“公益圈傳統論愛心，我論管理，要有愛心，但先得把事做好。”徐博聞自稱是新态公益人。“傳統公益人是把錢直接交到受助者手裡。我要帶着我的東西和資源到一線去落地，然後總結出來再傳達給更多一線的人。”
看到孩子們學成歸來，老師們開心又欣慰2009年，徐博聞剛上大一，因為參加一個公益比賽，徐博聞參與了一個緻力于汶川地震後民族文化保護和學生教育的公益項目。這便是他的入圈經曆。借由這個機會，2010年徐博聞了解了他現在所在的雲南一所公益機構。這是一所紮根村寨社區，為景頗山的孩子提供量身定制教育課程的機構。2011年到2012年，徐博聞在這gapyear，在機構走上正軌後，徐博聞回到學校繼續讀書。2014年大學畢業後，因為對公益的熱愛，他去台灣讀了社工專業碩士。
2016年，公益機構運營出現了一些問題，徐博聞碩士畢業回到了雲南的大山裡。
哪能工資越低越好
這兩年，憑借着商科思維加上社工的專業，徐博聞給公益機構帶來了很多變化，其中最大的變化是管理模式上的改變。機構原來人手不足，管理粗放，财務管理等各項制度都很簡單。徐博聞着手建立起各項精細化管理，包括行政體系、制度、章程、财務預算等。“這事很重要，初期看起來可能對一個小組織來說并不那麼重要，甚至會增加一些行政成本，但是這是一個機構長青的基礎，隻有把所有管理上的事情捋順，未來才有可能發展順利。”
管理精細，要關注細節。很多組織的财務管理思路是有問題的，比如他們覺得公益組織的從業者選擇了這一行業，就隻能獲得很低的薪水，因為這是一個奉獻愛心的行業。“一味消費從業者的愛心，是不尊重人才。”徐博聞說起來有些氣憤。
翻看其2016年的财務報告，管理費用占到了支出的19.4%，非常接近《關于慈善組織開展慈善活動年度支出和管理費用的規定》比例的上限（20%）。很多大型基金會處于一種互相比，看誰能把管理費用壓得更低的狀态，仿佛誰壓得低就顯得非常光榮，甚至向外宣傳“我管理費這麼低，你的捐款特别能用到實處，快來給我捐款吧”。徐博聞說這種思路是非常錯誤的：“這對整個行業都是一種傷害。”
對于中小型組織來說，如果調到更低，很難維持機構的管理費用，會影響大批機構的生存。“每個機構對整個行業都有影響。公益行業怎麼才能變好？吸引人才。如何吸引人才？提高薪酬标準。如何提高薪酬标準？要靠精細化管理，增加社會影響力。隻有當整個行業整體變好，整個環境才會變好。行業想要變好，每個機構就得對自己有要求，這就是特别商科的思考方式。”在這個商科思維下，徐博聞每次都會将管理比例做到上限，但是他會在年度報告時，向捐贈人說清楚每一分錢花在哪，同時會告訴捐贈人：“我需要花更多的錢，吸引更多的人，但我會把事做得更好。”
移來“家庭”
徐博聞回到榕樹根做的第二件事，就是把學到的研究理論，落地到一線。然後再從這些一線經驗中提取形成可複制、推廣的經驗模式，分享出去，讓更多的群體受益。
2016年8月其職業教育計劃正式啟動。機構挑選了10名孩子，為他們提供長期的資金支持、心理輔導、學習和就業對接，資助這些孩子赴昆明接受職業教育培訓，學習繪畫、烹饪、汽修、美發、化妝等專業。從山區裡走出去的孩子剛走進城市，遇到了很多未曾預料到的問題，學業和心理上受到不少挫折和打擊，徐博聞在這時引入了家庭式服務中心的概念。在昆明當地設置常駐辦公室，專門處理接受職業教育的孩子遇到的所有問題，并且為他們鍊接了很多社會資源。
家庭式服務中心是徐博聞在台灣求學時學到的。在台灣讀書時，徐博聞特别關注當地的原住民問題，因為原住民問題和雲南少數民族地區的問題非常相近，村寨教育水平低，留守兒童多。徐博聞發現台灣采用的是家庭式服務中心來解決這一問題。家庭式服務中心是把一個具體的社會服務工作點落在鄉村，每個部落都有部落社工，中心處理村寨各種各樣的問題。家庭式服務中心主要的功能是窗口，它負責對接各式各樣的資源。
引入家庭式服務中心，徐博聞并沒有完全照搬，而是根據雲南當地的情況進行改良，在機構所在的村寨，本身也成為了一個家庭式服務中心，
村寨裡各種各樣的問題會彙集到這裡，機構給出解決方案，找資源，幫他們解決。對比2013年、2014年建立初期時單純的兒童教育機構，這兩年機構轉型，服務的内容越來越綜合。
公益機構至今已經創辦了八年，積累了很多服務經驗，但是沒人将這些具體的服務内容理論化。徐博聞來了之後，把做過的服務和社工的服務理論、教育理論結合，形成了具有普遍性的經驗。“理論結合案例，就可以把它分享給别的有類似需求的地區和機構，讓更多的群體受益。”徐博聞說。
數據、經費和社會
徐博聞還為榕樹根的孩子們建立了數據系統，這是他引入的社會工作上的個案管理的概念。數據系統裡記載了孩子們的發展狀況，包括生理層面的身高、體重、健康疾病等，還有心理狀況，每年出現的典型事件、行為偏差、在校表現、老師和同學的評價、社會關系以及家庭變化情況等。
建立這個系統，是因為徐博聞看到很多公益組織都面臨的一個問題：如果創始人不在這個組織了，這個組織就完了。這從側面反映出很多公益人不太注重管理，整個機構是依靠創始人個人存在的。機構不能依靠個人運營，而應依靠管理和制度。當機構人員流動了，下一個接手的人隻要看到這個數據庫，就能知道這個孩子之前是什麼狀況，他的人生經曆是什麼，他未來需要什麼，不會因為人員離開事情就無法進行。“機構現在獲得的成績不依賴個人資源實現，完全是靠建立起來的體系達到的。”徐博聞說。
很多公益組織在面對困難和窘境時，往往希望能夠獲得更多的政府購買服務，而徐博聞認為隻有穩定的個人捐款才是公益組織的長久生存之道。依靠政府購買，往往會出現資金斷裂導緻整個機構傷筋動骨的局面。
為了獲取穩定的個人募捐，徐博聞利用了社群運營的商科思路，建立了募款人的微信群，群裡包括所有的核心捐款人。建立一個微信群看起來很簡單，但如何增加用戶粘度，這件事就不容易了。機構的工作人員會經常在群裡和捐款人交流，調動捐款人活躍度，并且經常向捐款人發送機構月報、季報、财務披露等，維護捐款人的信任度。在機構有需求的時候能夠直接對接核心捐款人，捐款人之間也能互相溝通、合作，形成了健康的運營方式。
如何真正地讓職業教育給鄉村的孩子帶來改變，把他們送到職業學校僅僅是開始。重要的是如何讓他們順利完成學業，這要關注、處理孩子們的學業和心理等各種問題。
徐博聞坦言，到目前為止，關心、關愛送出去的14名接受職業教育的孩子，已經是滿負荷、筋疲力盡了。推廣到更多接受職業教育的孩子，可想而知是多麼艱難。“這個問題從學術上講，歸根到底是通過非營利組織的參與，推動整個社保體系的進步。”
為了研究這個問題，徐博聞決定出國繼續博士學業的深造。他帶着鮮活的一線經驗，期待能夠形成對更多公益組織有參考價值的理論。
等我回來，肯定有更多新東西，每次深造都是一次巨大的升級，回到一線真的可以落地做好多事情。