我17歲初中畢業那年剛好趕上上山下鄉運動，就下了農場，開始在舟山幹了一年，拉土堆石，圍墾海塗，但海填起來後發現那地方種不了棉花。我們又被調到紹興的茶場，在那裡待了14年。前後在鄉下15年，勞動雖然很艱苦，但鍛煉好了我的身體，培養了克服困難的意志，這給我後面的創業打下了基礎。
1978年，我回到杭州，以頂替母親崗位的身份進入上城區郵電路小學校辦工廠做工人。當時全國老百姓都是無産者，吃平均主義大鍋飯，農村人口比城市人口多，但生産的糧食還是不夠吃，什麼都要票，過的都是窮日子。我回來時是12月份，不久之後，十一屆三中全會召開，決定把國家建設中心轉移到經濟上來。農村是先改革的，實行了家庭聯産承包責任制，過了幾年，城市也開始改革。就是趁着這個機會，1987年，我承包了上城區校辦企業經銷部，終于能夠放開手腳自己幹了，當時有一大批人都是用承包這種方式開始創業的。
經銷部最初隻有我和兩個退休教師，開辦費4萬元，其餘14萬元都是貸款，要靠我們自己賺錢還。領導給我們定的當年利潤指标是4萬元。那時整個校辦企業的利潤也就幾千塊錢，但我說我保證上交10萬元。之前我在校辦工廠做供銷員，糊過紙箱，賣過電表、電扇，在底層摸爬滾打近10年，我了解市場，所以有信心。我們先從做小生意開始，給各個學校供應文具、紙張等日用品，後來給人代銷、代加工花粉口服液。一年後，我們拿出成績單，上繳利潤22.2萬元。
1989年，我們開發了自己的第一個産品——娃哈哈兒童營養液。我那時跟小學接觸較多，看見很多小學生面黃肌瘦，照理來說大家吃不飽的問題這個時候已經解決了，不應該是這種狀态。後來一調查發現，很多小學生都有營養不良的問題。因為當時獨生子女政策，一家隻有一個孩子，爺爺奶奶外公外婆都很寵愛，使很多孩子養成偏食、不愛吃飯的習慣。我就請了當時浙江醫科大學的朱壽民教授幫我們開發兒童營養液，主要功能是開胃，改善兒童的營養結構。我們還請了全國很多有名的營養專家幫助我們調整配方供應商，也得到了陳雲夫人于若木同志的大力支持。後來投放市場，孩子們喝了以後效果非常好。就是這一年，我們正式更名為杭州娃哈哈營養食品廠。
當時市場經濟剛剛起步，還是緊缺型市場，而且我們敢為人先做了廣告，知名度一下子就提高了，産品很快就供不應求。我們想擴大生産，新建廠房，但娃哈哈當時還是一家很小的企業，去審批土地很困難。剛好這時一街之隔的杭州罐頭廠（以下稱“杭罐”）虧損嚴重，資不抵債，杭州市聽說我們想擴大生産，就拍闆讓我們兼并罐頭廠。實際上，當時我們隻有十幾個正式員工，帶了100多個農民工，而杭州罐頭廠有2200多位正式工，還有500多名退休工人。娃哈哈創辦才四年，而杭罐的曆史悠久輝煌，計劃經濟時代曾是全國十大罐頭廠之一，也是外貿部定點出口加工企業，旱澇保收，福利誘人，是無數杭州人向往的大國企。
為了穩妥起見，杭州市最初提出了代管或者聯營等幾種方案，也曾提議兩家企業搞合并，娃哈哈不需要花一分錢，僅僅接收500個工人就可以。這樣，娃哈哈就可以用最快的速度把杭罐的廠區、廠房吃下來，快速開工。我沒接受這些方案，要兼并就徹底兼并，否則舊賬不清，企業很難放開手腳發展。最後市裡給的方案是由我們出資整體收購杭罐，同時負責接收原來企業的500名合同制工人，其他的員工解除勞動合同，通過提前退休、下崗等途徑分流，退休人員由杭州市負責安置。我告訴市領導，人員分流不用政府考慮，我們願意接收全部員工。
結果工作組進去後，遭到了杭罐員工的極力反對，覺得一個小學校辦企業來兼并他們國營大廠，讓他們很沒面子。社會輿論當時也很不利，指責我們在搞資本主義複辟，瓦解公有經濟。當時領導壓力也很大，找我談話，我說既然管了，我就要把它管好。
我去廠裡跟員工們對話，我告訴大家，一個是誰大誰小的問題。你們的确人比我們多，但沒有生意，工資都發不出來，而我們現在産品供不應求，當年的利潤就達到了2000多萬元，員工一個月光獎金能發七八十塊，當時杭罐一個月的收入才30來塊錢。而且我承諾他們，頭三個月可以按照娃哈哈的标準給大家發放獎金，後面大家靠自己勞動去獲得。還有一個抵制的力量來自廠裡的幹部，他們怕我們兼并以後把他們的位置都拿掉，說實話，我們一共十幾個人，想頂也沒人頂得上去。我說幹部一個不動，表現好的提拔，表現不好的當然不行。大家一聽完就鼓掌通過了。
最後我們總共是花了8000多萬元兼并了杭罐，也接下了他們所有的債務和員工。花了三個月時間，杭罐所有債務還清了，罐頭廠實現了扭虧為盈。今天來看，這是娃哈哈規模經營關鍵的一步，讓我們真正從一個小廠變成一個大企業，接收下的2000多工人也成了我們後來發展的重要力量。
其實那時姓資姓社的讨論正在進行，經濟還是以國有企業為主，沒什麼民營企業，個體戶有時還是會被批作投機倒把。我們兼并掉一家大國企，在當時國内還是首次，比較轟動，報紙都叫作“小魚吃大魚”。當時浙江省委書記李澤民同志是公開表态支持我們，《杭州日報》《解放日報》也發了好幾篇文章聲援我們。直到1992年“南方談話”以後，這種模式就開始公開地推行，阻力也小了很多。
1994年三峽水利工程正式啟動，國家号召我們去對口支援西部貧困地區。我也很認同當時小平同志提倡的先富帶動後富精神，沒有東西部整體的富裕，國家強不起來，我們就是實實在在地去西部幹。當時西部地區觀念比沿海更加落後，各方面條件也很差，我們對口的是重慶涪陵，我去了以後決定在那裡投資建廠，打電話回杭州讓各個部門抽調幹部組成了一個考察團來調研，結果大家一緻反對在涪陵建廠，理由很多，交通不便、氣候太差等等。
但我還是決定要辦。一方面是響應國家号召支援當地經濟建設，以實際行動為國家分憂；另一方面，四川人口多，我們那裡也有市場，但當時交通不便，貨從杭州發過去很困難，而且鐵路運輸有指标限制，一個月才能發一趟，對我們開發市場很不利。所以在那邊建廠，離市場更近一些，運費也能省不少。最後廠建起來了，投産第一年就創産值5000多萬元，實現利潤400多萬元，當年就跻身重慶市工業企業“五十強”。這也成了對口支援的一面旗幟，得到了很多中央領導的肯定，後來很多貧困地區、少數民族地區，還有革命老區都希望我們去投資。所以我們才開始真正走向全國，陸陸續續在杭州以外建設了80多個生産基地，這裡面有一半以上都是在老革命根據地、少數民族地區、邊遠和貧困地區。盡管在當時看來，這些地區條件都很差，好像不适合辦廠，但事後證明，這不僅拉動了當地經濟的發展，對我們企業自身的發展也是有利的。
娃哈哈是從市場經濟中發展起來的，我們對市場的了解就是一個逐步摸索的過程，最後才總結出自己的經驗。剛開始，國家的銷售網絡還很健全，一級站、二級站、三級縣公司、四級批發，一直到零售店，我們就利用這些渠道銷售産品。改革開放後出現了許多農貿批發市場，因為它成本低，也不用交稅，價格比國營的低，國營的網絡被沖垮了，我們便進入農貿批發市場。後來農貿批發市場多了，相互之間打價格戰，娃哈哈的銷量也受到了影響，我們才開始建立自己的銷售網絡，從市一級延伸到縣一級，一步步發展。雖然産品當時供不應求，但還是遇到了壞賬的問題，從1994年開始，我們又推行“聯銷體”制度，要求經銷商必須先打保證金才能拿貨。當然我不會讓你吃虧，我給你付比貸款更高的利息，這樣就解決了壞賬的問題。這麼多年就是靠這種模式，我們現金流一直比較充裕，經濟再困難我們也能挺得住。後來聯銷體基本成了行業裡面通行的做法。
在各地投資辦廠的過程中，也有地方政府表示可以多給我們一些土地拿去搞房地産開發，那時候房地産市場确實在崛起，但我沒有去做。我想，有的錢适合你賺，有的不适合，我們還是要堅持發展主業。如果在那個年代我們去搞房地産可能也能做得很大，因為我們當時資金比較雄厚，跟政府關系也比較好。但我不後悔，我們踏踏實實把主業做大也不比房地産差。現在很多做地産的小公司都被套牢了，一開始他們可能是暴利，但是到了後面就越來越困難。
我們那一代的老企業家很多都是白手起家，都很勤奮，開始是為了自己的生存而拼命，資産積累多了就要去承擔社會責任的。如果我們能幫老百姓富起來，真正實現共同富裕，沒有什麼貧富矛盾，社會和諧，企業家的财富也會受到尊重。我本身是從社會最底層起來的，過過窮日子，理解窮人的生活，我也還在接觸社會的最底層。現在很多人，特别是留在城市工作的人社會壓力大，房子買不起，甚至租都租不起，教育、醫療成本也都很高，政府也要努力去解決這些問題，提高他們的收入。總的來說，老百姓隻要生活好了，一切就都好了。（于楚衆攝）手記
（慈宏攝/FOTOE供圖）1992年4月28日，宗慶後由于發展企業經濟有功，在受到表彰後動情地留下了眼淚杭州市上城區清泰街160号，一棟六層的灰色辦公樓，像是隐藏在四周的居民樓之間。這裡是娃哈哈誕生的地方，也是如今集團總部所在地，低調樸實，很難讓人們聯想起那個在市場上叱咤風雲的娃哈哈。
對宗慶後的采訪便在這裡進行。1945年出生的宗慶後如今已年逾古稀，但依舊保持着驚人的工作強度，每天早上7點開始工作，一直到晚上11點。他的辦公室連着卧室，居住和工作一體，也就似乎沒有上下班之分。宗慶後說自己做慣了，歇不下來。
談起過往，這個久經滄桑的老人平靜從容，聲音不大，有着吳侬軟語特有的腔調。他們那一代人像是活在曆史中，又穿梭到現實裡，個人命運與時代脈搏如此緊密相連，有些人引領了時代，有些則被淹沒。宗慶後無疑是前者，他帶領娃哈哈創造了中國經濟史上的許多奇迹，甚至以某種方式推動了改革大潮。
但宗慶後始終不忘，自己是從最底層崛起的凡人。在他前半段的人生經驗中，政治運動、貧窮、饑餓感是更刻骨的記憶。他42歲才開始創業，而這也是出于生存的需要，是沒有出路的年代裡使勁為自己找一條出路。
“摸着石頭過河”既能形容那個時代整個國家的狀态，也是對企業家們的真實寫照，他們開始創業時對市場對管理幾乎一無所知，隻能下狠功夫，想死辦法，真正紮到泥土裡去。宗慶後曾踩着三輪車給杭州各個小學送校簿、送冷飲，背着老式落地電扇去全國各地推銷，沒錢進展銷會就在門外鋪地攤……就是這樣用雙腿去丈量中國市場。後來有海外媒體把他譽作“中國經營大師”，因為他把許多外來的跨國公司看不懂的東方市場——尤其是農村和城鎮市場——玩得出神入化，這樣的評價并不誇張。
在市場中的耕耘給了他回報。在宗慶後帶領下，娃哈哈用幾年時間就成為中國食品飲料行業的龍頭企業，産品遍布大江南北，甚至走出國門。宗慶後的個人财富也達到頂峰，2010年，他首次榮登胡潤全球百富榜中國内地榜首。2012年，《福布斯》發布2012年福布斯中國富豪榜單，他以100億美元的淨資産重新登上首富的寶座。
不過，“首富”的桂冠在他看來更多意味着責任。身為人大代表，他提出了一系列關乎民生的議案，2013年“兩會”期間，宗慶後建議國家建立階梯式的供房制度，降低老百姓的住房成本。他還是免征工薪階層個人所得稅的提倡者，多年來在人大和許多其他公開場合呼籲通過稅制改革提高老百姓收入。但他自己卻過着簡樸的生活，穿布鞋去開會，坐高鐵二等座出差，一年花銷隻有五六萬元，這樣的細節屢見報端，成為人們津津樂道的話題。
時代仍在飛速變化，娃哈哈需要繼續改革。宗慶後說，自己以前做的事、管的事的确太多，讓大家有依賴性。娃哈哈正在逐步培養管理層，三個副總在負責集團内部管理的改革。但他又明白，團隊成熟需要時間，自己還不能完全放手。“這一步總歸是要走的”，他希望的是娃哈哈能走得更遠更好。（張從志）