2017年2月24日，在《電器》雜志社于北京舉辦的“工匠之光”——尋找中國家電業的工匠精神高峰論壇暨頒獎盛典上，主題為“中、日、美、德企業對工匠精神的诠釋”的論壇同期舉行。論壇邀請A.O.史密斯集團高級副總裁兼中國區總裁丁威，博西家電大中華區首席數字官徐成茂，上海林内有限公司副總經理陳光傑，加西貝拉壓縮機有限公司常務副總經理周建生，這四位來自極具工匠精神的四國企業代表，圍坐一堂共話工匠精神。在此次論壇上，對工匠精神不同的诠釋得到碰撞，成功的經驗得以分享。
中國：守正創新，工匠精神走出國門
中國的老字号體現了我們傳承至今的工匠精神，當今中國的家電制造業正處于由大向強的關鍵時期。周建生說：“工匠精神現在的體現，主要是李克強總理講的增品種、提品質、創品牌，這是有時代意義的。中國家電企業踐行工匠精神也比較深刻，拿海爾來舉例子，企業的理念是給用戶不斷創造價值提供更多的産品，從這個維度來講，工匠精神就是不斷創新、追求精品。”
在工匠精神不斷創新、追求精品的基礎上，加西貝拉一直緻力于以振興民族壓縮機産業為使命，樹立了打造世界品牌的匠心。想要實現這個目标就要堅持以人為本，加西貝拉始終保持尊重人、培育人的人才理念。所以在培養匠人上，加西貝拉也在一以貫之地堅持。周建生說：“我們倡導‘人人都能創造奇迹'，這樣才能打造‘匠企’制造‘匠品’。”
工匠精神在加西貝拉所屬的華意系身上得以充分體現，甚至走出了國門。為了增加壓縮機産品的品種，華意跨國收購了西班牙的壓縮機工廠。這個工廠在華意之前經曆了幾任歐洲的和美國的老闆。收購前，測算出來未來3年要持續虧損。但因為中國制造業的工業體系，特别是壓縮機行業有豐富的全球競争經驗。通過傳承中國的工匠精神，把匠心、匠人、匠品傳承過去，很快在2016年就扭虧為盈。“首先，把這些理念跟‘老外’溝通，主動請西班牙工廠的團隊骨幹到華意來參觀，感受最直觀的中國企業的工匠精神。其次是充分溝通，把我們的産品理念傳遞過去，在新品的開發上給予充分的支持。加西貝拉研究院開發出更高水平的産品，植入到西班牙工廠。”周建生說。
日本：工匠精神的核心是匠人文化
陳光傑介紹，日本濃重的匠人文化，把工作不是當作自己賺錢的一個工具，而是樹立對職業的敬畏，對工作的執着，對崗位的态度，絕對地注重細節。工匠把自己的産品看成自己的人格和信譽的表現，他們并不以功利和富貴為榮譽，他們以完美極緻為榮，對工作的堅持對極緻的挑戰，演變成日本普通民衆所崇尚的道德取向。日本有3000多家200年以上的長壽企業，至今為止，追求極緻、挑戰自我的工匠精神已演變成為日本人的全民素質。
陳光傑在介紹上海林内如何踐行工匠精神時說：“第一個要倡導社會的公平公正，使工匠精神有一個立命的土壤。第二個方面要努力打造一個健康長壽的品牌企業。堅守主業實現企業的平穩發展和穩健經營，給員工創造一個穩定的工作場所，使他們富有激情得工作。第三個方面，給人才創造一個成長通道。員工要接受一輩子的教育，希望把這樣一個平台做好，改變以前的體制和機制，使員工有晉升或是改變自己生活的通道。第四方面要使工匠精神在上海林内進行沉澱和升華。一個企業要有戰略的眼光，持之以恒促進技術人員的教育，使我們的激勵體系和文化土壤形成合力，讓傳承企業工匠精神在公司生生不息。”
在企業裡踐行工匠精神是一個非常困難的事情，因為每個企業有它的特點。上海林内的一線員工許多都來自農村，首先要給他們做在職場上的技能培訓。來自農村的工人要融入這個城市生活非常困難，林内每年都要舉行許多宣傳活動，幫助他們融到城市。陳光傑說：“我們要關心他們，要讓他們能夠在這個城市工作生活。在他們的生活點點滴滴，公司也會做許多具體的工作，使他們能夠安心的工作，了解這個城市，了解他們到這個陌生的環境當中怎麼去工作生活。”陳光傑也表達了自己美好的願景，他說：“匠是工的升華，我希望社會各界共同促進中國二元社會的變革，共同努力培養廣大的農民工，成為産業工人，并使之他們成為工匠。我們非常欣賞皓月的光輝，但是我們更期待，繁星似錦的天空。”
美國：品質+管理兩手都要硬
中美文化之間有很大的不同，但管理文化和生活文化完全是不同的概念。在中國的跨國企業，沒有必要把生活習慣完全複制過來，不能把生活文化習慣上的不同無限放大。不能隻看形式主義的東西，這些跟企業經營沒有關系。文化習慣并不影響企業的經營效率，但是沖突的管理文化上要有所取舍。跨國企業每天都在跟這些管理文化的沖突在做鬥争，比如，美國的工匠文化強調對員工要平等要一視同仁，中國更多的是權威文化。丁威說：“我們的辦法是充分尊重并融入中國本地的文化，發揮工匠精神。尊重當地的生活文化，但堅持的一定是美國公司的經營哲學，比如，對人平等不歧視。”
“用最深入淺出的話來講工匠精神，最有效的解讀就是絕不偷工減料。這聽起來并不高大上，但實踐20多年來，我認為真正要做到這一點，對管理者來說每天都将是一個挑戰和嶄新的磨練，會遇到各種需要決策的案例。能不能堅守，禁受得起誘惑，把絕不偷工減料當成最基本的紅線來維護至關重要。”丁威說。舉例來講，如果把原有的安全裝置改成低價産品，隻要生産量達到一定的規模，一年可能節省2000萬元的成本。低價方案的誘惑力很大，但紅線絕對不能逾越，要一直堅持在每一個産品的開發環節、生産制造環節、服務環節、公司經營環節都絕不偷工減料。真正把這項原則作為一個公司内部的紅線去維護，這是工匠精神的最基本門檻。
“我沒有去具體統計，但是我非常自豪。直到今年為止，我隻要在國内就會堅持每個月開比較嚴肅的質量分析會，所有的中高層管理員都要參加，把所有的質量數據拿出來分享。”質量一定是一把手工程，通過這樣的過程，堅持不懈地把“絕不偷工減料”落地。丁威說：“20多年我一直堅持這樣做，它是一個文化建設的過程，文化建設絕對不是一朝一夕，是整體隊伍的鍛煉培養。”
德國：不惜代價地追求極緻
談到工匠精神，人們必然會想到對産品質量的，談到産品質量就會想到德國制造。其實很多年前，德國制造是帶有侮辱性的一個名詞，因為那時候英國人不信任德國的産品，因此給他标記“MadeinGermany”，以示區分于其他産品。德國制造為什麼能取得今天的成績，徐成茂總結出德國制造有3個方面的特點，第一個是它有非常完整的行業标準，如果今天我們仔細觀察的話，很多标準其實濫觞于德國标準。第二個是非常完整、嚴謹的企業管理流程。在博西家電集團，每年都要花時間來優化和完善流程，一個完整的流程能夠減少很多失誤和很多質量上的瑕疵。第三個也是最重要的一點，需要有一大批踐行、欣賞這種文化的員工。
對于企業而言最重要的是人，工匠首先是人。在人員培訓方面，博西家電的做法是——“不惜代價”。徐成茂說：“即使培養的員工工作不久就離開了這家公司，付出了那麼多代價是否有必要？其實，如果不是這樣德國的汽車公司也強大不起來的，花了很多精力培養的員工去到别的公司，就能夠幫助周圍形成一個生态圈，形成一個汽車零部件制造的生态圈，那也是對整個行業的貢獻。所以即便培養的員工不在博西家電工作也要傾盡全力培養他們，把他們打造成一個工匠，讓他們能做好的産品，能滿足消費者需求，這方面我認為也是全球的文化價值觀的體現。”
以前家裡的冰箱、洗衣機等家電，隻要在電源上不出問題，基本不會有什麼大事。徐成茂介紹道：“如今我們做的互聯産品、智能家電有個顯著特點，變成網絡化以後的産品，他的安全就變得非常重要，為了打造這個安全，确保我們的家居互聯的質量、安全沒有任何妨礙，我們在這個過程中是不計代價的。”僅是圍繞安全測試，公司就請了50名國内外的專家，其中包括全世界最頂級的專家，甚至包括德國國防部的專家。把追求極緻、不偷工減料、把一件事做好的精神體現得非常充分。徐成茂引用到德國同事說過的一句話，他說：“為了安全，我們什麼都舍得，這裡面沒有代價的問題，任何代價我們都舍得付出。”