鄭悅／文
2016年6月，青島雷神文化傳播有限公司（以下簡稱雷神文化）成立，主要業務為遊戲及娛樂主播的培養及向直播平台輸送。這家年輕的公司由雷神科技有限公司投資并控股。而母公司雷神科技有限公司（以下簡稱雷神科技）也同樣年輕，成立于2014年。
與大部分初創企業在業務拓展時習慣增加部門不同，雷神科技選擇成立子公司。原因很簡單，雷神科技創始人、CEO路凱林這樣解釋：“這樣可以不讓自己的公司變得太大，始終保持一個靈活的小公司規模。”
實際上，雷神科技現有的員工也不到60人。但這一支以90後為主的隊伍，在兩年中将業務範圍拓展到了遊戲筆記本電腦等硬件之外。他們不僅外延到遊戲專業外設，比如機械鍵盤、鼠标、耳機、電競座椅、背包、VR虛拟現實眼鏡等，還成立了遊戲戰隊，進入到遊戲賽事、主播、培訓等領域。而這一切都整合到一站式服務平台神遊網之上，構建高粘性的遊戲社群。這才是雷神科技想要營造的生态系統。
這一過程中，保持小團隊的靈活性，成了雷神科技在組織管理上最為重視的一點。和雷神互娛一樣，虛拟現實眼鏡團隊也以子公司——上海旗娛科技有限公司的形式出現，這樣的母子公司架構，脫胎于雷神科技與海爾集團的關系，雷神科技是海爾集團孵化的創客公司。
脫胎于海爾
雷神科技創業初期，海爾集團投了187萬元孵化基金，其餘由麟玺創投、紫輝創及京東股權衆籌平台共同融資近3000萬元，2016年2月完成B輪融資3500萬元。2016年8月，完成了C輪融資5000萬元人民币。而随着幾輪外部資本的介入，海爾集團所占的股份也将由85%下降到35%。
雷神科技在遊戲市場中的異軍突起，是海爾集團推動自身轉型的一個例證。在路凱林2011年接手海爾筆記本業務時，他意識到在全球筆記本業務下滑趨勢中，海外教育市場和遊戲市場是兩個可能存在機會的增長點。2012年底，CEO張瑞敏在海爾集團開始推行互聯網戰略，在集團内部尋找創客。筆記本團隊内負責用戶交互的年輕經理們是狂熱的遊戲玩家，他們在2013年年底推出了自己的産品。2014年4月，正式注冊雷神科技。
由于奉行了“無交互、不開發；無公測，不上市”的産品開發原則，将粉絲視作産品快速疊代的重要驅動力，雷神科技用互聯網的玩法很快在遊戲這個細分市場中攀升到行業前茅。2015年，成立僅僅一年的雷神科技在京東上創造了幾個紀錄：300台小批量試水半小時被搶光；新品大批量上市21分鐘3000台售罄；高端版“私模”産品雷神911上市1秒鐘500台被秒殺……
這樣的崛起和海爾集團的平台效應密不可分，雷神科技的筆記本借助台灣代工廠生産，而售後、物流、供應鍊服務都借助海爾集團。不過，當雷神科技這個小微企業獨立運作之後，售後、物流、供應鍊服務都需要以市場化價格購買。2015年，雷神科技向海爾集團支付了各平台相關費用1500萬元。
轉型之路
雷神科技是海爾集團創客平台上小微公司的代表，在這兩年中，海爾集團共孵化了兩千多個小微公司。從日日順物流平台孵化出來的車小微，也是其中之一。海爾家電的配送體系，構建了三千三百多條幹線、一百多個倉庫、六千個服務網點，十八萬服務兵的網絡。而互聯網時代，這“最後一公裡”則成了車小微的用武之地。
根據日日順車小微平台（以下簡稱車小微）總經理袁艦的介紹，日日順物流除了幾個核心倉外，其他倉庫都是衆包模式，用加盟的方式參與。車小微的十八萬服務兵也是簽約制，由車小微提供免費統一培訓，按照按單工作掙取薪酬。車小微最重要的特點是：“具有配送、轉運和安裝能力，卻是輕資産運營，沒有持有一輛車。”這是指，當大件商品運送到戶之後，車小微可以提供安裝服務。而袁艦的希望，借助和用戶面對面交互的機會，車小微平台可以成為電商的入口，服務兵成為産品售賣的一線。
實際上，車小微除了既有的海爾商品配送、倉儲、供應鍊服務之外，作為第三方物流公司，也為天貓、京東、小牛電動車、跑步機廠商等平台、企業提供服務。由于在進村入戶送裝一體化上具有的獨特能力，車小微2015年共配送大件商品1400萬單，成為大件配送的領頭羊。而提供社會化服務的結果是，車小微現在配送海爾商品的占比已不到40%。
值得注意的是，這些服務兵正是過去家電企業的龐大售後服務隊伍的一部分。售後服務人員還可以轉型為小區管家。在青島夢境江南小區社區入口處側面，立着一排快遞櫃。火熱的電商，讓很多不便在家接收快遞的人選擇了使用快遞櫃收貨。
和一般快遞櫃不同的是日日順樂家的每個櫃子都配備一名樂家小管家，小管家負責櫃子的維護保養和幫用戶解決櫃子使用問題。例如沒有收到取件碼、卡箱，都可以找到小管家。
除此之外，樂家平台和小管家在跟用戶交互的過程中發現用戶還有很多社區需求和痛點，于是日日順樂家發展為兩大核心業務：健康農産品直供服務和社區便民服務，在為社區居民提供安心便利的便民服務的同時，提供全國各地精選的農特産，讓社區居民享受管家式的貼心服務，足不出戶嘗遍天下美食。
日日順樂家目前在全國12000個社區擁有快遞櫃。如果說快遞櫃像一個與用戶交互的界面的話，設在社區中的微倉的物理存在感更為現實，這些微倉由原有的家電維修點轉型而來。無論是筆記本業務、物流服務還是售後服務，這些現在以公司形式存在的小微，都是海爾集團在轉型之路上取得的成果。而這些小微在達到各自所要構建的生态系統的目标之前，依然有很長的路要走。
不斷變革
在互聯網戰略之下，海爾集團将自己的核心業務——白電的生産以互聯工廠的模式交付，讓用戶全流程參與生産環節，将自動化生産與用戶個性相結合。而在組織架構上，則進行了徹底改革。張瑞敏相信：“在舊經濟中，競争存在于産品或者品牌中。但在互聯網時代，你要麼成為平台，要麼被平台擁有。”
在這種思想的指引下，經過十一年的改革，現在的海爾，沒有層級，隻有平台主、小微主、創客。平台主從管控者變為服務者，員工從聽從上級指揮到為用戶創造價值，成為創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，與外部資源共同構建面對不同市場的生态圈。
自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元之後，2015年海爾就将重點放在了加快孵化小微企業上。目前在海爾，由6萬多員工組成的兩千多家小微企業，涉及的領域涵蓋家電、智能可穿戴設備等産品類别，以及物流、商務、文化等服務領域。而産生小微、小微又産生小小微的過程中，以小組織的方式消解了科層制的組織結構。更重要的是在這樣一場小微運動中，創新文化得以在賦權的過程中，直接傳遞給每個員工，每個人都可以做自己的CEO。
瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）的創新管理學教授比爾·費舍爾教授認為：“一些比較成功的中國企業比如華為、騰訊和阿裡巴巴，都來自于新型經濟體，而海爾作為傳統企業還能夠保持如此成功，是非常獨特的，我認為海爾的經驗非常具有價值，可以分享給很多企業和管理者。”
海爾集團的小微運動，實際上在用市場化的連接取代内部交易，這是對經濟學科斯定理的一種解構。科斯定理認為企業産生的必要性，在于成立一個組織用交易費用較低的内部交易來取代交易費用較高的市場交易。在這樣一種變革中，員工的收入模式也随之發生變化，動态收入更能激發員工的積極性。
在費舍爾教授看來，海爾正在進行的這一場以用戶體驗為中心的變革，在組織架構去中心化，在不斷放權中保持創新以及實踐創新的能力，小微企業及小小微企業的出現，或許為解決大企業病提供了一種組織模式的可能。