蓄勢
時間：2024-11-07 08:13:41
2004年聯想盡管蜚聲世界PC市場，但收購IBM全球PC業務，許多西方媒體并不看好，一方面認為聯想是“蛇吞象”，一方面認為“花錢買了包袱”。有媒體發問：“聯想為什麼要選擇購買IBM——這個美國标志的但正在‘制造虧損’的業務？”還有報道甚至尖刻地指出：“穿上王子抛棄的外衣，青蛙就能變成王子嗎？”r美國IT咨詢公司首席分析師羅伯·恩德利甚至有點幸災樂禍，稱：“這宗交易是給惠普和戴爾兩家公司的聖誕禮物，我從來沒見過這兩家公司如此興奮。IBM即使在美國也是一個非常獨特的公司，文化整合本身非常困難。惠普和康柏合并時調動了上千人的隊伍參與整合事宜，聯想顯然并不具備同一水平的資源……”競争對手戴爾公司董事長邁克·戴爾直言不諱地說：“這将是一次失敗的收購。我不看好這次收購，戴爾公司對IBM的PC部門絲毫沒有興趣……我并不認為聯想收購IBM的PC部門和以前那些失敗的并購有什麼不同。”r事實上，在中國，人們聽到這個消息也有許多懷疑。盡管聯想在中國名聲已經很大，但畢竟是關起門來說話，怎麼能同全球巨無霸IBM相比，怎麼聯想就能吞了IBM？吞得下去嗎？甚至有人懷疑這是假新聞。r那時中國人習慣了外資外企進來，經常自豪地稱世界五百強多少已進駐中國，有多少大企業合資了中國企業，怎麼聯想就突然逆天了？不久柳傳志有一次到北大MBA講課，講到收購IBM之事，下面也是一片懷疑之聲，沒人相信聯想會收購成功，相信的隻有三個人，其中有兩個還是聯想的學員。甚至收購的當晚中央電視台采訪柳傳志，主持人沈冰也一再問要是失敗了怎麼辦？問得柳傳志很無奈。那時的某種心态不無道理，人們首先不習慣。r說起當初，事實上當柳傳志麾下大将楊元慶乍一提出來收購IBM全球PC業務，柳傳志也很驚訝，心理上也不習慣。那時楊元慶是聯想的CEO，柳傳志是董事長，已不管具體經營。不過這等“逆天”的大事還是要柳傳志拍闆，他認為可以研究，但先不要做決定。楊元慶找來了麥肯錫、高盛兩家公司進行了初步分析，認為可行。柳傳志還是不放心，時代雖然發展到這步了，但如何邁出這一步還是要非常講究。這不是平常的一步，是曆史的一步。曆史有時就是這樣，當它到來的時候許多人都不知道，隻有極少數人在研究路徑，與曆史下棋。r柳傳志召開了董事會，會上除柳傳志、楊元慶作為提議人外，所有與會董事一緻否決了收購案。否決并非沒道理，主要是，一、買了IBM牌子後，外國人會不會認，人家還當是IBM嗎？二、買IBM買的不是工廠，那邊沒有工廠，都是銷售團隊，研發團隊，實際買的是人，當時IBM在全世界有40萬名員工，光律師有200多個，PC這塊業務你中國人買了，人家都走了，不伺候你中國人怎麼辦？三、買完後中國人當領導，老外在中國市場決戰的時候有些打法不錯，但是你中國人領導，人家聽嗎？這三個問題是最大的問題。否決對楊元慶他們打擊很大，他非常憤怒，向柳傳志發問不抓住這個機會聯想怎麼發展？怎麼國際化？不國際化怎麼和對手競争？這話也對。r楊元慶他們那麼堅持，因為楊元慶知道科學院領導和老同事代表，這些董事其實主要還是聽柳傳志的意見。最後柳傳志拍闆：買與不買暫時不定，但是麥肯錫、高盛的進一步咨詢可以進行，幾百萬美元咨詢費可以付。這個決定至關重要，它顯示了柳傳志的某種性格：既照顧了大家不安的情緒，也為未來的行動埋下伏筆。r（在今天聯想控股柳傳志的全景辦公室，有一小尊青銅像，名為《蓄勢》。是一頭青銅牛，但這牛的姿勢特别，通常這樣的雕塑大都是拓荒牛，低頭向前，“不用揚鞭自奮蹄”，但這尊牛是縮姿，低頭，蓄勢，牛勁很大，但不是向前，而是向後，像拉滿弓的箭。這深刻反映了柳傳志的性格，堪稱柳傳志的自我鏡像。某種意義上一隻後躬的牛與一頭奔牛哲學上不能同日而言，蓄勢——含有巨大的力量，引而不發，高度警醒，是中國文化最深湛的部分，柳傳志深谙此道。）r經過價格不菲的可行性分析，前兩個問題有了解釋，問題不大，第三個問題是五年後公司能否由一個中國人來進行管理。楊元慶做董事長這沒問題，但董事長的作用沒有CEO大，通常中國把董事長看成書記，CEO看成市長，實際在真正的治理結構中是CEO負責。但隻能讓楊元慶做董事長，先請老外當CEO，主要是怕一上來經驗不足楊元慶折在裡頭，比如假定這個業務頭兩年做不好，外國人又不太聽話，業績不好，一般都是把CEO給炒了。在柳傳志看來讓老外做CEO，就是讓楊元慶先看清楚CEO是怎麼運作的，以退為進，即蓄勢，就像柳傳志後來辦公室那頭向後的牛。rIBM的老闆想把他們原來的CEO留下，出任并購後的聯想CEO，這也是當時IBM的條件之一，但後來柳傳志經過調查，發現這個人不是一個能幹的人，接觸中也覺得此人比較平庸，于是就想換掉，在IBM高管裡另挑一位。還是美國人當，沒有質的改變，但沒想到IBM的談判老闆大發雷霆，堅決反對。電話打到了柳傳志家，柳傳志開着免提，由IBM大中華區的總經理周偉坤現場翻譯，同時柳傳志的電話還開着另一條線，與自己美國那頭的談判代表保持着聯系，實際是個電話會議。電話通了很長時間，美國人把換人的問題說得很嚴重，火氣很大，明确對柳傳志說：你要不用原CEO，并購這事就甭談了。周偉坤翻譯的時候，把許多難聽的話省略了。柳傳志後來才明白過來，IBM做這個事的時候，辦公室政治起了至關重要的作用，一定是這個CEO是個棋子，進行了某種交換。但當時柳傳志堅持換人，電話談了幾次，最後IBM的老闆專門又叫周偉坤底下給柳傳志帶了一句話：這次你們先用，半年以後你們怎麼處理跟我無關。柳傳志明白了，同意了。這就是談判，特别是跟美國人的談判，往往就是這樣。果然，半年後換掉了那個CEO，沒任何節外生枝。r