在很多企業家和經濟學家眼中，颠覆性創新才算是真正的創新，至于那些小修小補的所謂“微創新”、“漸進式創新”，簡直不值一提。
說起颠覆性創新，幾乎所有的商業圖書都會提到柯達公司（或諾基亞）的隕落，認為這家公司正是颠覆性創新的受害者，活生生地錯失了本該把握的創新機遇。
但事實上，柯達公司曾長期屬于颠覆性創新者。1835年，路易·蓋達爾發明了首個商業攝影方法，後來還陸續出現了濕闆攝影法、幹闆攝影法。到了1879年，柯達公司的創始人喬治·伊斯曼發明了自動塗幹闆機，這是一款革命性的發明，極大的降低了攝影制作成本，使得攝影人數大幅增長。之後的1884年，伊斯曼再次推出颠覆性創新，也就是後來的人們所熟知的膠卷，這項發明讓平民留下自己的影像成為可能，也從無到有創造出了電影行業。
1888年，柯達公司推出了廉價相機，再往後，這家公司開始開設實體沖印店。這一連串的颠覆性創新，意義深遠，攝影具備了成為平民藝術的可能，這一市場日後會變得空前巨大。20世紀，柯達還推出了一次成像相機、彩色膠片等颠覆性創新，長期以内，讓追趕者的趕超甚至接近變得根本不可能。盡管美國政府曾強迫柯達公司公
開技術資料，将其照片沖印技術授權給競争對手，以打破壟斷，但到了1970年代，這家公司依然能夠穩固的占據相機和膠卷市場的九成份額。
柯達公司1975年發明了數碼相機。公允而言，這家公司并沒有排斥這項新發明，而是在擱置幾年之後，啟動了數碼攝影的戰略。但柯達沒有像過去那樣，把數碼相機作為颠覆、再造市場的機會。
這是為什麼？美國著名的創新咨詢公司InnovativeDisruption公司首席執行官保羅·佩茲解釋指出，颠覆性創新并不是很多人想象的那樣，會在最初就呈現出完美形态，恰恰相反，颠覆性創新的初識版本的檔次、效能低于現有市場解決方案。數碼相機的性能曾長期落後于膠片攝影，而互聯網載體的音樂，更多情況下完全不如CD的音質。
所謂颠覆性創新，不是完美創新，而“在于它們滿足了未曾滿足過的需求，創造出了舊産品類别或商業模式未能提供的新價值維度”，具有簡單、方便、易得、價廉、易用等優勢。這種創新通常會讓人覺得檔次較低，所吸引的是新用戶或原本要求不高的用戶，但産品會繼續改進，直到滿足主流消費人群的要求，即便如此，其價格也會大大低于以前的“更優”同類産品。另一種情況是，颠覆性創新創造出一個完全被現有産品忽略的市場細分，創造了新應用類别，允許分散使用，低價實現之前被認為不切實際的功能。
保羅·佩茲曾供職于一家接近完美的創新型軟件公司，他和他的團隊竭盡全力也未能接近爆發式成功，而同期一些并不完美甚至顯得低端、粗糙的産品卻逐漸成為了市場主流。這段經曆颠覆了保羅·佩茲對于颠覆性創新的理解。
柯達公司為何會遭邊緣化，并最終走向無法擺脫的困境？為什麼在進入數碼攝影時代之後，柯達公司就顯得完全無法适應？保羅·佩茲認為，柯達公司曾長期扮演着業界颠覆性創新主導者的角色，但在後來，開始滿足于通過持續性創新（不斷細微、疊代化的改善産品功能）來穩定客戶和市場，失去了喬治·伊斯曼的冒險精神。數碼攝影在誕生之初，隻有易用性這個優點，而其成像質量比起專業相機相差巨大，柯達公司的高管和工程師們看不上前者，似乎顯得理所應當。
保羅·佩茲所著的《締造颠覆：如何創造颠覆性産品并引領未來市場》一書，開篇闡發了克裡斯滕森的颠覆性創新理論，對界定創新是否具有颠覆性給出了多項指标。這本書給出了識别并把控颠覆性創新的方法論，指導創業者、企業家讀者如何依次完成颠覆性創新産品的設計、構建及投放市場等步驟，具有很強的實用性。
颠覆性創新來自颠覆性機會，辨識和把握後者，需要市場具備三大要素：稀缺性、企業管理默認行為和人性。所謂“稀缺性”，是指某類特定的需求不能得到很好滿足，存在供不應求或者用戶被迫高價購買低質服務，而帶來的稀缺性。互聯網金融領域的不少創新，正是瞅準了當下金融服務與需求之間的巨大錯位（稀缺性）。“企業管理默認行為”，可以被理解為操作慣例、利益分配的現有方式，很多時候并不經濟，當然就可以通過推出低利潤、低端但具有獨特價值的産品來颠覆。“人性”要素簡單來說，就是過度自信、狂妄自大。
保羅·佩茲再三強調，颠覆性創新，必須“剛好”而非完美化地滿足低端消費者的要求，因為現有産品過度滿足了其需求（并因此搭載了高額的溢價）。“剛好”的概念，也可以用“最小化可行産品”來替代。當然，要啟動低端颠覆性創新，需要獲得必要的工藝或技術創新，因此赢得可持續的生産成本優勢，讓占據現有市場的主流企業無法通過降價競争的方式來打壓。
那麼，如何預測和識别颠覆呢？這本書為此給出的方法是，驗證特定市場稀缺性的存在，設定颠覆性創新産品并評估其性能、目标客戶、用戶用這款産品來解決特定問題的方法，從主流企業的視角換位思考（判斷主流企業會否會輕視颠覆性創新産品），認真研究主要的細分市場，進一步挖掘主流企業、産品忽視或輕視的需求，給出難以跟随的低定價等。
《締造颠覆：如何創造颠覆性産品并引領未來市場》書中詳細介紹了締造颠覆的方法，包括：正确确定産品的功能，打破懶人式的傳統細分方法、以結果為導向找出最為理想的颠覆性機會空間，根據心理學規律尋求共鳴、關聯并找準在市場中的合适位置，運用心理學和價格錨定設定客戶認為值得買的價格，以可信、簡明的方式重點推出颠覆性産品的突出之處（不能面面俱到地進行宣傳）等。
這本書給出了近年來美國市場上不同行業的颠覆案例，令人印象深刻。除了本文開篇所引述的柯達案例之外，寶潔公司的創新産品空氣清新器紡必适也曾走過一條錯誤的創新道路。空氣清新器（劑）品類之中，有許多産品，多數産品都用來噴射掩蓋煙味、寵物雜味、油煙味等異味。紡必适推出之初，也采用了與其他同類産品相似的推廣策略，與之同時也強調本品能用于織物，還具有無味的優點。這款産品赢得的市場反響卻很平淡，寶潔公司上下為此感到困惑，經過大量的入戶調研才發現，用戶購買使用空氣清新器（劑），多數情況并不是用來遮蓋或消除異味的，而會在打掃幹淨後，噴射一些表示對自己辛苦勞動的肯定。這也意味着，通過傳統研究、常規宣傳和營銷推出的紡必适，隻屬于持續性創新，功能設定和産品定位都有失誤，沒有找對用戶的痛點。