一直以來，培訓學習定位于人才發展，屬于人力資源職能下的一個子模塊，是人才選、用、育、留中的一環。根據這個定位，培訓學習體系的搭建邏輯通常是這樣的，根據組織戰略确定組織機構，根據組織機構确定崗位編制。在此基礎上，對崗位進行分類，建立不同崗位的能力模型，再根據能力模型的要求規劃學習計劃、項目、課程與師資，構建培訓學習體系。這個培訓學習模式表面看邏輯清晰，體系健全，但是近年來卻遭受了巨大的挑戰與沖擊。
傳統培訓學習範式面臨挑戰
VUCA時代動搖了培訓學習的根基
當今的商業社會處于前所未有的巨變之中，在不斷動蕩的VUCA商業環境中，組織依據長期預測規劃戰略成為不切實際的夢想。于是，為适應環境變化，組織戰略調整與組織變革成為常态。過去的培訓學習模式是建立在戰略與組織架構相對穩定的基礎上的，隻有戰略與組織穩定，人才發展規劃才能有穩定的依據。如果戰略與組織持續動蕩，組織對人才的需求必然發生改變，那麼過去辛辛苦苦建立起來的課程、學習模塊與師資體系都将失效。培訓學習體系就如同建在沙中之塔，很容易一夜崩塌。
在2017年中國企業大學百人會滴滴共創沙龍上，滴滴學院院長周全曾經提到滴滴2016年記錄在案的組織變動就有1000次以上。試想，在這樣的組織環境中如何執行過去體系化的學習計劃？
讓靜态的體系化的學習模式服務于動态變化的組織戰略，顯然這條路是走不下去的。
在VUCA商業環境下，組織戰略轉型變革成為新常态。組織轉型變革就是一個探察環境改變、自我反思調整、不斷實踐探索的過程，這本質上就是一個學習的過程。如何讓這個過程更加有效，是組織新時期生死攸關的大問題。在傳統經營管理方法失效的情況下，能否以培訓學習技術為基礎，創建全新的組織變革方法論？顯然，傳統面向人才發展的培訓學習範式無法承擔此項重任。傳統培訓學習是個人維度的學習，面向組織成員的知識與能力發展。而組織變革是組織維度的，面向組織對環境的适應與進化發展。
培訓學習的“硬”
要求如果說助力組織變革是培訓學習的最高境界與理想，那麼解決業務績效問題則是培訓學習部門必須面對的現實要求。根據人才發展協會ATD2016年的調查，績效型培訓已經成為全球培訓學習界最關注的課題。面對生存與死亡的考驗，組織必須更加敏捷、務實、高效。培訓不能隻是提高員工知識與能力，還需要為組織直接創造商業價值。于是，越來越多的組織期望培訓學習直接推進業務績效工作，這已經成為培訓學習部門所面臨的現實問題。
然而，這樣的轉變無疑是一場革命，最大的困難在于培訓學習部門思維的轉變。過去的培訓學習是知識導向的，學習部門眼睛盯着的是學員；全新的學習範式是問題導向的，學習部門應當洞察組織所面臨的關鍵績效任務。培訓學習部門必須重新思考自己的用戶是誰，如何為用戶創造真正的價值，以及這些價值如何被衡量。尤裡奇提出由外向内的人力資源轉型，其核心就是從顧客與市場的視角看待人力資源部門的貢獻。培訓學習直接助力業務部門的績效推進，是這一思想的最佳體現。
互聯網時代學習形态的演變
互聯網時代，信息的極度豐富化與可得性，加快了知識更新的速度，這給傳統以知識傳授為主的培訓學習帶來挑戰。傳統教學模式中，以教師為中心，教師将知識體系化，創建課程教授學員。然而，知識更新速度加快給教師帶來更高的要求，教師若來不及更新課程内容，過時落伍的知識就像是雞肋，令學員食而無味。市場上大部分的管理課程很難逃脫被淘汰的命運。傳統教授、講師面臨下崗危險。
與此同時，知識付費潮流開始出現。如吳曉波頻道、秦朔朋友圈、邏輯思維等。然而，他們更像是媒體模式，而非真正的教育模式。創業者獲得的價值是人脈圈子與信息接受，表面與碎片化的理解甚至會對學習者産生誤導。他們的傳授方式還是傳統的講授式，企業家的經驗固然珍貴，媒體人的視角盡管敏銳，然而這些經驗與視角是被束縛在特定時間與空間的，因而是有局限性的。對新知淺薄性的理解永遠無法解決企業的真正問題，更無助于學員智慧的增長與心性的提升。
對培訓學習來說，最有價值的已不是他人過去的知識，而是組織自身穿越未來的洞見。加快知識疊代更新速度已經成為培訓學習的重要課題。
MOOC、移動學習等在線學習模式的飛速發展對培訓學習産生了巨大影響。然而，在線學習同樣存在問題。那些花大成本搭建起在線學習平台，實際效果卻差強人意。在線學習看似是反人性的，我們期望學員能夠利用碎片化時間上網學習，卻發現他們幹的最多的卻是上網玩遊戲。
如何将線上與線下相結合，讓在線學習更好的服務于培訓學習的最高目标，這個過程還剛剛開始。
重新定義培訓學習的矩陣圖
面對上述挑戰，培訓學習應當升維。時代呼喚一張全新的培訓學習地圖。
我認為，培訓學習可以從兩個維度進行升級，一個是從個人到組織，另一個是從知識能力導向到戰略問題導向（見圖1）。
從個人到組織。過去培訓學習是個人維度的，定位于人才發展職能。培訓學習一般根據組織内部的崗位進行劃分，形成不同的學習群體，安排相應的學習培訓計劃，聚焦在個人的知識與能力的提升。然而，新時期培訓學習的本質是組織學習，培訓學習應當承擔起幫助組織适應環境、健康發展的重任。培訓學習應當直接呼應組織發展的最新挑戰，扮演起組織賦能的角色。
從知識能力導向到戰略問題導向。基于人才發展的培訓學習一般是知識與能力導向的。然而，知識疊代速度的加快降低了舊知的價值，組織内部的變革動蕩使得崗位能力的發展提升喪失了目标。新時代的培訓學習應當向戰略問題導向轉型，聚焦組織戰略與業務績效問題的解決，在解決問題的過程中發展組織能力，提升個體的知識與能力。
新的學習地圖根據上述兩個維度進行構建，從而形成了培訓學習的新矩陣。培訓學習新矩陣圖分為四個區域。左下角是基于個人的知識能力學習區。這個學習區的定位是員工個體的知識能力發展，可以命名它為人才發展學習區。主要的學習情境有新員工培訓、專業族群培訓、領導梯隊培養。
右下角是基于戰略問題導向的個人學習區。這個學習區的定位是聚焦組織戰略、績效與關鍵任務的學習，在解決問題的過程中實現員工的能力發展與知識掌握。這個學習區可以被命名為績效推進學習區。績效推進學習區的主要學習情境可以根據組織價值鍊展開，包括産品創新、成本下降、運營改善、服務提升、業績突破等。
左上角是基于組織的知識能力學習區。這個學習區的定位是組織能力發展，可以命名它為組織發展學習區。主要的學習情境有組織知識與經驗的萃取傳播、組織内部的協同、組織文化創建與落地等。
右上角是戰略問題導向的組織學習區。這個學習區定位于組織變革與長期進化發展，可以命名它為組織變革學習區。這是培訓學習的最高境界，幫助組織不斷适應動蕩變化的商業環境。主要情境有未知探索共創、集體心智反思、激活成就個體等。
需要說明的是，這個學習矩陣是站在培訓學習的目的角度進行定義，而非是站在手段與方法論角度進行定義的。在線學習、移動學習、社群化學習、遊戲學習、行動學習都是達成培訓學習目的的方法與技術，它們必須服務于培訓學習的未來使命。如果培訓學習的使命定義不清，方法論與技術手段就喪失了應用的方向。
我認為，培訓學習的使命應當從人才發展起步，沿着組織與戰略問題兩個維度向上發展，實現助力績效推進、組織發展進而組織變革的最高目的。
事實上，中國企業大學已經開始上述方向的探索實踐。
在未知探索共創方面。2016年，騰訊提出要做“最受尊敬的互聯網科技公司”，并以人工智能（AI）為新一輪戰略的突破點。為配合公司AI戰略轉型，騰訊學院設計了不同層次的學習項目。如AI私董會及AI精英俱樂部的活動，由各事業部主管AI的各層業務經理組成，定期進行交流學習，每次半天左右，選擇一個AI主題進行交流學習。
在組織變革的推進方面。為動員企業向互聯網轉型，中信銀行信用卡中心2013年推出了“火星人”計劃。火星人計劃是一個涉及全體信用卡中心的選拔計劃，要選拔出一批最具變革精神與能力的火星人，承擔起組織變革的責任。火星人計劃向全體員工招募，通過一系列的PK挑戰賽，生存挑戰賽，選出150個火星人。中信信用卡培訓中心支持火星人開展一系列的創新項目及活動，如信用卡客戶同城會、37城快閃活動等。火星人活動是以遊戲化與娛樂化的方式開展的，員工是以娛樂的方式，不知不覺中參與到了變革過程之中，成功的在組織上下達成了變革共識。
在組織知識的萃取方面。複星集團将案例複盤作為知識管理的有效方法。在一個年輕投資人的培養學習項目中，他們挑選了複星曆史上投資的10個案例進行萃取。由當年投資項目的負責人做組長，每個小組由8個年輕學員組成。在開發案例的過程中，學員們需要挖掘大量曆史細節，還原當時的投資邏輯，總結投資項目的成功與失敗，并在全集團範圍内演講與推廣。由于案例真實精彩，這批學員不僅成為集團内的明星，而且在這個過程中成長迅速，有的甚至在短期内就升任集團内投資公司的副總裁，與此同時，複星集團的投資經驗與知識也得到萃取與傳播，由此形成了每年複盤的學習傳統。
在組織協同方面。平安内部業務協同最成功的案例就是壽險客戶的證券業務轉化。平安大學為此設計了專門的課程，課程對象是10多個平安壽險省公司的一把手，課堂上教授新的戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。在這個過程中，讓平安證券的CEO講證券業務，讓證券公司的團隊做作業輔導人，24小時支持壽險學員做作業。課程結束後，學員答辯的時候，公司高管聽到的是業務協同最新方案。這個課程實施兩年後，平安證券公司的新增業務，50%以上都是來自于平安壽險。
行動學習的啟發與不足
培訓學習新矩陣是從培訓學習的使命與目的角度重新定義培訓學習的。為實現培訓學習全新地圖，幫助培訓學習深化人才發展功能，并向績效推進、組織發展、組織變革的升維轉型，就必須發展全新的培訓學習方法論，代替傳統的培訓學習範式。
行動學習起源于上世紀中葉。然而，因其天生帶有的革命性格，在二十一世紀的今天仍然顯現出強大的生命力。它為新時代培訓學習方法論的創新奠定了很好的基礎。主要出于以下幾點：
主動學習。行動學習是主動性的學習，強調學員主動思考與行動。特别适合新一代學習者，激發起他們主動學習的熱情。
經驗盤活。行動學習不僅強調教師與專家的智慧，它還将學員的智慧融入到課堂中來。管理教育是成人教育，學員具有豐富的經驗與知識。将他們的經驗融入課堂，就會産生更好的學習效果。
團隊學習。行動學習是以小組為單位的團隊學習。在學習的過程中，學員相互讨論，相互啟發，分工合作，最終達成目标。真理是在辯論中澄清的，因此群體學習更能激發大家的智慧。另一方面，團隊學習過程還能培養協作、溝通等方面的領導力。
探索式學習。行動學習是面向商業未知的探索式學習，對組織尋求複雜與模糊的未來問題的解決方法特别有效，因而具有極大的價值。
績效型培訓。前文提到，培訓學習的一個新的方向就是績效推進型培訓學習。行動學習是面向問題解決的方法論。它認為工作就是學習，學習就是工作。行動學習本質是一種工作方法，能夠将學習做得更加務實，接地氣。這正是培訓學習的方向。
強調行動。行動學習不僅探索方案，還推動策略方案的執行落地。由于将策劃者與執行者，策劃過程與執行過程相融合，提出的方案更加适應組織的實際狀況，在執行中會得到最大的支持。這一點明顯優于管理咨詢的方法論。
組織變革。行動學習是促進組織學習的重要方法。組織變革的本質就是一個組織學習的過程，在變革成為常态的環境下，行動學習的意義愈發突出。
領導力發展。行動學習不僅解決事，更要發展人。行動學習模拟了解決問題的真實情景，在這個情景與過程中，學員可以複盤學習過程，對自我的行為進行反思，從而達到提升領導力的目的。
沒有繼承就沒有傳承，沒有破壞就沒有進步
行動學習對培訓學習的價值是巨大的。然而，為什麼行動學習的應用始終不溫不火，沒有發揮出它真正的能量與價值呢？問題出在創新不足。行動學習之父瑞文斯教授從來沒有給出有關行動學習的定義，他所擔心的正是後人用僵化的理解束縛行動學習的發展與創新。這一方法論誕生于上世紀70年代，如何能完全适應21世紀翻天覆地的商業環境呢？時代在變化，理論自然要更新。沒有繼承就沒有傳承，但是，沒有破壞就沒有進步。
行動學習規則的僵化複雜。行動學習自誕生以來，出現了許多不同的流派。不同的流派對行動學習的研究各有側重，将自身的研究成果不斷加入到行動學習的理論體系之中。于是，行動學習理論體系越來越複雜，規則與方法論越來越繁複。如國際行動學習協會WIAL邁克爾·馬奎特教授提出的“行動學習教練集中自己所有的精力與注意力來幫助小組進行學習，但并不參與解決問題的實際工作。”行動學習的應用者由于并不了解這些規則的假設前提與情景依據，在實際應用的時候僵化堅持，導緻實際效果并不理想。
行動學習項目制的模式耗時耗力耗資源。行動學習一般采用項目制的方式，對時間、資源要求高，從而限制了它的應用範疇。
行動學習引導工具的局限性。許多引導師在行動學習實踐中對拟解決的問題不理解，無法提供專業知識與工具，僅僅依靠行動學習引導工具進行引導讨論，導緻最終研讨結果并不理想。
行動學習的專業化與孤立化。行動學習缺乏與課程、咨詢、教練等其他學習方法論的融合創新。
敏捷共創——培訓學習全新範式
行動學習需要保留其革命性的核心思想，并與其他培訓學習方法進行整合創新，以迎接新時代培訓學習的挑戰。這個方法論是一個全新的物種，它就是“敏捷共創”(見圖2)。
敏捷共創模式的實現極具挑戰，需要整合創新，将傳統課程、行動學習、在線學習、咨詢方法、教練技術等現有培訓學習方法工具創造性的整合起來，實現新一代的培訓學習範式。
“敏捷共創”是讓學習直接創造結果的培訓學習方法論。敏捷共創以組織新知創造與績效落地為目的，通過構建動機、情感及價值觀的學習張力，幫助學員投入到聚焦問題，知識建構，新知共創，敏捷疊代與萃取複制的學習閉環，最終創造人才發展、組織成長、績效推進與組織變革的直接成果。具體來說，“敏捷共創”培訓模式由以下主要元素構成（見表1）：
目的：讓學習直接創造成果
敏捷共創培訓學習範式的目的是讓學習直接創造成果，為組織創造價值。具體來說，敏捷共創的直接目的可以從相輔相成的兩個方面定義：一是組織新知創造，二是績效成果落地。
組織新知創造。未知的價值遠遠大于已知。過去培訓學習模式的核心是從已知到已知的教學，教師将結構化的知識體系傳授給學員。全新的培訓學習範式一定是要面向未知的，未知與已知，正是新舊模式的分水嶺。面對未知問題，敏捷共創的目标是探索與創造組織的新知，實現組織學習與進化。全新的培訓學習範式不僅是一個知識傳授模式，更是一個知識創造的新模式。
績效成果落地。過去培訓學習範式的出發點是人，是對人的知識與技能的提升，而敏捷共創的出發點則是組織，是為組織創造價值，幫助組織完成使命。因此，敏捷共創的目的是讓學習創造成果，幫助組織推進工作。
圍繞讓學習直接創造成果的目的，敏捷共創模式由環環相扣的五個環節組成，分别是聚焦問題、知識建構、新知共創、敏捷疊代、萃取複制，它們共同構成了敏捷共創的學習閉環。
環節一：聚焦問題
敏捷共創培訓範式以真實問題為牽引，構成整個學習的張力。
真實問題。新的培訓學習範式下，課程與學習項目的設計應當以組織的真實問題為導向，組織與設計學習内容。這樣做的好處是以敏捷高效的方式提升了培訓學習的效率，徹底解決了學習轉化問題。學員現場學習知識，現場運用知識解決組織問題。學習的問題就是工作問題，學習的過程就是對工作問題的解決過程，學習的結果就是工作問題的解決方案。學習與轉化無縫對接，現場實現。
目标結果。敏捷共創認為聚焦問題的學習需要定義明确的學習目标與成果。傳統培訓學習目标成果大多從學員發展的角度定義，而敏捷共創培訓的目标成果則應從組織的維度進行定義，明确培訓學習最終取得的成果是什麼，組織獲得的收益是什麼。
共識承諾。要為組織創造成果，學習必将涉及到組織内相關部門的配合與支持，更需要參與學員的理解與承諾。因此，在敏捷共創培訓學習項目開始前，需要取得組織内部相關部門與學員的共識，并獲得時間、資源等方面投入的承諾。
環節二：知識建構
敏捷共創的知識建構環節與傳統培訓教學是有根本區别的。敏捷共創培訓不主張傳授體系化的知識，而是打破知識與學科的壁壘，圍繞問題重組知識，激發學員的知識經驗，彌補學員的知識短闆，幫助學員掌握解決問題的工具方法。
激發經驗。學員的知識與經驗是學習的重要資源。培訓學習應當有效識别問題解決所需要的知識與經驗，分析與發現學員的知識與工作背景，并設計具體的教學環節激發學員自身的知識經驗，卷入到問題解決的學習任務中來。
知識工具。構建知識階梯是這一環節的重點。這就需要針對組織與學員的具體問題調研把脈，挑選組合相關的知識，并将知識工具化改造，使之簡單易用，嵌入到問題的探索與解決的過程之中。
案例學習。同一組織的學員往往會陷入固化思維之中，實現創新突破并不容易。因此，打開視野、開闊眼界，引入跨界的經驗是非常重要的方法。同樣一個問題，其他企業是怎樣應對的，其他行業有沒有更好的做法。将這些做法形成案例，在培訓學習中成為重要的學習資源。
環節三：新知共創
為了達到知識生産與創造的目标，應當采用團隊學習與共創的模式，将教師與學員的知識、經驗與智慧充分激發出來，達成對知識的突破與創造。
引導共創。引導共創環節需要精緻的設計，讓知識學習與共創有機融合。在開場破冰、學習活動、共創活動、質疑反思、彙報點評、收尾活動等各個環節，選擇運用不同的引導技術工具。學員被分成不同的小組，以小組為單位，圍繞具體的問題，運用剛剛學到的知識工具，進行研讨與共創。教師在這一過程中應當扮演引導師角色，确保共創目标的達成。
專家咨詢。“敏捷共創”範式認為，單單依靠學員自身的知識與能力很難實現創新突破，因此，在尊重學員共創的基礎上，還需要内容專家的指導與咨詢。在學習過程中，内容專家的優勢在于見多識廣、知識體系健全，而學員的優勢在于對自我問題及複雜情境的深刻體察與了解，将兩者相結合，就能産生出符合組織實際情況的高質量解決方案。
外腦激蕩。針對不同的研讨主題，為了引入多元化的思維視角，突破思維瓶頸，可以引入外腦，如其他行業的實踐者、客戶、供應商等，采用多元化的引導方法，将外腦智慧融入問題解決，新知共創的過程中。
環節四：敏捷疊代
從實驗主義哲學的視角來看，團隊共創環節産出的共創成果隻是停留在人們頭腦中的主觀假設，主觀假設是否符合客觀實際，就必須在實踐中進行試錯驗證，并基于驗證結果進行優化與疊代。這正是試錯驗證環節的價值所在。降低試錯的成本，加快試錯的頻次，提升試錯疊代優化的效率是這一環節的關鍵。
方案轉化。這個環節中，将新知共創的成果轉化成為可以落地試點的計劃與方案。一方面，需要将策略轉化成能夠執行的計劃方案，需要明确具體的時間、行動舉措、責任人以及檢查監督人；另一方面，還需要考慮試點範圍、責任部門、信息反饋及跟蹤輔導機制，并取得相關部門的授權與資源支持。
試錯驗證。試錯驗證環節中，通常在特定的試點範圍與周期内，由具體團隊承擔計劃方案的落地試點任務。試點過程中的信息反饋機制非常重要，需要持續跟蹤試點過程，及時對反饋的信息做出反應，調整執行的策略，解決過程中出現的各種問題，收集試錯驗證的反饋信息與結果。
疊代優化。根據試錯驗證的信息反饋結果，團隊需要對試錯驗證過程進行複盤，對前期的共創成果進行質疑與反思，調整認知假設，優化計劃方案。在此基礎上進行新一輪試錯疊代。這個過程直到确認新知、方案成熟為止。
環節五：萃取複制
萃取複制環節的目标是将學習所取得的成果進行提煉與總結，形成指導進一步實踐的知識與規律，并通過推廣實施獲得最大化的組織績效成果。在組織新知的指導下，新一輪的實踐中一定會遭遇新的問題，這些問題将成為“敏捷共創”學習閉環新一輪的起點。這個學習閉環是一個永恒的螺旋式上升過程。
知識萃取。在試錯疊代成果基礎上，進行總結與提煉，形成超越特定經驗與情境的規律與知識，進入組織知識管理庫。并将相關實踐萃取成為案例，開發相應的課程，以線上線下培訓的形式在組織内傳播推廣。
複制推廣。将成熟的經驗與做法總結後，轉給相關主管領導與部門，由主管部門在組織範圍内進行複制推廣，取得最大化的績效成果。在這個過程中，培訓學習部門可以起到協助推進與輔導咨詢的作用，但是主體責任應當放在主管部門身上。通過跟進輔導，培訓部門可以發現新的問題，作為進一步學習設計的基礎。
學習張力
“敏捷共創”是主動性的學習模式，特别依靠學員自身的學習動力。構建學習張力，創造學習氛圍，激發學習動機，促使學員積極主動的投入學習，這是“敏捷共創”培訓模式必須考慮的關鍵問題。主要包括學員的學習動機、情感與價值觀三個方面。
動機。孔子曾說：“不憤不啟，不悱不發”，隻有學習成為學員的主動願望與需要，學習才能真正有效。這就需要激發學員自身的學習動機。如學習是否對學員的工作有直接的幫助？學習項目是否有階段性的目标要達成？學員的評估是否與學員的職業發展挂鈎？學員的領導是否卷入到學習項目中來？學習的競賽激勵機制能否激發人性中的好勝心與榮譽感？隻有構建起有效的學習張力，才能激發學員主動投入到學習之中。
情感。人既是感性的，也是理性的，學習的過程應當充分調動學員的情感，讓感性與理性相互融合，提高學員的創造性。與傳統培訓不同，敏捷共創模式是一種建立在平等關系上的相互學習，特别強調學員之間以及學員與教師之間的充分互動交流。情感與情緒在其中顯然會起到重要作用。如果喜愛、欣賞、信任等正面情感被建立起來，學習的有效性就會加強。這就需要思考與建立有效的團隊建設機制，管理學習團隊的能量與場域，充分發揮情感與夥伴的作用。
價值觀。學習的本質是一個人終其一生的自我完善與精進的過程，對做一個更完善的自我的渴望，是人類學習的潛在的根本動機。那麼，如何在學習中完善自我，提升境界，就需要正向的價值觀的引導。仁愛、利他、誠信、感恩、奉獻是人類普遍的價值觀，這些價值觀應當貫穿在學習的過程之中。引導學員在幫助組織創造價值、完成使命的過程中，實現自我的人生價值。
敏捷共創模式的應用場景
敏捷共創模式在實踐中究竟如何應用，以實現培訓學習的升維目标呢？我近年來的研究與實踐主要集中在四個方面，分别是課程升維，領導力發展學習項目設計，績效問題解決學習項目設計與組織學習與變革。
課程升維
互聯網時代，傳統課程的基本範式已經落伍。在線上學習在低成本、碎片化及知識信息傳遞高效的環境下，線下課程急需尋找全新教學範式，向問題導向、主動學習、團隊學習、體驗學習、探索式學習、結果導向轉變。難題在于課堂時間有限，如何平衡知識學習與引導共創，讓學員在有限的時間内産生最大的學習成果。
近年來，我在這個領域進行了大量的研究與課程開發實踐。在此基礎上，我提出了“敏捷共創”線下教學新範式，以适應互聯網時代的要求。這個全新的範式可以從三個層面定義。第一個層面是課程的表層規則與範式，包括課程的目标，課程的内容，課程的形式，課程的方法等等；第二個層面涉及課程的角色，這就包括教師、學員各自的權利、責任與要求，以及他們之間的關系；第三個層面涉及課程的價值觀與組織層面，這就涉及為什麼需要課程，達到的基本目标是什麼，如何組織課程，課程的價值觀及基本行為規範等等。正式提出了運用于課程升維的“敏捷共創”教學開發五步法，并與上海交大品牌班、賽默飛世爾、神皖能源等教育組織與公司的具體案例合作，開發了品牌煉造工坊、戰略解碼工坊、營銷策略工坊、經銷商卓越經營之道工作坊等“敏捷共創”課程産品。
領導力發展學習項目設計
“敏捷共創”培訓範式還可以用于領導力發展學習項目設計之中。領導力發展是培訓學習的重要目标，培訓學習不能僅僅停留在知識體系的掌握，還需要發展員工領導力，促使人的使命覺悟與境界的提升。于是，如何整合測評、教練、行動學習、課程、導師制等各種領導力發展技術，服務于學員領導力發展成為重要問題。為此，我提出了一個以行動學習為主線的整合領導力發展ALL（ActionLearningLeadership）模型。并應用于許多公司的人才梯隊建設學習項目的設計中去。
績效問題解決學習項目設計
培訓學習如何能夠幫助企業真正解決問題，産生落地的實效呢？我提出了GPS-A方法論，運用敏捷共創的思想，将咨詢方法論與行動學習方法論整合創新，使甲方企業與乙方專家的智慧融合共創，将策劃與執行一體化，最終實現企業績效問題的解決與業績突破。企業績效問題涵蓋面很廣，我們将這一方法應用到昊源化工成本下降項目、天合光能品牌戰略推進以及報喜鳥營銷業績突破項目中去，取得了良好的業績成效。
組織學習與變革
組織學習與變革是VUCA時代的重要主題，如何運用敏捷共創的思想，幫助企業組織實現整體的學習與變革，是培訓學習的新主題。為此，我提出了以敏捷共創為基礎的組織學習方法論，融合組織變革變的一面，即新知探索共創、集體心智反思、商業價值學習；與組織變革不變的一面，即注入組織靈魂、激活成就個體、知識連接共享，達成組織基業長青的夢想。中國一批最頂尖的企業大學已經開始這方面的實踐。如GE的“FASTWORK”，平安“知鳥”移動學習，聯想“複盤”，海爾學習變革、方太文化學習等。
本文責任編輯：劉永選
高松：華東理工大學教授，中國行動學習研究中心主任，“創課群落”創始人