口田科武
［摘要］移動互聯時代，内容為王是一種妨礙媒體轉型的思維定式，要運用互聯網思維實現媒體融合轉型的三個着力點，即打造屬于自己的傳播平台、從用戶需求甚至商業模式出發進行産品的内容定位、創新新媒體産品的商業模式。除此之外，還要向編輯部的變革要未來。
［關鍵詞］媒體融合互聯網思維内容為王
［中圖分類号］G23［文獻标識碼］A
從互聯網在中國勃興以來，傳統媒體的生存發展就成為一個熱議的話題。伴随着移動互聯網的發展和移動智能終端的普及，傳統媒體的轉型與新舊媒體的融合發展愈來愈受到關注和重視。不過，迄今為止，我國傳統媒體的轉型應對和融合發展之路，還鮮有成功的個案，各家傳統媒體仍在苦苦地探求融合發展的方向和路徑。而一些自覺市場環境不佳、轉型無望的中小媒體已率先敗下陣來，提前和這個在傳媒人看來最好又最壞的時代告别，讓業界唏噓不已、感傷不已。
内容一直是傳統媒體安身立命的根本。但是，互聯網的發展改變了信息傳播的規則和傳統媒體的商業邏輯，死守内容為王注定是死路一條。但傳統媒體又不能放棄其作為看家本領的内容制作優勢，或許用全新的互聯網思維改造傳統媒體的内容定位和生産組織、在新的平台上運營有競争力的内容産品、用互聯網思維重構傳統媒體的商業模式是一條值得嘗試的道路。
一、内容為王：一種妨礙媒體轉型的思維定式
為社會提供有價值的新聞和信息一直是傳統媒體安身立命的基礎，也是維系其平台價值的重要保障。在互聯網充分發育之前，内容為王的确是傳統媒體的制勝法則，幫助許多媒體開拓了市場、創造了價值，高品質的傳統媒體也因此享受了一段時間不短的繁榮與增長。
互聯網的發展改變了與傳統媒體有關的一切。伴随着互聯網的不斷演進，傳統媒體一直在新的信息傳播格局中不斷調整自身的定位，但内容為王作為傳統媒體的信條，幾乎沒有得到過根本的撼動。許多人相信，即使是在移動互聯時代，有價值的内容依然是稀缺資源，能持續為媒體帶來收益。然而，這一信條并未得到市場的認可，傳統媒體的内容的市場價值在不斷貶值。而且，回過頭來看，内容為王的思維定式也是阻礙傳統媒體成功轉型的一個重要原因。
互聯網發展初期，白手起家的網絡媒體極為缺乏内容資源，急于擴大市場影響的它們别無他法，隻能尋求與傳統媒體合作。在這個階段，許多網媒都會安排專人與傳統媒體對接，洽談内容資源合作。在這個初始階段，網媒對傳統媒體的内容有很強的依賴性，此時的傳統媒體人常常在網媒人面前表現出一種巨大的優越感。
但是，網媒為新技術所驅動，注定會有更光明的未來。随着新浪、搜狐等幾大門戶被市場所認可，網媒對社會的影響越來越大，傳統媒體也開始将目光投向互聯網，于是，把紙質内容電子化、組建媒體網站，一時間成為傳統媒體一窩蜂的行為。但大部分傳統媒體這樣做，是想借此擴張報道的影響力，為自己争取到更多讀者。當然，也有一些媒體一開始就試圖建設自己的新聞門戶，以期打造另一個與紙媒并行的平台，但單一媒體的内容資源根本無法與具有超強聚合能力的商業門戶競争，許多媒體網站很快淪為雞肋似的東西。
随着論壇、博客的興起，網媒開始成為事實上的主流媒體，對社會現實的影響日益凸顯，一些人因此走紅了，一些人因此倒下了，一些突發事件和社會沖突因此得到了迅速處理。不過，與社會的普遍認知相反，在當時的許多傳統媒體内部彌漫的卻是這樣一種聲音：即使網上炒得再熱鬧，最終必須有傳統媒體的介入才能推動問題的解決，成為社會的主流議題。此時，傳統媒體人對内容為王，對自己的議題設置能力仍然有着充分的自信。
步入移動互聯網時代後，短時間内獲得爆炸式發展的微博、微信及自媒體，再一次吞噬了傳統媒體作為内容源的地盤。政府機構和社會各類組織、企業家、明星紛紛通過自媒體發布消息，政策信息在第一時間得到公布，有關社會突發事件的信息更是以前所未有的速度在互聯網上分享、傳遞，此時，不願放棄内容為王的傳統媒體人再一次對其信條做出修正，稱在移動互聯時代，傳統媒體唯有摒棄簡單的動态信息報道、強化深度報道和言論建設才有出路。從積極角度看，這是傳統媒體适應移動互聯時代的又一次積極調整；但從曆史角度觀察，我們也可以将之視為一種退守。但是，這樣的退守守得住傳統媒體的據點嗎？答案應該是否定的。當絕大部分人的閱讀平台轉移到移動互聯網，當更多的機構、組織和個人，包括傳統媒體自身，開始在新媒體平台上生産和發布類似的高品質深度報道和言論産品後，傳統媒體所謂的内容為王就會面臨越來越多的尴尬。
回首過往20年左右的曆程，我們可以發現，主流的中國傳媒人在應對互聯網時，始終沒有也不願意放棄内容為王的信條，于是，傳統媒體的所有應對幾乎都是圍繞着如何利用新技術來擴張傳統媒體的内容優勢、獲取更多讀者和新聞影響力來展開的，很少有媒體真正全面、主動地融入互聯網，用全新互聯網的思維來看待内容資源，重塑内容定位，調整新聞生産流程，并提出具有商業模式的内容經營策略。
中國人民大學新聞學院副院長喻國明教授對此有過一個非常形象的說法。他說，（傳統媒體轉型）沒有收到預期的效果，關鍵在于：我們的基本應對戰略出了問題。如同我們對于天氣變化有兩個層次上的判斷：從氣象學意義上說，明天要降溫了，後天要下雨了，我們可以采取一些戰術性的權宜之計就可以，例如添點衣服、出門帶把傘等。但是從氣候學意義上來說，如果整個地球在未來進入一個新的冰河期，那恐怕将對整個人類的生活方式、生存方式都會提出重大的、深刻的戰略性改變的要求。而傳統媒體過去的錯誤就在于我們僅僅把互聯網看成一個渠道、一種通路、一個手段。因此，我們對于互聯網采取的是以自我為中心、按照自我發展的曆史慣性來畫延長線式的對策。
注重内容建設、把内容視為圭臬，即使在當下也是正确的。但是，在一個傳播環境發生根本變革的新形勢下，固守内容為王，以為傳統媒體隻要生産出優質的内容就可以獨步市場，而不去面對受衆閱讀習慣改變、閱讀平台逐漸轉移、新聞分發渠道變得日益重要等現實挑戰，一味沉浸在内容優勢的幻象之中，隻會贻誤傳統媒體變革發展的契機。
跌入深谷，也往往意味着重生的開始。面對傳統媒體讀者日益減少、經營業績每況愈下而新興媒體産品風生水起的殘酷現實，一部分傳統媒體人終于開始醒悟過來：在這個移動互聯時代，死守内容為王的信條隻能是死路一條。傳統媒體隻有真正擁抱新技術，用互聯網思維構建新的傳播平台、重塑内容定位和生産流程、謀劃商業模式，才能真正實現融合發展，将傳統媒體的内容優勢轉化為有商業模式的産品優勢。
二、互聯網思維與媒體融合轉型的三個着力點
對于傳統媒體人來說，用互聯網思維替代内容為王的信條，是一次觀念上的革命，它意味着傳統媒體人走出内容為王的幻象，用互聯網思維回望過往的轉型探索之路，重新審視這些年來傳統媒體生産的内容、提供的服務、構建的平台與赢利模式。
雖然許多人認為，互聯網思維已是一個被用濫了的詞彙，但筆者以為，用互聯網思維來武裝傳統媒體人的頭腦，還是有價值的。結合傳統媒體轉型探索的時代課題，筆者以為，互聯網思維至少包括如下方面的内容：
平台思維。成功的互聯網企業總是善于并着力打造一個鍊接各方的開放、共享、共赢的平台。對于欲尋求轉型的傳統媒體來說，平台既是内容的發布場所，也是受衆參與新聞生産、獲取各種服務的場所，更是傳統媒體藉以聚集用戶、獲取流量并最終獲得收益的必需載體。其實，每家傳統媒體本身即是一個平台，隻不過随着互聯網的發展，這個平台在萎縮，其價值在貶損。因應移動互聯時代的需要，傳統媒體必須打造屬于自己的網上新平台，形成自己的網絡入口。
免費思維。成功的互聯網企業幾乎無一例外都是通過免費的方式提供産品和服務，藉此提升用戶體驗，積聚用戶數量，并培養和建立起用戶行為的路徑依賴。抱持内容為王信條的傳統媒體，此前都希望通過售賣内容來獲取收益，國内媒體孜孜以求的以合理價格出售自己的内容使用權以及國際上《紐約時報》《華爾街日報》《泰晤士報》等嘗試的付費牆模式，都屬于此列。随着時間的推移，這些嘗試最終很可能不會取得成功，因為它們從根本上是背離互聯網精神的，或者說這些策略根本沒有互聯網化，即使短時間内取得了一些收益，但終究會被免費的互聯網模式所颠覆。
用戶思維。在移動互聯時代，無論是企業還是産品，隻有找到了用戶的痛點，滿足了用戶的普遍需求，為用戶創造了價值，才會被用戶所認可。所以，成功的互聯網企業任何時候都必須把用戶的需求和體驗放在最重要的位置。用互聯網思維改造傳統媒體，必須改變那種大一統的單向傳播格局，适應不同的用戶需求，為其定制符合其需要的信息産品，而不能像以前一樣，不管别人需不需要，硬是塞給對方一堆有用或無用的東西。此外，傳播的路徑也不能是單向的，而應該在互動中獲得用戶對産品的反饋，并及時調整、完善産品，最大限度地滿足用戶的需求。
産品思維。産品思維要求企業為用戶提供極緻的産品。生産極緻的産品，不僅有利于留住已有用戶，還可以以低成本甚至零成本吸引新的用戶，因為好的産品在人人都是自媒體的社交時代，是會說話、能夠自傳播起來的。對于傳統媒體人而言，具備産品思維至關重要。我們之前習慣于為所有用戶提供同樣品類、規格和品質的信息，而非滿足不同人群個性化需要的産品化信息，難以在用戶中形成穩定的消費。傳統媒體要實現轉型，首先加強對獨特的信息産品的研發，這樣才能将所謂的内容優勢轉化成有商業模式的信息産品。
根據如上對互聯網思維的幾個認識，結合當前的實際情況，筆者以為，傳統媒體要打造新媒體産品，應着重在如下幾個方面下功夫：
第一，打造屬于自己的傳播平台。沒有自己的平台，媒體就無法建立影響力，無法聚集用戶和流量，當然就更談不上将用戶和流量變現，重新思考平台建設，是傳統媒體的當務之急。在移動互聯時代，新的平台最好是基于移動互聯網的。随着通信技術的發展和移動智能終端的普及，人們獲取信息的平台逐漸轉移到移動互聯網上，為适應這一變化趨勢，傳統媒體應該把有限的資金和資源投入建立移動互聯平台之上。繼續把資金和資源投入桌面互聯網上，可能不會産生太多收益。當然，平台建設也要量力而行。在沒有足夠的技術和資金力量開發新平台的情況下，利用微博、微信等公共技術平台，或者利用公共平台開放的接口進行再開發，或許是一個不錯的策略。
第二，從用戶需求甚至商業模式出發進行産品的内容定位。在桌面互聯網時代，新聞門戶網站是有價值的。随着移動互聯時代的到來，網絡門戶赢者通吃的時代正在成為過去，其商業模式也在面臨挑戰。在移動互聯時代，傳統媒體在建立的新的傳播平台上最适宜運行本地化的重度垂直化社交産品。一方面，這類産品更容易滿足人們對于某一方面信息和服務的深度需求，有利于增強用戶粘性；另一方面，重度垂直化社交産品的目标用戶清晰，有利于開展線上線下的服務活動，吸納與産品屬同一領域的廣告投入，兌現産品的商業模式。
第三，創新新媒體産品的商業模式。雖然有論者認為，當用戶和流量達到一定量級，就會引起質變，但是，除了廣告之外，如果沒有預留平台接口，用戶和流量不會自動轉化成商業價值。傳統媒體在研發産品之初，就要對其商業模式有清晰的設計，甚至如前所述，可以根據商業模式的要求，倒推産品的内容定位。廣告、線下活動，O2O（線上線下的物品和服務銷售），都是可以考慮的商業模式。
三、向編輯部變革要未來
這些年來，傳統媒體在推進融合發展方面做了許多探索，但都收效不大，除了喻國明教授所言的整體應對策略失誤之外，也與固有的編輯部架構、運行模式和考評機制不能适應媒體融合的發展需要有關。對傳統的編輯部進行重構、對沿襲多年的編輯部運行和考評機制進行完善和變革，已是擺在媒體人面前的一項緊迫任務。筆者以為，要實現融合發展的目标，打造出在移動互聯時代有商業價值的新媒體産品，傳統媒體至少應該在如下四個方面做出新的探索：
第一，圍繞産品核心構建各個作業單元。在以前，傳統媒體往往是按照地域和專業來架構編輯部的。比如，報社通常将編輯部分成要聞部、本市新聞部、國内新聞部、國際新聞部、财經新聞部、文化體育新聞部，許多都市報還有副刊和專刊編輯部。為适應新媒體發展的需要，許多報社還在常規的編輯部設置之外，組建了新媒體部門。這樣的部門劃分，可能符合傳統的新聞采集和傳播要求，但是，它并不符合新媒體環境下對作為産品的信息的生産要求。一方面，這樣的劃分過粗，不符合生産重度垂直化細分新聞産品的需要；另一方面，在這樣的結構之下，新、舊媒體部門實際上是完全割裂的，傳統的編輯部門仍是老大，而新媒體、新技術部門不過是傳統報業生産的附庸，是不可能發揮出重要作用的。傳統媒體在移動互聯時代打造新媒體産品，應該圍繞産品核心重構編輯部的部門設置，并且應該讓從事新媒體和傳統媒體的人員完全融合在一起。
第二，推行編輯主導制，強化“新聞中樞”的主導作用。
推行編輯主導制，實際上就是産品經理負責制。在傳統報社的運行模式中，有的因為記者力量較強，因而實行記者主導制。記者往往能夠獨立發現線索和選題，并控制着報道的方向和進程，而編輯常常是在後方做整合、組版的工作；有的則是編輯力量較強，因而實行編輯主導制，由編輯來決定選題、指揮記者、控制報道方向和最終的版面呈現。在互聯網沒有充分發展的時代，編輯主導制和記者主導制都有其合理性和益處，一家媒體是選擇編輯主導制還是記者主導制，主要視各家媒體的編輯、記者力量強弱對比而定。但在移動互聯時代追求及時、互動、整合傳播的新形勢下，強化編輯組的新聞中樞作用、實行編輯主導制，應該是一種理想的選擇。因為此種運行機制，最有利于根據新聞的進展、受衆的反饋和互動，對傳播内容和策略做出及時有效的調整。而記者為主導的運行機制，根本無法滿足及時、互動、整合傳播的新要求。
第三，簡化生産流程，優化授權規定。在傳統報社的内容生産體系中，新聞的采寫、編輯、審核、發布等都有着嚴格的程序限制和授權規定，這也是傳統媒體報道的權威性和公信力的一個重要保障。但是，如果把這種有着嚴格程序限制和授權規定的生産流程引入新媒體産品的生産制作中，就會産生嚴重的問題，因為這種流程根本無法因應網絡傳播的即時性、互動性的要求，所以，有必要對生産流程進行适度簡化，對授權規定進行适當調整，并保障關鍵環節的人員配置，以避免因為流程和授權改變而出現問題或纰漏。
第四，引入外部評價，實行結果考核制。在傳統的編輯部中，對編輯、記者的考核由數量和質量兩個因素決定。對于記者來說，數量指的是見諸報端的稿件數量；對于編輯而言，數量則是編輯的版面數量。至于質量标準，則主要取決于報紙内部的質量監控部門的判斷和評價。在實際的執行中，容易出現考核指标過于偏重數量、質量考評等主觀性過強的問題，而對媒體的影響力和生存發展至關重要的外部評價指标往往沒有納入進來。傳統媒體要實現轉型，必須重視受衆或用戶對内容産品的反饋，特别是要把作品的閱讀量、轉載率等客觀傳播指标納入進來，并以此作為決定員工薪酬和績效的重要标尺之一。
（作者單位：北京青年報）