張建國和人瑞集團琢磨“靈活用工”這件事已經有些年頭。至少兩年前，他就曾在公開場合明确表示過，“靈活用工”在中國即将步入爆發期。
當時在張建國眼裡，人力資源的外包服務領域是藍海一片，“靈活用工”這一在歐洲、日本等地已經相當成熟的用工模式，在中國勞動力市場還是新事物。有數據顯示，日本靈活用工的人員比例約為40%，而這一數據在中國僅為1%，且用工客戶主要分布于互聯網、電商等新業态領域。
讓張建國和人瑞嗅到“人力外包”的風鼓起來，是在過去一年，尤其是共享經濟模式在中國快速地花開。2017年共享單車開始有品牌、成規模地進入公衆視野，一年之内，像摩拜這樣的創業公司已經把業務擴展到了160多個城市。“用時間換空間”，是共享單車這個領域奉行的叢林法則。同時，對于一個成立剛剛兩三年的公司，在其擅長的産品之外，迅速且有效地管理160多個城市運營的招人、補人，幾乎是不可能完成的任務。“這個時候就需要有專業的公司來幫助，也就是人力外包這個服務模式，這對它的業務直接地起推動作用。”張建國說。
在張建國看來，共享單車這樣的新經濟公司加速着“靈活用工”這個概念在中國的落地，最直接的業務形态是人力外包服務：從具體的産品化，到在企業客戶端見到效果，并且業務規模化變得可以預期。
看到這個風口的，不止是張建國和人瑞，已經陸續有做傳統派遣業務的人力資源服務商、互聯網招聘公司闖入其中：企業的用人觀念正在發生轉變，除了核心業務必須抓在企業自己手裡，非核心業務的用人問題可以以人力外包的方式來解決，這應該是大勢所趨。
“人力”成為一種資産
張建國是人力資源行當的老兵：當華為才20幾人時，他跟着任正非一幹10年，做到華為人力資源副總裁；在線招聘在中國的上一個“黃金十年”時，他加盟中華英才網出任CEO，彼時前程無憂、智聯招聘、中華英才網是中國市場裡的大玩家；2010年以創業者的姿态再出發，創立人瑞集團，他選擇将企業人才外包、業務外包、招聘外包等相對傳統的企業用人服務作為主業。
現在來看，這種選擇是基于對大勢的預判：中國的經濟結構已經在發生改變，消化資源、消化人力的粗放式發展正在成為過去時，要求企業真的有核心競争能力，有專業服務價值；勞動力已經開始發生結構性的改變，尤其從2010年左右開始，從“供大于求”逆轉為“求大于供”；新經濟、共享經濟發展模式下，企業開始探索聚焦核心競争力和非核心業務外包的邊界，比如張建國看到的“摩拜們”快速發展中所蘊藏的人力外包服務的契機。張建國他相信人力資源外包服務是個風力足夠大、能夠持續增長的“風口”把“人力資源管理”變成“人力資本管理”，一字之差，人力資源服務從勞動生産要素、生産零部件的組織，變成“産品化的工作”。這是張建國反複強調的，也是人瑞自建立之初就希望踐行的理念。
将“人力”産品化，人力資源服務公司提供給企業客戶的是“産品”，“有明确的産品要求、考核指标、投入産出”，張建國認為，唯有此，像人瑞這樣的服務商才能“既是企業的人力資源部門，但又遠遠強于企業内部人力資源的這個職能”，幫助企業完成包括人員的招聘、培訓、考核、業務管理等人力管理業務，而且效率更高，能力更強。
怎樣把人力資源服務變成一個産品呢？張建國舉例說，有企業客戶要求兩個月招聘600人，這在企業人力資源部看來是不能完成的任務，人瑞卻完全可以做到。
首先得益于人瑞将人力資源産品的“模塊化”，比如從招聘，到培訓、外包管理等關鍵環節的模塊化；不僅如此，在每個模塊裡，按照目标管理，還有細節分工、指标考核。比如招聘的部門，又會分工為哪些人做推廣，哪些人做數據運營，哪些人做面試，哪些人做邀約，面試完了對方不一定入職，所以需要管理到訪率、入職率，每個過程都有指标化的考核，隻有這樣才有可能保證滿足一個月300個人、兩個月600個人全部到位的客戶用人需求。
技術驅動力
與企業傳統的人力資源部門相比，人瑞這種将人力資源服務“産品化”的思路，無疑更具有競争力，“有明确的分工，KPI指标考核”，張建國認為，更重要的是“技術驅動服務”，而非完全依賴于人工的。
張建國介紹，人瑞專門有外包的信息管理系統，這是他們自己開發的體系，“是一般企業的人力管理不可能具備的。”這個外包管理系統可管理的上限是100萬人，目前已經管理了5萬多人，分布在全國，現在是自用，同時也可給客戶結合用。
什麼叫“技術驅動服務”？張建國以外包管理系統為例，像企業客戶摩拜分布在全國各地160多個城市的地面運營人員，每個地方的人員是如何分布的，這些流動打卡的人員怎麼考勤等。“首先是APP流動打卡，GPS定位，定位以後又輸入到人瑞的外包管理系統裡面來，後面還會對接到人瑞的核算體系。”張建國介紹。此外，這麼大體量員工的入職、離職辦理，全部都是電子化，這些人員在手機端拍照、上傳資料，人瑞在後台有審核個人資料的真實性，他們還專門跟信息審核的公司合作，提高審核的效率。
張建國介紹，人瑞的人力資源管理有四個平台，是按照人力産品模塊化的思路來架構。
面向C端的招聘系統“香草”，招聘信息化管理系統“瑞聘”。企業有什麼用人需求反饋、統籌在瑞聘上，經過數據匹配，再在香草上進行推廣招聘。因為人瑞不是服務一個企業客戶的人力外包，可能是上百個項目同時在做，而且涉及分布全國多個分公司，哪個項目做得好、哪個項目做得不好，這些數據統計都在瑞聘系統裡自動生成。此外，在推廣招聘的過程中，哪些有求職意向，哪些人以前來過、後來沒有錄用的等信息後台都有，為之後的數據匹配提供了基礎。
專門服務于人力外包的是“瑞雲”，以及合同管理系統。一般的企業有倉庫，需要管理貨品的進銷存，而人瑞需要對人力資産的“進銷存”進行動态的管理、核算，以及跟企業客戶結算。這跟人瑞堅持的“效果付費、結果說話”是直接關聯的。“我跟客戶簽了合同，幫助對方招100個人，我是根據入職錄用的人數來結算的，這100人不一定是同一天入職，可能這個月給他招了50個人，下個月可能給他招了30個人，每個環節都是動态管理的。”張建國進一步解釋。
輕與重
複盤起來，人瑞這一整套人力資産管理系統的四大平台産品，前後打磨了4年多的時間。張建國介紹，瑞聘是最早開始做的，香草在兩年前就已經上線了，合同管理系統是這兩年才開發出來的，瑞雲從去年開始開發，現還在完善中。“公司光研發費用一年就投入2000多萬元，而且連續投了4年時間。”在張建國看來這并非同行願意為之、能夠為之的。
跟一些以前做人力派遣業務的公司相比，對方一下子派遣30萬、50萬人，他們在做這麼大規模的用人管理時必須有工資核算等相關系統，但是人瑞的人力資産管理系統有前者不具備的。張建國介紹，最大的差異在兩個方面。
一塊是業務管理。人瑞對于外包人員的管理有不同的角色，比如項目經理、駐場巡場專員，這些外包人員每天在做什麼，做得好不好等，需要深入到企業客戶的業務管理中，跟對方的業務貼近，每天都應該有相應的數據反饋到外包管理系統裡。
另一塊是财務管理。比如有些客戶公司可能資金結算時間比較長，但是外包員工每月發工資的時間是固定的，為了保證服務質量，在客戶的款項結算給人瑞之前，人瑞需要先向外包員工墊付工資，比如社保的墊付。
這些都是人瑞“重服務”的部分，但張建國認為，對于一個希望把人力外包服務穩步做大的公司，這些“重”都不能避免，也是競争的壁壘。
與很多一夜之間起了就停歇的“風口”不一樣，張建國相信，人力資源外包服務是個風力足夠大、能夠持續增長的“風口”；同時，他也堅信，這個領域并非挖幾個銷售、挖幾個項目，幹上半年就能成事的輕公司生意，“用結果說話、靠真本事吃飯。”
接下來，就看誰能成為這個風口的“捕風者”。