近一年來，已經在森馬負責IT十多年的王雙合都在忙活新公司Wconcept，雖然公司在森馬旗下，卻讓人基本不可能将二者聯系到一起。公司完全是互聯網風格，産品Wconcept是個海淘App，而且不賣森馬旗下的産品。這個App完整了森馬的版圖，讓曾經的休閑品牌在20歲之際完成了全球化的時尚集團的成長。
森馬讓這個IT大拿從一開始就扶着新公司的成長，因為這步棋不僅趕上了移動互聯網、海淘的時髦，延長了森馬的業務線，更重要的是，它将通過雲，對現有業務升維，将新舊業務融合成一個生态。這是森馬作為一個傳統服裝企業做互聯網轉型的決心和野心。為了實現目标，王雙合選擇了UCloud與他一起搭建雲地基。
最終結緣UCloud，王雙合強調了兩個原因：“阿裡雲要支撐自己的天貓系，雙十一是我們需求最大的時候，也是他們供應最緊張的時候，讓我們心理不踏實。另外，百度雲也好、騰訊雲也好，因為體量龐大，标準化的程度更高，可能不如UCloud在個性化服務上下功夫。”UCloud聯合創始人兼COO華琨解釋說：“UCloud是完全中立的雲服務商，這很好避免了讓客戶産生業務方面的顧慮。”
為什麼不用私有雲？為什麼選擇UCloud？傳統企業互聯網＋有什麼講究？為什麼言必稱生态？當這些飄在雲上的生态落成後，未來會怎樣？
升維
傳統企業的互聯網轉型大緻可以分為兩類，一類是開辟一個互聯網新戰場，一類是把原來的龐大帝國打碎重塑，從根氣上實現互聯網＋。前者入手更快，多了緩沖的餘地；後者更加徹底、更加艱難。哪種戰術最合适，由全局戰略決定。
如今的森馬已經成為了一個從中低檔覆蓋到輕奢檔消費者的服裝集團，起家的品牌森馬是其中的一個部分，高端童裝巴拉巴拉、高端女裝Itmichaa和輕奢品牌馬可波羅也是其中的部分，這些目前還都屬于傳統服裝業的生産經營模式。2014年兩會期間，森馬集團董事長邱光和提出五年内再造兩個森馬。僅在原基礎上擴張顯然是不夠的，為此，森馬抓住現在年輕人的時尚消費趨勢，做了一個前瞻性的投資和布局。Wconcept就是切入點。
Wconcept是一個現成的品牌，源于與森馬達成戰略合作的韓國知名時尚電商公司ISE旗下的一個基于韓國設計師的時尚品牌平台。森馬的Wconcept不是原平台的中文版，而是根據森馬集團對中國消費者時尚品味的研究和判斷，對原平台的内容加以篩選後的獨立呈現。
UCloud聯合創始人兼COO華琨
Wconcept這個App完整了森馬的版圖，讓曾經的休閑品牌在20歲之際完成了全球化的時尚集團的成長CTO王雙合介紹，這隻是第一步，接下來，Wconcept将會從橫向的設計師群體和縱向的産業鍊兩個維度進行擴張。
縱向來說，Wconcept将對接優質的森馬供應商和韓國設計師。和中國的時尚文化不同，在韓國的時尚文化中，獨立的設計師非常強勢且備受認可，很多明星身上的新款服裝不是來自時尚品牌，而是來自設計師。潮男潮女的眼睛也不會隻盯着大小品牌，反而更關注獨立設計師的作品，以彰顯自己自成一家的時尚品位。
但這些設計師不會把心思放在後期的量産上，所以無論是門店裡還是電商平台上，都無法保證供求平衡。森馬恰恰可以補足設計師們的生産鍊，甚至可以從打樣期就參與，讓設計師和消費者雙方的利益最大化。
橫向來說，Wconcept将根據中國消費者的時尚消費趨勢，逐步引入亞洲各國各地區的設計師，最終形成亞洲設計師平台。結合森馬20年對中國時尚消費的了解和涵蓋了生産、物流、渠道等強大的業務鍊，完全可以讓Wconcept成為一個時尚設計師孵化器。
王雙合一手建起了森馬集團的IT系統。這次，他沒有選擇在原來的私有雲上加内容，而是選擇了公有雲，他分析道：“私有雲擴展性較差，起步就要搭建超前三年的配置，Wconcept是大平台的理念，勢必會形成幾何級增長，私有雲實在不經濟；電商促銷活動繁多，重點活動時間的瞬時流量讓私有雲癱瘓幾乎是必然的；更别提後期運維這個無底洞。”所以無論從哪個方面考慮，公有雲是最佳選擇。
考慮到同業競争所帶來的高峰段流量壓力，王雙合首先排除了有自己業務體系的公有雲，而在中立的雲服務商中，成立于2012年的UCloud已經是老大哥了，現在是國内與阿裡雲、騰訊雲同一梯隊的專業雲計算服務商，自主研發并提供計算資源、存儲資源、網絡資源等企業必需的基礎IT架構服務，并根據客戶使用場景提供行業解決方案。在Wconcept成立的同時期，UCloud獲得了近億美金的C輪投資。有資金支持又有自主研發能力，這個穩步壯大的公司有能力伴随Wconcept的成長。
“UCloud起步較早，已經搭建起了非常過硬的基礎設施門檻。持續花了3年的時間在全球建立11個數據中心，北上廣三地的數據中心可以形成環路，便于資源優化配置，”華琨說，“UCloud完全具備傳統IDC企業的能力，這個能力讓我們在服務大型傳統企業更有底氣。”
融合
采用第二類互聯網＋方式的典型是百聯集團。雖然早在十幾年前，百聯旗下的聯華電商就已經試水電商，而且做得業績很不錯，但有個傳統零售業做電商的常見弊病——線上電商和線下門店的KPI不統一。這個問題放大了看，就是互聯網BU融不進原集團。是傳統企業做轉型時共同的問題，也是内部最大的痛點。
百聯集團的i百聯是一個線上線下互通、互融、互動的全新區域垂直商務電子化平台，承擔着百聯互聯網轉型的重任百聯集團顯然下了最大的決心，用最徹底的方式将整個集團融進了雲裡，這個過程讓上海百聯全渠道電子商務有限公司研發中心總經理邱宇炜焦慮了很長時間。為了讓記者充分了解百聯全渠道“i百聯”的布局，邱宇炜特意安排記者參觀了百聯集團創新體驗中心。
i百聯是一個線上線下互通、互融、互動的全新區域垂直商務電子化平台，整合了百聯集團旗下原百聯E城、聯華易購以及百聯股份網上商城3家網站，依托BL網站、手機APP、微信公衆号矩陣為線上平台，以百聯集團旗下全業态企業為線下支撐，以商品、體驗、供應鍊為核心，将門店、社區、商圈與統一會員體系串聯，形成全渠道商業生态圈。
在i百聯平台現階段的78個應用産品裡，主要包含了五大特色服務場景：百聯通享、百聯财禮、百聯店取、百聯到家、奧萊代購；以及五大特色購物場景：精品閃購、全球購、生鮮随心訂、精選籃筐、百聯雲店。
i百聯平台通過供應鍊組成“商務雲”生态系統，從服務到家、網上購物社交化、人情味營銷等角度考量，在産品、服務、營銷推廣等方面打造城市資源共享。
根據這個體驗中心的展示，未來的死宅可以用VR眼鏡逛奧特萊斯，訂了貨等着送貨上門；烹饪半吊子可以把大部分的工作交給智能冰箱等廚電，從配餐、補菜到雲食譜、智能烹饪，都齊了，而且幹淨放心。當然，商家對消費者的了解也會準得吓人，你在App上選件漂亮裙子，預約最方便的門店試衣，到了以後，試衣系統會根據裙子風格和你的穿搭風格、以及最新的時尚趨勢建議一整套搭配，連腰帶、包鞋一應俱全，喜歡買買買的妹子可要打起精神、武裝起意志力。
總之，在i百聯的概念零售中，線上線下已經達到了全融合，全程的所有人、貨、渠道也實現了全融合，對于消費者來說，就是随時随地、随心所欲。顯然，這其中的每個細節都離不開IT技術，而且難得很。
舉個簡單的例子，百聯集團旗下有多家高端商城、大百貨、奧特萊斯，還有4800家超市和便利店，幾乎每個獨立品牌都有自己的會員卡體系，服務每年超過10億的線下客流。
這些會員體系的存在，一方面說明了百聯集團本身信息化程度較高，另一方面也說明了各個獨立品牌都是一個信息孤島。全融合時，這些島必須打碎、雲化。具體說來，為了實現全集團采用統一的會員卡體系、會員服務體系，需要改造所有POS終端的會員識别系統，增設更多的信息觸點，包括POS機和營業員；改造後的POS機将上傳小票信息，這些信息對于經營商鋪入住的商城來說，彌足珍貴。
沈陽機床廠為盤活傳統業務、開辟新業務，特别成立了一家互聯網公司智能雲科，并為其賦予了“将整個制造業生态化、智能化”的使命會員卡隻是一小步，78個應用産品就是78個産品線，每條産品線都有各自的生産、研發、運營體系，如何讓每個觸點搜集到的數據為所有的體系服務、如何讓産品線形成完整的體系，都是研發部要熬夜解決的問題。
因此，邱宇炜對研發部的要求很高，而且對IT團隊給予了厚望，以至于在選雲架構時，他首先要求是開源的OpenStack架構，讓IT團隊有研發的空間。另外為了保證業務開展的同時幫助團隊成長，邱宇炜要求服務商必須有自己的核心技術、而且最好有本地的技術團隊，方便長期的運維。
“傳統企業做‘互聯網＋’的轉型，通常更希望與互聯網出身的公司合作，可以從氣質上輔助轉型。”華琨說。
另外，轉型後的i百聯本質上是個零售業O2O的大型生态，既然是零售，就免不了要參加各種電商促銷活動，所以最合适的是混合雲方案，重要的數據放在私有雲上，不敏感的放公有雲上；最重要的是，促銷時有公有雲支持，心裡不慌。在剛剛結束的i百聯第一場促銷活動時，邱宇炜就緊急刷臉賒了一批服務器，這讓他心有餘悸。為長遠計，他要求雲服務商既有私有雲的落地方案、又有自己公有雲的經營方案。巧的是，UCloud和全球領先的OpenStack廠商Mirantis成立的合資公司UMCloud，專注于私有雲服務，滿足了百聯的所有重要需求。
百聯是很有代表性的大客戶，他們重視自身研發能力的培養，所以希望雲服務團隊能夠幫助他們成長。對這個需求，UCloud已經先行一步，華琨表示，傳統企業客戶很重視自己IT團隊的建設，所以越到後面，他們對自助服務的要求越高，“我們已經在PaaS層耕耘多時，提供豐富的産品，有自主研發的、也有合作夥伴的。這為客戶提供了很大的便利”。
盤活
森馬也好、百聯也好，都有一個巨大的優勢，那就是本業雖然也經曆一些時代沖擊，但仍然勢頭良好。畢竟人活着就不能不吃不穿。制造業就不一樣，這幾年基本是制造業的災年，中産階級陷阱和人口紅利丢失讓全國的制造業都在掙紮求變，為的不隻是發展、更是生存。出路在哪兒？還是應了那個古老的道理，早起的鳥兒有蟲吃。
在參觀智能雲科的時候，我以為這是制造業的Wconcept，通過新開辟一個互聯網戰場帶動整個産業鍊。沒想到，它的母公司沈陽機床廠早在2007年就已智能化為目标埋頭苦幹了，現在成立一個互聯網公司，是為了盤活傳統業務、開辟新業務雙管齊下。
2007年，現任沈陽機床集團董事長關錫友帶着一支年輕的隊伍，用5年的時間，成功研制出了“i5系列智能機床”，“i5”意味着智能化（intelligent）、網絡化（internet）、集成化(integrate)、工業化（industry）和信息化（information）的集合。i5系列智能機床能依托互聯網，做到智能補償、智能診斷、智能控制、和智能管理。不論用戶身在哪裡，隻要一部手機，即可對設備進行操作、管理和監控，實時傳遞和交換機床的加工信息。
不過當時雲還沒成氣候，這個技術緊緊圍繞流水線。現在不同了，雲不僅可以将流水線智能化，還能将合作夥伴、客戶渠道的配置智能化，也就是說，智能雲科的使命是将整個制造業生态化、智能化。
關錫友在智能雲科成立時表示，通過整合資源，針對特定區域的行業特點組織設備和技術資源，建設面向企業用戶的實體協同制造服務中心；通過技術咨詢、人才培養、金融服務和運營服務等，支持制造業行業的升級改造，從而形成完善的生态鍊。
不僅如此，智能雲科還建立了自己的個性化定制平台，除了現在将它作為銷售渠道外，之後它還将擔負起工業設計衆籌平台和定制化制造平台的前端。也就是說到了不久的将來，這樣一個制造生态可以為工業設計師的創意直接服務，制造高精度樣品和小批量商品；也可以為有個性化要求的顧客制造小單的定制化産品。
是不是和森馬Wconcept的規劃有點像？英雄所見略同，其實i百聯的未來零售中，有一條定制服裝的産品線開放給消費者，消費者可以自由搭配給定的設計參數，然後定制少量的成品供自己使用。
一旦提到了智能制造、柔性生産、共享經濟和資源整合，就免不了需要大數據分析，而有了大數據就離不開雲計算，對于開放式産業生态來說，公有雲是最好的選擇。由于内網無法滿足移動操作和開放生态的要求，必須開放網絡，這就需要更專業的運維；何況個性化定制平台有一部分電商訴求，所以公有雲是首選。
對于智能雲科來說，之所以決定與UCloud合作，主要是因為這個一線雲服務商對于客服的反饋和故障的響應都很快。運維和快速響應是UCloud運營優勢的一部分，這也恰恰是人才短缺的傳統企業最看重的。雖然在人才濟濟的一二線城市，各個行業的專業人才都不算匮乏，但跨界的人才還是供不應求。所以，無論是決定把雲業務外包的公司，還是立志培養自家IT團隊的公司，都會對雲服務公司後期的運營能力格外看重。
開放
和智能雲科差不多的是上海外服的全資子公司上海外服雲，二者都在走開放和生态的路線。目前，上海外服的業務增長還十分穩定，但公司已經意識到互聯網未來一定會對傳統人力資源行業形成沖擊，成立外服雲是前瞻性的舉措。
外服雲的使命是構建開放的人力資源生态、重新定義人資服務——理念上從企業中心轉為員工中心；模式上是打造B2B2C的一站式服務，現在外服雲将服務産品化、平台公開化、服務自主化；業務範圍則從外企延伸到了雙創企業、小微企業。“因為外服雲是個開放平台，”CEO王奕補充道，“我們決定搭建在公有雲上。”這是将開放進行到底。
對于任何企業來說，選用育留都是戰略管理的核心之一，而對于占到全部就業人口95%以上的小微雙創企業，“選”和“留”更是重中之重，外服雲決定以滿足這些企業的要求作為撬動整個人力資本管理産業的切入點，成為他們的HR合夥人。
對于一家初創企業，與外服雲合作，可以迅速找到合适的人才，并通過合規用工和人才關懷留住核心人才，支持他們将更加多的資源投入到核心業務發展上。
滿足這個市場定位，外服雲不但需要具備強大的設施支持團隊，而且需要通過多方資源的調配滿足人才的個性化需求。作為上海外服的全資子公司，外服雲結合上海外服最專業的人力資源外包服務，将傳統的線下人事外包服務進行線上“互聯網+”結合；在幫助小微雙創企業以相對較低的價格實現企業人力資源管理規範性、先進性、及時性和便利性統一的同時；更可以根據小微雙創企業自身的需求定制個性化解決方案，使傳統的人力資源服務變得更加具有個性化、科技感，從員工入職到薪酬績效、社保福利提供全生命周期的一站式服務。
不僅對客戶提供個性化服務；對于雲服務商，外服雲提出的也是個性化需求。雖然外服雲本着開放的理念使用公有雲，但它的數據畢竟都是客戶公司的人才信息，全都放在公有雲上必然不踏實，所以外服雲要求混合結構——存儲這一塊要完全自有、自控。個性化服務正是UCloud的一大行業競争力，兩個有着相似服務理念的公司，合作起來才更有默契。
中國的企業正在不斷發展、視野也在不斷開闊，企業對于人力資源服務的理念也在不斷創新。現有的傳統人力資源外包服務體系已經“衆口難調”，人力資源服務業市場也相應地轉變。企業希望在減少事務性工作、及時找到合适的人才、提升整體管理水平的同時，追求更低的服務成本。
“外服雲”未來将繼續着力于企業不同發展階段的人事需求，結合上海外服最優質的人力資源服務，完成由傳統線下服務到線上線下立體全覆蓋服務、由單一為外企提供服務到為所有類型企業提供人力資源服務、由單一外包服務到多元化綜合服務平台的三大轉型。
滲透
當然，總有企業希望可以跑得更快，比如萬達，它是通過收購互聯網企業快錢的方式，加速自己互聯網金融的進程。在與萬達聯姻之前，快錢已經是互聯網金融的大拿了，主做B端業務。這次聯姻是結合雙方的優勢達成共同目标——C端互聯網金融。
萬達的線下資源是所有互聯網起家的金融公司孜孜以求而不得的，而快錢在互聯網金融領域的耕耘和成績不僅可以幫助萬達加速自己的互聯網＋速度，而且可以從根氣上幫助萬達轉型，這需要磨合，就像快錢這家穿休閑服上班的互聯網公司，現在的着裝要求越來越規範化，男員工要穿上商務裝、女員工不能穿涼鞋；今年五一之後，他們終于又可以不打領帶了。
金融是個特殊的行業，做金融的鐵律是規範，互聯網金融就是要用IT架構來規範運營。這是用技術規範經營和管理。IT在金融領域的另一個重任當然降低風險，兩地雙活也好、去IOE也好、區塊鍊技術也好，都是為了實現這個終極目标。在這個過程中，無論是分擔私有雲的壓力、還是降低整體風險，公有雲的都是必不可少的。
UCloud之于傳統企業，有些類似快錢之于萬達。這不是一個單純提供産品和售後的互聯網公司，它将憑借自己過硬的基礎設施和運營能力協助傳統企業去IOE，協助這些企業設計、搭建和運維符合自己戰略規劃的IT架構。
萬達通過收購互聯網企業快錢的方式，希望能進一步加速自己互聯網金融的進程戰略規劃主導着大公司的每個大動作，比如萬達和快錢共同追求的C端互聯網金融。從互聯網金融的運營來說，B端在金融活動前期好驗證，後期收款時風險大，因為公司一旦宣布破産，就沒轍了；而C端則是不易驗證個人的身份，但後期的風險很小，因為在當下這個信用社會，個人身上的絲毫信用瑕疵都會引起人生的蝴蝶效應。所以C端是互聯網金融企業的必争之地。
而萬達的布局更大，它要做的是互聯網金融産業化，其整個體系涵蓋了征信、小貸、消費、供應鍊、私募、信托、保險、銀行。快錢的豐富的經驗可以幫助萬達金融迅速走上軌道。
首先，萬達金融要掌握商家現金流入口，在萬達廣場推行雲POS機，5年内掌握的收款機要從現在的十幾萬台達到超百萬台；其次，利用掌握商戶現金流這一優勢，創新對商戶的信貸考核、發放、收回方法，相比傳統銀行成本更低、風險更小。萬達金融還将充分利用電商、快錢的大數據，做線上金融，少開或不開線下門店，節約成本，提高利潤。
每一步的邁出最好都能服務于整體戰略。快錢董事長兼CEO關國光明确表示過：“互聯網金融要和産業相關聯，因為産業化才會帶來互聯網金融長期健康的發展。如果實體經濟沒有收益，這個是不可持續的。我們雙方的合作将結合萬達多業态場景，提供一站式支付、理财、信用支付、增值服務等綜合互聯網金融服務。”
萬達與快錢更像是聯姻，而不是萬達帝國增設了一個互聯網金融機構。這種布局收效顯著，今年1月，萬達集團發布2015年度經營快報。截至2015年末，萬達金融集團收入208.9億元，完成了全年計劃的697%。
這種布局對于傳統企業的互聯網＋進程具有很強的借鑒性。他們為什麼要互聯網＋？互聯網＋之于業務意在升維，之于公司内部意在改革内部架構、使之更符合時代需求。正在萎縮的行業可以以此盤活行業，風頭正勁的行業可以以此布局未來。
因此，互聯網＋不是簡單的加一個BU、加一個網站、加一個數據中心，而是一次科技改變商業的重生。若以重生為目标，對于科技外援的選擇，則要把眼光放得更長遠，不僅要考量這個外援是否可以滿足當下的需求，更要考量它是否可以支撐起長期的運維需求、可以跟得上公司改革後幾何級的數據和流量增長、更可以共同成長。它們的共同選擇，是UCloud。