1982年，我們一家四兄弟都大學畢業了。大哥在電子廠做工程師，二哥在縣教育局工作，三哥在縣裡當農業技術員，我在大學當老師。看似安穩，但我們都不甘心，總想做點事。因為父母是1949年後第一批國家基層幹部，父親曾官至縣團級，能訂閱《參考消息》。我們經常看這些報紙，了解外部世界，看看窗外的天空是怎樣的，有很大的興趣和志向。
無線電技術剛剛興起，我們四兄弟就成了發燒友，學會了手動組裝礦石收音機、晶體管收音機甚至電視機。現在可能很多人不知道，裝一個電視機需要32根電子管，一根電子管有一個礦泉水瓶那麼大。我們自己研究線路、購買器材、安裝調試，最後看到電視機呈像、聽見聲音，簡直激動得不得了。這可能是那個年代成都第一台私人組裝的電視機。
當時在我任教大學的宿舍裡，擺滿了各種音響，全是學校的老師同學讓我裝的，裝一個收他們兩三塊錢，類似于現在的卡拉OK，我一共裝了十幾台。四兄弟把音響擡到大街上賣，看的人很多，最後連百貨公司的人都跑過來問：“多少錢？賣給我們算了。”
有人提議，我們可以辦廠賣。我當時沒敢想，辦廠一要人工，二要場地，三要資金，這些都沒有。有一天，三哥想到一個辦法：我們當知青下鄉的生産隊有很多小夥子在家待業，那有倉庫可作廠房，還有草繩機，可賣了作啟動資金。我們就興沖沖地找到生産隊長，隊長一聽就答應了。我們算過一筆賬，裝一台音響的成本大概是五六塊錢，每台能賣到十幾塊錢，利潤生産隊拿大頭，我們拿小頭。我們和公社書記說這個事，他一聽說要分錢，桌子一拍就說：“走資本主義道路？堅決不行！”
我們當時連名字都想好了，叫新藝電子廠，靈感來自愛迪生的GE（通用電氣）。但書記一發話，第一次創業就夭折了。那是1980年，氣氛還不是很成熟。現在想想，如果當時真做起來了，1984年中央開會讨論的，或許就不是動不動“傻子瓜子”，而是動不動劉家兄弟了。
第一次創業的想法被斃了，我們很不甘心，之後天天關注新聞報道。我一個人訂閱的報紙量，和整個學校一樣多，弄得收發室的阿姨開玩笑說：“你應該付給我工資。”1982年，通過媒體我們了解到，家庭聯産承包責任制在農村逐漸推廣了，我們就想着不妨在農村試一下去做農業。
三哥是農學院畢業，有技術，也有場地。但經過上次的失敗，我們有了經驗，四兄弟這次直接找到縣委書記，說現在國家政策允許，想到農村去做專業戶。書記想了很久，說：“好，農村專業戶缺乏科學技術，需要有技術的人，到農村去是好事，符合黨的政策，我支持。”但書記提了一個條件，我們每年必須帶動10個專業戶，讓他們富裕起來。
最早種蔬菜、養雞，然後是養鹌鹑。鹌鹑每天下蛋，周期快，價錢也更高。我們在川西一帶養得很火爆，養鹌鹑、賣鹌鹑飼料，帶動當地養了千萬隻鹌鹑，是規模最大的鹌鹑養殖基地。即使如此，鹌鹑還是小衆，豬肉才是大衆商品。養豬需要飼料，所以後來轉戰到飼料市場，四兄弟一起研發豬飼料賣。四人各司其職，我負責市場采購和營銷。
我算得上是刷牆廣告的鼻祖。中國最早的農村牆頭廣告、電線杆廣告等，都是來自“希望飼料”。“養豬希望富，希望來幫助”——80年代末的川西農村，家家戶戶的牆上都刷上了這句廣告，宣傳效果非常好。我當過教師，會刻蠟紙，每到過年都刻上有“希望”标識的門神、對聯送給農戶。蠟紙看着紅火，農民朋友特别高興，一直問：“要錢嗎？”我就說：“不要不要，送你們的。”這就是我們早期的市場營銷，由此慢慢做大起來。
到1991年，希望公司的規模達到千萬，全國卻出現了“姓資姓社”的大讨論，就有人說我們是走資本主義道路。辦事變得困難：招人人不來，買東西人家不賣。“是不是國家不允許私人辦企業了？”我們一度感覺社會又要大變，連母親都勸我們放棄。想了好久，最後找到縣委書記，提出幹脆把工廠交給國家，“當個工廠管理者算了”。縣委書記聽了後，又沉思良久，說：“你們當初去農村做專業戶我是支持的。目前我并未接到通知說要沒收資産，但既然現在社會上确實有聲音，你們就悄悄做吧，不要宣傳了，就夾着尾巴做。”（李偉攝）1992年，突然有一天，《光明日報》全文轉載了鄧小平南巡紀實《東方風來滿眼春》。我看了非常激動，立馬叫二哥來看。那篇文章太重要了，讓我們知道國家進入新格局，春天就要來了。此後10年，我們開始大規模地踏出家門和國門，在全國各地收購、建廠，一度成了中國最大的民營企業。1995年，市場經濟剛确立不久，國家工商總局做了一次、也是迄今唯一一次全國私營企業排名，希望集團排名第一。
在1993年前，希望公司還隻是飼料公司，不是集團——當時中國還沒有一個集團化的企業，但我們在全國擴張，沒有集團化體系，管理很難，所以找到縣工商局提出成立集團的申請。縣裡一聽吓到了，說要請示市裡；市裡說這事太大，要請示省裡；省裡直接請示北京。我到北京跑了十幾趟國家工商總局，領導說：“這是大事，會認真研究，正在看國外案例。”半年後，領導打電話說，國家研究決定，希望飼料符合成立集團的條件，可去地方申請，已打好招呼。這樣，我們才成為改革開放後第一家企業集團公司。
之所以動“集團”的念頭，也是注意到海外有很多集團公司，他們走規模化、集團化的現代企業制度管理之路。1991年前後，我們在中國飼料市場已做出很大成績，算是最好的。一家美國知名的跨國飼料企業就找到我，說看好中國市場的潛力，想要跟我們合作。我問怎麼合作，對方說換股。什麼叫換股？我當時一點概念都沒有，對方就繼續解釋并邀請我去美國參觀。
在美國，我看到了美國的大農業、高速公路、超市……甚至是商場的扶梯，都讓我驚訝，因為當時中國還什麼都沒有。那是一個冬天，對方董事長邀我去他家做客，他家别墅的遊泳池，冬天可将水溫加熱，人能在室外遊泳。我當時太詫異了，原來我們的差距有這麼大，心裡很不是滋味。對方說，将派會計和律師談合作，會提供三年的财務報表和資産評估，希望我們也能給他們。我一聽就傻眼了，什麼是财務報表？中國那時也沒什麼會計和律師事務所，我們的财務制度、公司制度都很不完善。我心裡很明白，合作肯定黃了。
回國後，我就暗下決心，要規範企業，采用現代企業制度，并且盡可能像這家公司一樣現代化、規模化、國際化。1993年，我們從成都走出來，在全國各地兼并收購了近20家工廠。1995年，為完善治理結構，理順産權，四兄弟分家調整。大哥熱愛電子科技，去做電子科技行業；三哥學農，繼續深耕農村做種植業；二哥和我留在飼料業。
那幾年，民營企業逐漸被認可。1993年我當選全國政協委員，那年約有23個民營企業家當選，是改革開放後首批。“兩會”上，我做了一個大會發言，叫《私營企業有希望》。有領導說，講私營企業是不是太敏感，我說這是我的感觸和體會，私營企業是改革開放的受益者和參與者，一樣能成為國家的建設者。他說要再請示一下，最後高層領導通過了。我沒想到，标題剛念出口，台下就爆發出熱烈掌聲。最後效果很好，新聞中心為此還專門安排了中外媒體聯合采訪。
還是1993年，我當選全國工商聯副主席，是其成立以來首位民營企業家副主席。工商聯是政府和民營企業的橋梁，我在任10年間，工商聯組織了多次全國民企的調研。這些調研發現，民營企業普遍規模較小，同時很難參與一些行業。最重要的是，他們融資非常困難，在成長發展階段得不到資金支持，國有銀行不給他們貸款，而另一方面有些國有銀行壞債率極高，達20%，按照國際标準早該破産了。
我們就想，可否在銀行領域做個試驗，由工商聯牽頭，是會員單位的民企出資，辦一個民營的全國性商業銀行。1993年“兩會”期間，我聯合40多家民企提出提案，第二年經叔平先生以工商聯名義給時任央行行長的朱镕基寫信。朱镕基很快回複：“請人民銀行予以考慮。”1996年1月12日，中國民生銀行成立。
過程并非一帆風順。當初大家聽說這想法都很高興，報名就報了100多位、資金100多億元，結果到交錢時，好不容易才湊了13.8億元。那時民企普遍比較小，拿得出錢、又符合條件的少之又少。有人說，是不是再找些企業？我說，既然沒人規定注冊資金一定要達到多少，不妨從小做起，就此求得發展。今天的民生銀行，資産規模已有近6萬億元，年化稅後利潤約500億元。民生銀行的實踐證明，隻要政策允許，通過規範運作，很多事情民企是可以做到的。
1982年，我們創業時還沒有民營企業這一說法，個體工商戶都被認為是不務正業的，當年就有人說我“好好的教師不當，為什麼去不務正業？”改革開放40年，我們企業36年，體會很深。
最高興的還是源于改革開放，今天民營企業用近40%的資源，繳納了50%以上的稅收，創造了60%以上的GDP，貢獻了70%以上的技術創新，提供了80%以上的就業崗位。可以說，40年間，民營企業成了中國經濟的重要組成部分，已得到社會各界的認同。
手記
（孫恕攝/新華社供圖）2013年12月2日,劉氏四兄弟劉永好、劉永行、劉永美和劉永言（從左至右）在四川，“希望飼料”可謂耳熟能詳。記憶中的川西農村、四川電視台、電線杆廣告裡，有它的頻繁印記。甚至，就連今日的四川火鍋中，被木簽穿成一串的鹌鹑蛋吃法，都來自于上世紀80年代劉氏兄弟的靈感。有市場營銷學教材曾分析，在改革開放起步的年代，“希望”的品牌名稱呼應了人們當時對未來的美好憧憬，這也是其成功的原因之一。
“希望”之後，是“新希望”。對劉永好的采訪，被放在新希望集團的北京辦公室。他皮膚黝黑，輪廓分明，看着比實際年齡67歲要年輕許多，臉上一直挂着笑容，不禁讓人想起劉父當年為劉氏四兄弟起名時的期望：“言行美好”。
說到投入時，劉永好會閉上雙眼，沉浸在40年來的回憶中。長達36年的創業曆程，讓劉永好成為了解40年來民營企業家概況的最好樣本：幾乎與共和國同齡，當過知青，走過“文革”，在改革開放後下海創業……近70年的社會變遷，他是見證者乃至參與者。
而在改革開放後的第一代創業者中，劉永好是為數不多的碩果尚佳者。當年與他同為政協委員的諸位民營企業家中，還在參加“兩會”，甚至在商界沉浮的人已屈指可數。多數人或急流勇退，或被時代抛下，他卻平穩地邁過了民企原罪般的幾個大坎兒：創業、政商關系、企業傳承、創新發展等。經濟學家厲以甯曾評價他，“至今幾乎沒有大的戰略失誤”。
他從養殖起家，後轉戰飼料領域，擊敗改革開放後一度占領中國市場的泰國正大集團，借市場經濟東風開啟跨越式發展，創下了1949年後中國民營企業家的諸多“第一”：第一個企業集團、第一個民營企業家出身的工商聯副主席、1994年《福布斯》首次公布中國富豪排行榜時名列第一等等。除了以農牧業為主導的“新希望”連年位列中國企業500強前茅外，劉永好還将眼光投向地産、化工、金融投資等領域。
他堅持“快半步”的企業經營哲學，“永遠快半步，半步剛剛好，快多了容易踩虛”。劉永好說，中國市場變幻莫測，因而民營企業的現代化、規模化是必經之途。劉氏兄弟分家後，他開始涉足多元領域，同時力求家族企業向現代企業轉型——即使是成功接班的女兒劉暢，其過渡期也長達數年，為此還聘請了北京大學國家發展研究院教授陳春花擔任總裁。
厲以甯還曾評價他，“從沒有被财富所扭曲，這更加難能可貴”。他說，這得益于自己青少年時期的經曆，也與國運緊緊綁在一起。“文革”期間，劉父被劃為走資派，家裡經濟陷入窘境。“那時我最喜歡下大雨刮大風。”劉永好回憶，這意味着他可以撿到很多樹枝和樹幹拿去賣，補貼家用。即使事業有成後，他也嚴格要求後輩絕不炫富。一家人出遊，兒女要全權負責行李、交通、食宿，“我們坐頭等艙，他們一定坐經濟艙”。
20歲前，劉永好沒有穿過一雙自己的鞋子。曾經，他有機會作為紅衛兵來北京接受檢閱，家人在廢品店買的廢膠鞋被踩壞了，他打赤腳不能被檢閱，最後想辦法打着繃帶接受檢閱。家裡給他湊了十幾塊錢，他想到的是拿着錢、赤着腳去王府井買組裝收音機用的電子配件。
他将36年的經營體會總結為12個字：“埋頭拉車、擡頭看路、仰頭看天”。埋頭拉車，即做好老本行，力求在産品等方面做到極緻；擡頭看路，随時觀察市場有何變化，哪些行業和格局在變；仰頭看天，時而看看“天氣”怎麼樣，如“一帶一路”等政策環境和國際格局影響，“是太陽高照還是陰雨綿綿”。
改革開放，就是最好的“天氣”。劉永好及其企業的經曆說明，雖曾有過微風細雨，但1978年後，中國的天空開始放晴了，“至少沒鞋穿的問題不會再有了”。（黃子懿）