于新零售
2016年10月，馬雲在雲栖大會上第一次提出了“五新”戰略——新零售、新金融、新制造、新技術、新能源。2016年11月，阿裡巴巴集團CEO張勇首次系統地對新零售進行了闡述，他認為，新零售就是通過大數據和互聯網重構“人、貨、場”等商業要素而形成的一種新的商業業态。2017年4月，馬雲在IT領袖峰會上再次提到新零售，并對新零售進行了比較詳細的闡述。他談到，線下與線上零售深度結合，再加智慧物流，服務利用大數據、雲計算等創新技術，構成未來新零售的概念。在此基礎上，衆多學者和經營者對“新零售”的概念和含義進行了讨論和解讀，而企業的新零售實踐也在不斷的演進和變革之中。
2017年9月商務部流通産業促進中心發布《走進零售新時代——深度解讀新零售》報告，給出了新零售的定義，即新零售是以消費者為核心，以提升效率、降低成本為目的，以技術創新為驅動，要素全面革新進化的商品交易方式。結合新零售的理論内涵以及創新實踐，報告總結出了新零售區别于傳統零售的“五新”特點。這是目前對于新零售最權威的解讀。
為什麼是生鮮？
生鮮是指未經烹調、制作等深加工過程，隻做必要保鮮和簡單整理就上架出售的初級産品。包括果蔬、肉類、水産等“生鮮三品”，如果加上面包、熟食的話就共同組合為“生鮮五品”。
生鮮産品相比其他百貨類産品而言，屬于散裝商品需要用稱重打條碼方式售賣，保質期短、損耗率高、毛利率低是其最重要的産品特征。在運輸與保存方面，由于生鮮産品貨源分散，标準化程度低，SKU多，品控難度大，同時對保存條件要求苛刻，需要保鮮、冷藏、冷凍，運輸庫存成本相對較高。但另一方面它又是大衆日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品，具備較強的引流效應。
生鮮是一個足夠大的市場，根據Euromonitor數據，2016年我國生鮮産品零售總量3.24億噸，零售總額達4.57萬億元。根據國家統計局公布的數據，2016年中國社會消費品零售總額為33.23億元，按此計算生鮮零售總額在社零總額中的占比高達13.8%。
從生鮮産業鍊來看，上遊為生鮮農産品生産環節。作為農業大國，中國農産品産量世界第一。但由于上遊農業生産仍以農民個體戶生産為主，生産集中度低，難以實現農業自動化，效率低下。中遊為生鮮農産品流通環節。目前農戶→産地采購商（菜販子）→銷地批發商（批發市場）→零售終端的層級流通體系仍為我國生鮮農産品流通的主要方式。流通環節層級多、産品損耗率高是中遊流通環節最大的痛點。産業鍊的下遊為終端零售環節。從銷售渠道上看，目前中國生鮮産品銷售仍以農貿市場為主，占比73%，超市渠道為22%，遠低于發達國家，而生鮮電商占比隻有3%，事實證明，人們更習慣于到菜市場或早市購買新鮮蔬菜。
綜上所述，從生鮮行業産業鍊來看，未來，通過技術、模式創新等手段縮短層級、優化産業鍊、提升冷鍊物流降低損耗、實現品控，将成為流通渠道優化的關鍵，進而也有助于生鮮經營商業模式的進化。
生鮮電商：從自建物流模式到O2O模式探索
中國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立于2005年，此後生鮮電商迎來了高速發展期。從生鮮電商的商業模式來看，可分為線上布局為主、重資産自建物流模式的生鮮電商1.0，以及O2O模式下的生鮮電商2.0，兩者主要的區别在于産品供應端和物流模式的不同。
1）生鮮電商1.0企業：自建冷鍊與物流
生鮮電商發展初期以線上業務為主，采取重資産的發展模式，選擇自建冷鍊與物流團隊，但該模式下物流配送成本較高。易果生鮮、天天果園等是生鮮電商1.0的典型代表，兩者分别成立于2005年和2009年。
在運營過程中，高額的物流配送成本，導緻生鮮電商1.0企業不得不将産品定位于中高端産品，試圖通過高客單價來貼補物流。由于定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。高額的配送費用吞噬了企業正常的經營利潤，再加上對生鮮供應鍊運營管理的不适應，導緻産品損耗率高、客戶體驗差，與生鮮實體店相比處于劣勢，生鮮電商1.0商業模式難以為繼，轉型升級為大勢所趨。
2）生鮮電商2.0：探索O2O模式，線上走向線下、線下走向線上
2015年8月，天天果園率先推出O2O戰略，成立“天天到家”O2O平台并鋪設線下品牌店，主打兩小時配送。生鮮電商開始向O2O模式探索。在生鮮電商2.0的初期，O2O以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主。
然而，線下對運營管理經驗、供應鍊優化等方面要求很高。天天果園和本來生活網在線下經營中由于選址不善、非專業化管理、線下門店高成本壓力，以及貨物損耗率高等原因，2016年幾乎關閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市在線上經營中苦于流量匮乏，後期全部放棄自建“最後一公裡”物流。
自營O2O模式失敗後，合作共營O2O應運而生。合作共營O2O是指平台接單以後，從當地的農貿市場或超市就近采購生鮮産品然後配送給消費者，這種模式可以使生鮮電商企業集中在接單配送上，既能夠降低物流配送成本又可以彌補生其在供應鍊和損耗率等方面的短闆。生鮮2.0下，客單價與物流配送費用下降，客戶群體明顯擴大。其中，天貓喵鮮生和京東到家發展迅速。
但國内生鮮電商仍處于發展期，尚未出現成熟的盈利模式。由于生鮮的特點決定其天生難以線上化，2016年線上滲透率僅為1.6%，遠低于服裝、化妝品、手機的水平。據前瞻産業研究院數據顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，7%巨虧，88%略虧，4%持平，隻有1%盈利。
阿裡的生鮮布局：“天貓生鮮+易果+盒馬鮮生”為主的布局
阿裡集團擁有強大的電商運營能力，資金實力雄厚，物流設施完善（阿裡旗下的菜鳥網絡），并且坐擁強大的線上流量入口。憑借集團的強大實力，阿裡通過多個平台切入生鮮業務。2013年，阿裡在生鮮領域開辟了天貓超市生鮮頻道，随後先後四輪投資易果生鮮，孵化盒馬鮮生，形成了“天貓生鮮+易果生鮮+盒馬鮮生”的矩陣，其中，天貓生鮮又包括天貓超市、喵鮮生及其他生鮮電商旗艦店三大渠道，以滿足不同消費者的需求。
在産品供應方面，依托阿裡全球化和農村化戰略搭建起了兩張供應鍊網絡。目前，喵鮮生已經與25個國家近百家生鮮協會和政府機構的代表簽署了戰略合作協議。在國内市場，天貓不斷深入農村，到源頭尋找高品質的生鮮産品。2016年，天貓全球尖端品質商品數量已超過12.5萬個，涵蓋了全球147多個國家和地區，商品包括了優質水果、水産、肉禽等。在産品流通配送方面，借助菜鳥及社會化物流力量以及易果旗下的安鮮達，天貓生鮮可實現全國700多個城市24小時送達。在運營方面，主要由易果生鮮團隊負責打理阿裡的生鮮運營。易果在生鮮行業裡有多年的運營經驗，同時在冷鍊物流和供應鍊方面擁有自建的物流。
阿裡一方面布局線上，另一方面在線下開始布局實體超市。2016年11月，阿裡巴巴以21.5億元獲得三江購物32%的股權，成為其第二大股東；2016年12月，易果生鮮以8.5億元取得聯華超市21%的股權，成為其第二大股東；2017年11月，阿裡巴巴集團又投入約224億港币（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。目前，阿裡集團通過盒馬鮮生這一新業态，來積極探索以線上線下打通為基礎、以大數據重構傳統商業要素的新零售模式（見圖1）。
2016年12月2日，阿裡巴巴集團調整組織架構，新成立了天貓快速消費品事業部，包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務，靖捷擔任事業組負責人，同時成為天貓超市負責人。“對于整個生鮮，我們希望到最後在一個城市裡，阿裡系可以全面服務這個城市裡的所有消費者，我們要組成一個立體的服務體系。”靖捷表示。
盒馬鮮生公司背景
盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅，曾在上海可的源通實業有限公司做物流部經理，有着很強的數據分析和信息管理能力，以及豐富的物流經驗。2009年加入京東任供應鍊物流總監，後負責京東O2O項目（也就是後來的京東到家）。2015年初，侯毅離開京東回到上海，開始籌備盒馬鮮生項目。
彼時生鮮電商舉步維艱，一度被寄予厚望的B2C和O2O電商模式并沒能解決這個品類固有的頑疾：高損耗、非标準、高冷鍊物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。在零售行業摸爬滾打近30年的侯毅，有着豐富的線下運營以及電商運營經驗，他對中國電商的演變以及零售業的發展趨勢有着獨特的理解。
他認為，品類特征決定了電商業務的發展方向以及商業模式。例如目前中國有兩大類電商：以淘寶為代表的平台類電商和以京東為代表的B2C電商。平台類電商最早的核心品類是服裝鞋帽，這類商品的特性是毛利率很高，但是有無限的SKU，做自營根本無法實現。所以用平台模式，實現無限SKU對無限消費者，這是最好的經營模式。然後采用四通一達的快遞模式做物流，物流成本相對較低。
而B2C電商的核心是家電和3C等标品，标品的經營是采購量越大競争能力越強，所以做自營是最好的模式。由于品類客單價很高，相對來講物流成本占比低，因此京東選擇做自營的物流，不斷完善物流體系，從而成就了今天最大的自營物流體系。
那麼，對于生鮮品類，有沒有一個新的商業模式能夠解決生鮮電商的痛點呢？通過對生鮮電商的長期觀察，侯毅認為生鮮電商可以嘗試利用移動互聯網的技術和特點去拓展線下門店，用實體店加生鮮電商解決它的痛點。他看到對于生鮮品類，實體店至少有三大價值：一是快速建立消費者對品牌的認知；二是可以實現低成本的流量；三是實現低成本的冷鍊宅配模式。他想做線上線下一體化的超市，把模式做重。
贊同者寡，但是阿裡巴巴CEO張勇認可了侯毅的想法。此後，兩人在半年時間裡見了不下10次，充分交流、碰撞，進行盒馬的頂層設計。最終，兩人達成一緻：做超市，以生鮮為特色；線下重體驗，線上做交易；大方向确定為超市+餐飲+物流。張勇特别提出，用戶體驗是第一位的，把消費者心智做出來，形成消費粘性最重要。
2015年3月，盒馬正式成立，初始團隊共有7人，後增加到18人。2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋店開業，盒馬APP同步上線。張勇向創始團隊提出了四個清晰目标：第一，線上交易需大于線下；第二，線上每天需做到單店5000單以上；第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鍊物流成本可控的範圍内做到30分鐘送達。總之就是一句話，“線上有優勢的線上做，線下有優勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。
有了清晰的目标和頂層設計，團隊開始制定具體的系統和流程。盒馬創始團隊提出新零售的五個具體标準：統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。據盒馬公布的數據顯示，盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元）。線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%；線上商品轉化率高達35%，遠高于傳統電商。盒馬鮮生模式，基本實現了最初的戰略目标，證明了在某些區域，用門店引流、線上下單、3公裡範圍快送的可行性。
盒馬鮮生的商業模式
從商業業态來看，盒馬是一個集超市、餐飲、物流配送、APP為一體的複合功能體。其内部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分别是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。
侯毅曾透露，盒馬鮮生将始終圍繞成本與效率、體驗與服務，讓零售回歸商業本質，因此盒馬從四個方面做了創新。第一是基于場景定位，圍繞“吃”構建商品品類；第二在商品結構上，不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式；第三，在門店的消費功能之外，增加了餐飲、物流、體驗、粉絲運營等功能，盡力滿足不同場景的消費者需求；第四是銷售模式，線上銷售為主，線下銷售為輔。
盡管上線之初，盒馬沒有大張旗鼓的宣傳，卻常常是人滿為患。蜂擁前往盒馬的，不止是3公裡以内的住戶，還包括媒體記者、政府官員、前來學習的同行，星巴克創始人霍華德·舒爾茨也曾慕名前往。2017年7月中旬，馬雲攜阿裡高層到盒馬鮮生金橋店巡店，經過一年多運營打磨的盒馬鮮生得到阿裡集團驗收肯定，标志着盒馬模式基本走通。接下來，我們梳理一下盒馬鮮生的商業模式。
戰略定位
從戰略定位上看，盒馬以“海鮮”為切入口，針對中高端年輕人群，走中高端的精品路線。
海鮮是盒馬的主打特色産品，這也是傳統超市有意避開的領域。盒馬海鮮品類齊全、海鮮區域幹淨整潔。中高端品類如波士頓龍蝦、帝王蟹等占比較高，具有一定的消費門檻，但價格明顯低于其他渠道，相比海鮮酒樓的高價消費，盒馬海鮮産品的價格定位更具有絕對優勢，部分生鮮支持現買現做現吃。盒馬鮮生也有生鮮蔬菜和肉類，休閑食品和日用品占比相對較少。
盒馬定位是精品超市模式，進口産品相對較多，各個細節無不體現優良品質。盒馬的目标消費群體是80/90後年輕群體，他們比60/70後更關注品質，時間敏感度高而價格敏感度相對較低。盒馬的價格策略是靠高性價比的海鮮産品吸引用戶，靠其他品類賺錢。同時篩選出中高端客戶，為其線上業務服務，線上每單的履單成本（揀選、包裝、配送員費用）是相近的，因此較高的客單價可以平衡履單成本。
業務模式
從業務模式上看，盒馬采用以大數據為支撐的線上線下業務高度融合的業務模式。
盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔。以線下體驗門店為基礎，并将之作為線上盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過将線上、線下業務完全一體化，來滿足周邊3公裡範圍内消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。線上、線下所售商品完全是同一商品、同一品質和同一價格，線上提供快速的物流配送服務，線下增強消費者的場景體驗感，雙線協同作戰、完美配合。
主要支付方式為消費者先下載盒馬APP後用支付寶付款，現金付款渠道極少，移動支付為更精準的營銷奠定基礎。
商業業态
從商業業态來看，盒馬以零售+餐飲的跨界融合，實現了一體化服務。
“生熟聯動”是盒馬用戶體驗中的重要一環，盒馬賣場内開辟了餐飲區，海鮮加工服務中心可為用戶提供現場加工及堂食服務。這種把“海鮮排檔”做到超市裡的新模式，大幅增加了客戶在超市的逗留時間，超市内各種商品對客戶吸引和截留的機會也相應增多。另外餐飲跟生鮮的協同，還包括餐飲能方便超市處理一些臨期産品，降低損耗。“超市+餐飲”的結合業态自盒馬鮮生以來，也得到超級物種、百聯Riso、步步高鮮食演義等争相效仿。
從某種意義上來講，盒馬鮮生的商業模式完全不同于傳統的平台型電商與B2C電商，它是基于實體門店的精确流量運營的第三種模式。盒馬用實體店解決了生鮮電商幾大核心痛點：一是移動互聯網流量運營。盒馬實體門店實現了低成本的引流，徹底改變了流量的來源。二是3公裡半徑的精确流量運營，其複購和轉化率大幅優于傳統電商。三是冷鍊物流成本相當低，通過這樣的模式能實現盈利。四是快消和生鮮全品類運營，消費者能夠實現不同場景下的一站式購物。五是門店的體驗和互動，門店再一次成為消費者休閑娛樂的場所。六是全渠道數字化運營，大幅提高了經營效率、降低了成本。因此，侯毅認為盒馬鮮生是真正的移動電商3.0。
盒馬鮮生的業态拓展：盒馬集市&F2便利店
作為盒馬鮮生的延伸，盒馬集市于2016年12月12日在上海八佰伴上海灣正式開業。盒馬F2便利店于2017年12月4日在上海北外灘白金灣廣場開業。
盒馬集市
盒馬集市與盒馬鮮生的區别在于：經營面積約10000平方米，相比較盒馬鮮生門店面積大幅增加；集市内業态更為豐富，其中餐飲占比50%，還加入了花店等業态；盒馬鮮生定位是80/90後中高端客戶群，盒馬集市的定位更多的是家庭人群，需要一站式購物+餐飲的客戶群；同時，天貓超市在盒馬集市落地，消費者可以在集市裡的天貓超市購買三隻松鼠等淘寶網店食品。盒馬集市更像是一個集購物、餐飲、親子等場景的休閑娛樂中心。
侯毅表示，“盒馬集市是真正意義上的超市和餐飲，超市和百貨服裝、休閑和娛樂、線上和線下完全融合的商店”。相比較傳統購物中心，盒馬集市擁有不同業态店鋪，可以滿足不同年齡層的需求。依靠阿裡大數據盒馬集市供需更精準，體驗更加多樣化和趣味化。另外，盒馬集市還解決了傳統購物中心的另一個痛點，就是空手購物問題，顧客可以通過對商品掃碼直接快遞回家。其次，解決的痛點是餐廳排隊問題，通過手機APP關注餐廳，遠程報名排隊，遠程點餐，在最合适的時間去餐廳用餐。根據侯毅表示的中國人日常的三個場景，即在家、辦公室和購物中心都有不同的需求，盒馬集市是傾向于把購物中心事情做好。
盒馬F2便利店
盒馬F2（Fast&Fresh）便利店是盒馬的第二條業務線。F2針對高端商務辦公區域，為上班族提供服務。對于傳統便利店排隊等點餐、等加工、等結賬的痛點。顧客在辦公室下單，臨近預約時間，前往店内自提，盒馬便利店内有一個自開發的70度均衡保溫自提機。顧客取餐後，自行到店内就餐或打包帶走，店内就餐的顧客，吃完自行收拾餐盤倒掉，類似金拱門（麥當勞）、肯德基餐廳自食習慣。盒馬便利店都需要使用手機來完成下單支付，一并解決排隊難+餐食現做更好吃的兩大頑疾。
F2是一個專門為線下場景打造的業态，沒有線上配送到門的服務，體驗部分全部以線下為主。侯毅表示，盒馬便利店就是一個下單移動化，交付自主化，商品自動化，門店全程數字化管理，實現有人和無人之間的效率優化和無縫連接。F2便利店是把辦公室的事情做好，針對辦公室的核心需求，去構建一個商業場景。在F2運營方面，主要是以盒馬大店為中心，圍繞大店開F2便利店，用統一供應鍊實現大小結合，來拓展盒馬覆蓋率。其背後的邏輯仍舊是用新穎的賣場氛圍去吸引消費者，引導消費者，進而改變消費者的消費習慣。
盒馬模式背後的商業邏輯：“人、貨、場”的重構
透過現象看本質，盒馬鮮生商業模式的背後到底有着怎樣的商業邏輯？候毅表示，“盒馬所做的，表面上看是門店+APP（線上+線下）的所謂全渠道的商業模式，但實質上是人、貨、場的重構，這是零售的革命，創造新的消費價值，引領新的生活方式”。
傳統零售的“人、貨、場”，重點講究的是目标顧客定位（人）和商品定位（貨）以及二者之間如何更好地進行匹配，是典型的二維思考。但是“人”不是孤立不變的“人”，“人”在不同的場景下會産生不同的消費需求和消費習慣。因此，需要加上“場”，不同場景下對“人”與“貨”的影響，這是三維的考量。
盒馬模式背後的商業邏輯，就是實現“人、貨、場”的無縫鍊接與高度融合（見圖2）。“人”的變化在于，依托阿裡大數據，可以對消費者進行多維地清晰地分析，然後精準的切入新需求；“貨”的變化在于，盒馬模式融合線上線下，盒馬運用産地直采供應鍊，同時兼顧成本和品質，采用小份包裝，靈活結算，切中消費者購物習慣；“場”的變化在于，從盒馬鮮生到盒馬集市，再到盒馬便利店，盒馬對消費場景不斷升級，增加客戶體驗感，培養客戶形成新的消費習慣。通過對場景的升級，對客戶群進一步精準化劃分。
本文責任編輯：高菁陽
荊兵：羅切斯特大學博士、長江商學院市場營銷副教授
李夢軍：長江商學院案例中心研究員