1945年，英國的雷格·瑞文斯在煤礦裡針對技術工人采用新的學習方式使生産大幅度提升，當時擔任英國國家煤礦理事會教育和培訓主任的他，将此方法命名為“行動學習”。我想他一定不會想到，半個世紀後，在大洋彼岸的中國，迅速發展的中國企業界掀起了行動學習的熱潮，有不少企業都把行動學習作為企業大學助推業務突破的武器。在此過程中，有成功的經驗，也有很多失敗的教訓。而随着極速變革時代的到來，我們需要重新審視、探讨：在這個新時代的背景下，傳統的行動學習方式如何揚棄，而未來的學習方式又有哪些？
行動學習之所以能夠在企業界迅速流行并大行其道，是因為在企業中，傳統的學習方式從知到行的鍊條太長。傳統的講授式課堂培訓後，從學員本人的認知水平提高，到學員個體行為改變，再到所在群體、組織的認知方式和行為方式改變，最後到産生效果、解決問題，中間跨域了五大鴻溝，任何一個鴻溝效果都會産生衰減，經過這五個環節後學習效果可想而知。而行動學習則不然，它緊密圍繞組織所面臨的工作難題，最大限度地做到學習和工作的結合，使學習不再是遊離于業務之外的可有可無的任務，而成為推動工作的有力工具。
作為一種學習方式，行動學習最大的優勢是僅僅圍繞組織中的實際挑戰，将相關利益者集合成為一個小組，經過精心設計的議程和引導師的支持，通過集體研讨解決問題。行動學習與其他的學習、人才發展和培養方式相比，無論是對于個人的人力發展，還是對公司的有效性而言，都具備明顯的優勢（見圖1）。
行動學習最早由瑞文斯在英國實踐，後來逐步推廣到歐洲其他國家，效果不錯，但一直不溫不火。一直到90年開始GE公司在公司發起群策群力的文化變革，借鑒了行動學習的一些思路和方法論，而随着GE變革的成功，一大批世界五百強開始效仿并引入行動學習的理念和方法論，如IBM、花旗銀行、荷蘭銀行、波音、殼牌、霍尼韋爾、強生、AT&T、ABB、DHL、DuPont、IBM、Siemens等企業。而行動學習與中國的緣分始于1991年，由中組部培訓中心開始接觸行動學習法并在一些區域和央企開始初步的實踐。2006年頒發的《2006~2010年組工幹部教育培訓規劃》将行動學習與在職學習、脫産培訓并列作為組工幹部學習培訓的三個重要途徑。在這個過程中湧現出了一些非常優秀的企業，如華潤，當年立志成為中國的GE，大力強調領導力發展，并且在其快速發展的過程中将行動學習有效和深入的運用，效果非常好。在GE、華潤這樣标杆企業的影響和激勵下，至今很多的中國企業實踐了各種形式的行動學習項目，不過根據我的觀察，企業長期運用行動學習方法論并取得持續成功的企業寥若晨星。那麼，為什麼在西方公司取得巨大成功的行動學習在中國雖然聲勢浩大，卻始終給人“雷聲大雨點小”的感覺？為什麼在中國持續成功的案例非常少？我想大概有三點原因。
首先，行動學習對于企業文化和組織氛圍有明顯的适用場景。在我看來，它特别适合那些文化和氛圍的開放度處于中間狀态的組織。如果一個組織非常透明、簡單、開放，大家有問題可以随時坐下來坦誠溝通，可以随時随地解決問題，那麼行動學習的必要性也就大大降低了。而那些組織氛圍封閉、人員關系複雜、充滿“潛規則”的組織裡，即使我們把相關人員集合為一組，鼓勵他們，也别指望大家能夠毫無保留地、暢所欲言地表達自己的觀點。對于那些強調開放和溝通、大家願意為具體的事件表達觀點的組織中，行動學習正好為其創造了一個舞台或者叫“場域”，通過引導師的精心準備和現場引導、主持，通過群體讨論和研讨解決實際問題。中國的很多企業還存在典型的指令和命令型文化，企業領導不太習慣平等的與大家交流，而很多員工本身也沒有積極主動發言和參與的動力。在這樣的情況下，推出行動學習項目效果不可能好。
其次，行動學習的成功推出需要幾個重要的前提：如相關的高層領導者需要擔任“Sponsor”，來真心支持變革并就大家研讨的提議進行支持和決策，GE稱之為現場領導力（onsiteleadership）。另外，中國極其缺乏有經驗的引導師（facilitator），這個詞最常見的翻譯有“主持人”，“催化師”和“引導師”等，至今仍然沒有公認的統一的翻譯。而引導技巧作為能力常常被忽視，人們認為授課才是正式的能力，而對引導能力普遍重視不夠。
最後一點原因，我想和中國市場的快速發展相關，大部分的中國企業領導者在“取勢，明道，優術”這三點中關注的重心在前者，市場機會轉瞬即逝，他們的時間和注意力大多在抓機會和搶市場，而行動學習作為一種“優術”層面的管理工具，還很難進入他們的優先事項名單。
從行動學習到敏捷管理
随着極速變革的來臨，我們的商業環境在發生着深刻的變化，這一深刻的變化在呼喚新的學習方法論。在這樣的變化中，最明顯的變化就是我們無法再像從前從容地把戰略或者計劃做好，然後強力執行下去。今天的戰略制定和執行的界限越來越模糊。這種變化需要我們有非常強的幹中學、學中幹、随時調整的能力。在今天的極速變化時代，很多企業的産品開發過程、市場拓展過程本身就成為一個根據市場情況随時進行調整的過程。也就是說，今天很多企業的發展過程本身就是面對未知的探索性的學習過程！在這個過程中，學習即工作，工作即學習；工作方式即學習方式，學習方式即工作方式。
極速變革時代真正需要我們做到“知行合一”，也就是王陽明所講的“知是行之始，行是知之成”，過去我們特别強調謀定而後動，希望把計劃想清楚再行動，而今天動态變化的環境需要我們大膽假設，小心求證，小步快跑，不斷疊代。而基于傳統工業社會的節奏比較慢的學習和人才發展方式顯然不能适應與目前極速變化的環境的需要，而傳統的行動學習已經不能完全适應今天迅速變化的環境了，新的環境呼喚新的學習方法論的産生，目前最為流行的是敏捷管理，其中又有幾種不同的形式，如敏捷開發管理、敏捷項目管理、精益管理思維和設計思維。
源于軟件業的敏捷開發一改之前瀑布式的開發方式，即“需求采集-需求分析-程序設計-開發-測試-驗收-發布”，前提是所有需求都是确定而且固定的，而敏捷開發則不然，它以客戶的需求為中心，采取循序漸進和疊代的方式來進行。2016年微信之父張小龍在微信領導力大會上的一句話提到了敏捷開發，他談到：“我們今天可以想一些與衆不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進餘地，下個星期再去改它。這是一個能夠持續實現你的想法的過程。”這其實就是敏捷開發的過程。他還說，“就這麼小的一個團隊在後面幾年裡面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麼樣工作的？這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這裡可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。”
2012年矽谷創業家埃裡克·萊斯（EricRies）在其《精益創業》一書中提出的精益創業理念，更是将敏捷管理的引用從軟件擴展到創業領域。他認為創業過程不再是“腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”的撞運氣過程，而是有方法論可以遵循的，從而提出了精益創業方法論。這一方法論顯然格局更高，引用範圍更廣，它試圖從深入洞察客戶痛點入手，開發出MVP（最小可行化産品），經過反複與客戶驗證，快速疊代，解決客戶的問題。這一方法論一經推出，即在矽谷企業界流行起來。而GE與精益創業理念的結緣則把此方法論推向新的階段。GE工作發現這個方法論後，聘請萊斯為自己的顧問，并組織内部資源将其根據企業實際情況改變并内化為自己的管理工具，稱其為“快速工作法”（FASTWORKS），在内部推廣（見圖3）。快速工作法的引入正值GE從一家傳統的工業公司轉型為一家工業互聯網公司的開始，伴随着戰略轉型的同時，GE也進行了宏大的文化轉型，幫助30萬全球員工從思想、理念和行為上适應變革。從理念和領導力的要求方面，GE更新了價值觀(GE信念，見圖4)，更加強調客戶導向、速度緻勝、不斷學習和賦能激勵。而理念層面的改變也隻有落實到行為層面才有意義。GE快速工作法則客觀上承擔了幫助了員工實現從理念到行為改變的驚險一躍的重任。
無獨有偶，同樣在2013年左右，另外一家工業巨頭IBM則在内部開始大舉推行了設計思維。而這一工具的推出也旨在幫助IBM從一家硬件公司或軟件公司轉型成為一家認知解決方案和雲平台公司。
設計思維（DesignThinking）源自美國，原始體系來自商業創新咨詢機構IDEO和美國斯坦福大學設計學院，如今已經發展成為一門通過把技術可能性和商業戰略可行性轉化為客戶價值和市場機會、并用以滿足客戶需求的學科。這是一套教你如何進行創新探索的方法論系統，它有兩大核心理念：以人為本的設計（HumanCenterDesign）＋同理心（Empathy）。它從服務對象最根本的需求出發，将問題和挑戰轉化為創新的機遇，并通過快速設計原型及反複測試來尋找有效的解決方案。從洞察客戶需求、到構建解決方案、再到原型的驗證測試（見圖5），整個過程會全面考慮人文價值（HumanValue）、技術的可行性（feasibility）和商業的可能性（viability），以期到達真正有效的商業創新。而IBM為了在公司内推廣和樹立設計思維的理念，大舉引入設計師進入公司工作。2012年，作為行業大佬的IBM每雇傭80名程序員才會聘用1名設計師。在2016年底，公司将此比例提升至15比1。合計下來，IBM已經為這個大計劃投資了超過1億美元。
繼大舉推廣設計思維後，IBM在2015年推出了基于設計思維的TLF轉型領導力框架（見圖6），并将次框架融入公司的領導力發展課程和項目裡，從高管開始輪訓，希望借此推動領導者的行為轉變。
不論是快速工作法，還是轉型領導力框架，都是公司在适應今天的極速變化時代推出的管理工具，都在客觀上承擔幫助組織員工實現從理念到行為改變的任務，目前這兩家企業的轉型正進入了最關鍵的時刻，而這些管理工具在轉型中的作用不容忽視。
也許讀者到此會問：您所提到的敏捷管理、快速工作法、設計思維和行動學習是什麼關系？在我看來，這些管理思維和工具就是極速變革時代版本的“行動學習”。根據我的觀察，這些公司在實踐這些理念和工具時，都沒有提到“行動學習”這個詞，但這并不重要，這些新的管理思維都是試圖幫助在迅速變化的情況下時刻圍繞客戶的需求或者痛點，推出适合的解決方案，這個方案在與客戶的不斷互動中不斷進行着調整、快速疊代，最終推出消費者真正需要的産品或者服務。
行動學習的變與不變
行動學習從産生後到發揚過大的半個世紀裡，在構建無邊界組織、打破官僚主義、解決跨部門溝通問題、業務協作問題以及發展領導力方面，充分證明了其有效性。不過我們須知，其思路、理念、工具畢竟起源和脫胎于傳統的工業時代，在那個時代，企業所處的環境是相對穩定和靜态的。而我們今天所處的環境變化非常迅速，連戰略目标本身在構思和制定時就很難十分清晰，需要根據實際變化迅速調整。正是基于這一根本的變化，我在2018年1月在上海舉辦的“中國行動學習論壇”上提出了“行動學習未來會消失”的觀點。
而無論是上世紀50年代瑞文斯在英國煤礦采用行動學習方式推動産量的增加，90年代初傑克·韋爾奇在GE采用群策群力來推動文化變革，還是近幾年來興起的敏捷開發、設計思維等工具，都是企業在為了更好地适應外界的變化，旨在解決企業的實際問題所采用的管理舉措。
就如同張瑞敏講“沒有成功的企業，隻有時代的企業”一樣，在我看來，沒有萬能的管理理論、思維和工具，隻有時代的理論、思維和工具。一方面，理念和工具本身不是目的，而是達到企業或者組織的目标；另一方面，任何一個管理理念和工具都有其适用的邊界和場景，我們在了解和應用時，不必将其視若神明、頂禮膜拜，也不能動辄以“水土不服”，或者以“東西方企業差異”等理由棄之如敝履。
在我看來，這個時代是企業大學從業者、組織發展工作者最好的時代，快速發展的企業和組織為我們提供了大量的場景，而我們也有責任和義務為我們所在的企業和組織貢獻更大的價值。為了使我們的工作更有成效，我提出了我們中國的工作方式或者是工作原則需要遵循3個“3business“,即“Frombusiness,Withbusiness,andForbusiness”。也就是說，我們工作起點和努力方向來源于業務，我們與業務同事在一起發展，無論是通過行動學習還是敏捷管理的方式，而我們工作的目标是最終通過我們的專業能力支持和助力公司和組織戰略更好的實現。
本文責任編輯：劉永選
馮曉晉：泰禾集團人力資源部副總經理，企業大學百人會核心發起人，原GE領導力發展中心大中華區總監