摘要：随着“互聯網+”時代的到來，“互聯網+傳統行業”促使了商業模式創新。本文搜集了電子商務、互聯網金融、零售以及物流等行業的50家企業資料和數據，針對其商業模式創新進行案例分析，總結出商業模式創新的四大類型：盈利模式創新、網絡模式創新、流程模式創新和結構模式創新，并對每一種類型用實際案例進行說明。
關鍵詞：商業模式創新；盈利模式；網絡；流程；結構
引言
《中共中央國務院關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若幹意見》中明确提出改進新技術新産品新商業模式的準入管理，支持和鼓勵新業态、新商業模式發展。國家高度重視和鼓勵商業模式的創新和發展，将實現商業模式創新作為我國實施創新驅動發展戰略的重要途徑。2015年3月5日，李克強總理在十二屆全國人大三次會議上做政府工作報告時首次提出“互聯網+”戰略，旨在推動互聯網、雲計算、物聯網與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融的健康發展，引導互聯網市場拓展國際市場。這為傳統制造業和互聯網企業進行商業模式創新提供了一大戰略支撐。研究數據表明，越來越多的企業家意識到商業模式創新在企業競争中的重要性，未來将更加注重商業模式創新，以此來改變企業的運營狀況。在政策傾斜和“大衆創業、萬衆創新”的新經濟條件下，新興行業和企業紛紛加入創客這一群體，效仿通過商業模式創新已經取得成效的企業，希望通過商業模式獲得成功。
1、商業模式創新四型
随着互聯網在傳統行業的應用，商業模式創新一詞迅速成為理論界研究的熱門課題。電子商務、互聯網金融、零售以及物流企業等是商業模式創新應用較多且獲得巨大成功的行業。因此本文搜集了以上行業中的50家企業資料和數據，就商業模式創新進行案例分析，總結出商業模式創新的四大類型。
1.1盈利模式創新
盈利模式就是企業賺錢的方式，盈利模式創新是基于顧客和消費者的需求，尋求一種适合企業自身的新方法，将企業的設計、産品、服務以及增值服務轉化為企業利潤。盈利模式創新是一種企業内部的創新，好的盈利模式他人無法複制，會成為企業的核心競争力，源源不斷的為企業創造價值。
1.2網絡模式創新
網絡是指企業間的合作和聯系，網絡模式創新是指尋求利用外部企業的産品、品牌、技術、流程和渠道的新方式，使得企業自身能夠借助外部力量發揮自身優勢。網絡模式創新是通過與外部企業的聯系實現的，因此是一種開放式創新，它可以通過與同盟者聯盟、與競争對手合作、許可經營以及外包等方式實現。
1.3流程模式創新
這裡講的流程是基于供應鍊的流程，包括生産和管理流程，采用獨特的方法以最低的成本運營企業。流程模式創新需要不同于常規的多方面的變革，能使企業以不同以往的思路，運用卓越的方法，迅速反應，創造領先市場的利潤水平。擁有一套适合自身的流程往往能夠形成企業的核心競争力，讓企業在未來一段時間内享受創新成效。
1.4結構模式創新
結構是指企業如何組織利用人才和資源。結構模式創新是指以全新的方式組織企業資源來創造價值，它可以指不同尋常的人才管理系統，也可以指能夠為企業降低成本的新的結構設計。人力資源重組、研發部門整合、基礎部門的改善都屬于結構模式創新。成功的結構創新能夠降低企業成本，提高機構運作效率，增強企業吸引力。
2、四類商業模式創新成功案例
2.1蘋果的“硬件＋軟件”模式
盈利模式創新領域的典型代表是蘋果公司，“iPod+iTunes”模式以及“iPhone+AppStore”模式大大提升了蘋果市場的占有率。
1997年，喬布斯回到蘋果公司的時候，蘋果公司的市值不到40億美元。為了改變蘋果的形象，也為了蘋果的産品能夠在同類産品中占有一席之地，喬布斯開始尋求新的出路。2001年，iPod的推出使得蘋果進入了音樂播放器市場，但卻沒有獲得預想的市場占有率和可觀收益，直到2003年蘋果推出音樂管理平台——iTunes，這一曆史上革命性的創新産品使得蘋果市值快速飙升，取得了突破性的進展。如今iTunes已經發展成為蘋果設備的終端管理平台，同時管理iPod、iPhone和iPad産品。iTunes産品的推出使得蘋果不再通過出售硬件産品賺錢，而是通過出售音樂來賺錢，這一思路的轉變是盈利模式的突破，自iTunes推出以來的3年間，與iPod組合為蘋果公司創造100多億美元價值。這一模式後來發展為蘋果的競争優勢，沿用這一思路，蘋果公司又推出AppStore，并與iTunes無縫對接，成就了蘋果産品的超強終端管理平台。iPhoneAppStore組合的出現及應用促使蘋果公司在短時間内經曆了脫胎換骨的轉變，迅速占據手機行業的主導地位。
2.2阿裡雅虎共赢模式
阿裡巴巴集團與美國雅虎的合作是阿裡巴巴集團在網絡模式創新的一個重要舉措。2006年，阿裡巴巴收購雅虎在中國的全部資産，以40%的股權換取雅虎美國10億美金投資和雅虎中國的運營權。雅虎公司成為阿裡巴巴的最大股東之一，同時雅虎中國成為阿裡巴巴的全資子公司。阿裡巴巴經過對雅虎中國的收購，将當時一直在免費運營的淘寶和支付寶從與同類産品競争的不利地位中解救出來，促使淘寶在與易趣的市場争奪戰中獲取了勝利。同時阿裡獲得了10億美金的可流動資金、大批優秀的技術人才以及雅虎中國的品牌價值，這為支付寶在互聯網金融領域的快速發展提供了強有力的支撐。來自雅虎的一大批優秀工程師成為了阿裡巴巴各大平台的中間力量，推動了阿裡巴巴在技術領域突飛猛進的發展。對于阿裡巴巴集團而言，這一戰略性的合作使其将互聯網搜索加入到自己的電子商務業務群，從此阿裡巴巴集團占領中國B2B、B2C、C2C、在線支付、網絡軟件解決方案、即時通訊、搜索等電子商務相關産業的主導地位，成為中國最大的互聯網公司之一。
2.3零售巨頭的流程創新
世界零售巨頭沃爾瑪通過流程模式創新迅速占據零售行業市場，成為行業領跑者。為了降低成本，讓利于顧客，沃爾瑪對全套流程進行了創新。沃爾瑪首先建立起健全的數據庫，将計算工作交給計算機，精準快速計算最優化方案。在采購上，沃爾瑪采用大批量低價進貨，同時繞開批發商，直接從廠家進貨，由于總的需求量大，便可以最大限度壓低進貨價格。在縮減了采購成本的同時又省去了中間商的差價，大大節約了成本。在配送和賣場選址上面，沃爾瑪選擇從宏觀角度出發，以配送中心為出發點，對新賣場進行最優化選址，以高效快速配送貨物。配送中心裝貨平台與卸貨平台分離，同時高效有序運作，保證以最快的時間完成任務量。面對顧客設置“一站式”服務，做到讓顧客在店中一次性購齊所有需要的物品，在同一區域獲取互補商品，及時得到新産品的銷售信息；同時還為顧客提供免費停車服務。這一系列的措施在方便顧客的同時，為企業赢得了好口碑和更多的顧客，增加了銷量和收入。新的流程造就了沃爾瑪的一整套先進、高效的物流和供應鍊管理系統，成為零售業成功的典範。
2.4通用電氣的結構變革
傑克韋爾奇對于通用電氣的結構變革無疑是結構模式創新的成功典範。1981年傑克韋爾奇接手的通用電氣機構臃腫、等級森嚴且對市場反應遲鈍，在全球競争中正在走下坡路。韋爾奇認為一個強大的企業必須保證持續增長的收益和利潤，所以自主創新和生産率的不斷提高是保障，二者缺一不可。但是面對龐大的通用電氣，韋爾奇并沒有看到新産品的不斷問世和朝氣蓬勃的活力。因此韋爾奇從内部組織結構和業務結構兩方面入手開始大刀闊斧的改革。在組織結構方面進行扁平化改造，将管理層次從原來的8層削減為3層，将薪酬體系從原來的29個級别調整為5個帶狀級别。在業務結構方面将350多個雜亂的經營單位合并梳理成13個主要的業務單元，相繼砍掉了四分之一的企業，削減了10萬多份工作。韋爾奇要求通用旗下的企業必須在産品市場上名列第一或第二，不能達标的企業都應該被整頓、出售或者關閉，基于這一理念，他推動了公司的業務重組。結構的創新使通用電氣走向扁平化，輕裝上陣快速發展。如今，通用仍然沿用事業部結構，12個事業部均成為各自的領先者，其中9個事業部入選《财富》500強。
3、結束語
經過案例分析以及實際案例應用發現，現有商業模式創新可以分為四類：盈利模式創新、網絡模式創新、流程模式創新和結構模式創新。隻要企業成功進行其中一個類型的創新都可以說是商業模式創新。由于商業模式創新是一個系統性的變革過程，同時必須适應公司的長期發展戰略、組織文化以及外部環境，所以一旦企業能夠成功進行商業模式創新，就像是為自身量身定做了一套模式，其他企業不能模仿但是企業自身可以複制。因此成功的商業模式創新會成為企業的核心競争優勢，使企業在未來相當長的一段時期内持續獲利。
本文對于商業模式創新的分類來源于企業實踐，其可行性已經得到驗證，這一分類方式能夠為企業進行商業模式創新選擇切入點，提供思路，助力企業塑造核心競争力。
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作者簡介：劉盼盼，上海理工大學，碩士研究生，研究方向：商業模式創新。