但是這個出身豪門的産品，并沒有取得預想中的輝煌，2014年目标100億元，實際銷售卻隻有9.68億元，不及目标的十分之一，其2013年、2014年及2015年1-5月累計虧損達40億元。
一場具備了足夠資金、産品和傳播力度的大手筆運作，最終卻交出了累積虧損40億元的成績，為什麼？
表面看是恒大策略失誤，深層問題是遭遇“跨界困境”
跨界困境是商業中常見的一個問題。随着企業發展，業務會擴張至新領域，但是兩個領域往往在商業運作上會有所區别。如果掌握了新領域的運作規律，并能娴熟運作，企業的商業帝國版圖會進一步擴大；而如果沒有掌握新領域的規律，且帶着過去成功的過度自信，往往會遭遇重大挫折。恒大冰泉所遭遇的問題源于後者！
今天的恒大之所以廣為人知，與恒大足球緊密相連，但實際上，在恒大足球之前，恒大地産就在業界很有影響力。早期，恒大地産與合生創展、碧桂園、富力、亞樂居并稱地産“華南五虎”，其後一步步登上中國地産十強、五強、三強。2015年，恒大地産以2050億元的銷售額，僅次于萬科，摘得中國地産業績第二的好成績。
特别值得一提的是，恒大地産與萬科的差距已從2014年的836億元，縮小到2015年的577億元，未來恒大地産極有可能對地産龍頭老大萬科形成重大沖擊。
恒大在地産行業的成功，除了其董事長許家印的鐵腕管理，還應該歸功于恒大地産團隊超強的戰鬥力。作為資金實力最為雄厚的地産大佬恒大，恒大冰泉的出身無疑具備了很強的實力基礎。但很可惜，這支團隊的跨界卻并不成功。
恒大冰泉誕生之初，優勢相當明顯。
首先是資金優勢，在快消品行業，沒有幾個企業可以和恒大比拼财力。2013—2015年，恒大累計營收超過4300億元，淨利潤超過490億元，不僅在快消品行業，甚至在中國商界，恒大都屬于絕對的大佬級企業。進軍快消品行業，許家印自然是大手筆，出手就是十億級别，截止2014年底，恒大冰泉累計投入超過55億元。
其次是産品優勢。客觀說，恒大冰泉打出了長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢的。做水飲品，産地資源尤為可貴，一般都會占據自然優勢的區域，如雪山、天池、自然湖水等。如依雲占據了阿爾卑斯雪山，農夫山泉占據了千島湖，昆侖水占據了昆侖雪山。
第三是傳播推廣優勢。産品的營銷、傳播推廣是重頭戲，傳播推廣力度越大，意味着知名度越高，更能引來大量消費者的關注，存在消費的可能。如果在說服力上做好工作，加上産品有特點，打開市場就是必然的事情。恒大集團先後投入了大量資源在恒大冰泉的推廣上。先是2013年11月9日晚恒大首次奪冠，也是國内第一個俱樂部奪得亞冠，全球矚目之夜，恒大冰泉的廣告首次出現，一夜成名。緊接着2013年11月10日，恒大召開恒大冰泉發布會，而後開始各種媒體的大面積傳播。從推廣角度而言，投入絕對大手筆。
然而遺憾的是，恒大冰泉強大優勢未能一炮打響，最後甚至出現巨額虧損。2015年，恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市，根據當時普華永道的審計數據顯示，恒大冰泉2013年、2014年及2015年1—5月，分别營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元，淨利潤分别為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元，累計虧損高達40億元。
40億元，對于資金雄厚的恒大而言可能不是問題，而對于一般企業來講，一定是滅頂之災。有一個問題無法不引起人們的思考：出身豪門，又有強大優勢的恒大冰泉，為什麼會出現虧損，恒大冰泉到底敗在哪裡？圖片來源：http://news.jwb.cn/art/2015/8/4/art_183_5862254.html優越感導緻決策失誤
所有企業進入一個新的領域，或多或少都要交點學費，畢竟從原有的行業跨界進入一個新的領域，無論是操作經驗還是資源都需要一個積累的過程。但如果意識正确，學費就會交的少一些。但遺憾的是，很多企業在跨界過程中都會習慣性地犯一個錯誤——智力的自我優越感。
這種自我優越感在行業大佬身上尤為突出。過去的成功讓他們認為，新行業和領域裡的企業操作水平都一般，自己一旦進入，就會将他們打得落花流水。特别值得一提的是，大佬們在進入新領域時，一般都會打着“做該領域高端産品”的旗幟。
而實際上，無論是新領域還是新領域的高端，都是需要積累和沉澱，要具備足夠的實力才能做到。于是乎，我們很容易看到跨界進入新領域的企業，很容易折戟。比如百靈藥業進軍飲品，推出高端飲品膠原蛋白，售價10.5元，遠高于國内普通飲料，最終由于種種原因，在上億元投資後，貴州百靈宣布放棄該項目。
恒大進入礦泉水領域，将其定位在高端市場。中國的礦泉水市場和很多市場類似，主要集中在中端和中低端市場，高端市場并不好做，規模相對較小。2013年，中國整個高端水市場不過50億元，而中端和中低端市場雖然比高端市場大，但農夫山泉、怡寶、康師傅的總銷量也不到300億元，即使加上高端市場，總量也不到300多億元。而恒大冰泉2013年制定的目标是銷量達到100億元，3年達到300億元，也就是說，恒大要在短短3年時間，在中高端市場與整個行業所有大佬的的總量持平，足見恒大冰泉對市場認知是多麼膨脹。
恒大冰泉跨界決策失誤引發的問題
定價問題。對中國水飲品行情不了解，定價太高，這是恒大冰泉最大的失誤。在恒大冰泉上市的時期，國内的飲料産品價格都在3元以内，在消費者看來，水的價值和飲料相比差多了，在價格上應該遠遠低于飲料。
市場上走量最大的兩個水飲品，康師傅礦物質水定價1元左右，對比康師傅的飲料，都是3元及以上，水的價格遠低于飲料價格。另一個水飲品農夫山泉終端售價1.5元一瓶。而恒大冰泉的定價在3.8元甚至4元以上，幾乎是同類産品的數倍。恒大冰泉會說自己成本高，但消費者不理會。消費者有自己針對水飲品的心理價位，不會因為你成本高就出高價買你的産品。
營銷上有“定價定天下”的說法，價格定的不到位，很可能把企業帶入一個尴尬的境地。客觀地說，恒大在幾番摸索之後，在産品賣點上找到了不錯的訴求方向：恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一。這充分體現了水源的獨特賣點和價值，如果價格合适，會對市場帶來很大的沖擊。2014年夏季，飲品市場的銷售旺季，農夫山泉确實有過緊張和擔憂，在終端大量鋪貨備戰恒大冰泉。而在2015年夏季到來時，農夫山泉已經完全沒必要緊張了，因為不用農夫山泉自己動手，恒大冰泉早已将自己置于尴尬之地。
傳播訴求不足。傳播訴求要解決“消費者為什麼要買”的理由，要能說服、吸引消費者，把購買理由嵌入消費者的心智中，形成産品的獨特個性。史玉柱曾說過“廣告最怕變來變去”，它其實是一種投資，對消費者大腦的投資。如果一兩年就變一個廣告語，前面的積累就全部丢掉了，前期投資也等于打了水漂。所以廣告語能不變盡量不要變。
我們在恒大冰泉投放的廣告中看到，恒大的訴求一直變來變去。如果說早期，對消費者吸引力有限需要變化，情有可原。當恒大找到“長白山深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一”的訴求時已經很有吸引力了，這個點如果持久打，在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金水源之一”的價值，并搶先将長白山賣點與産品相連，占據消費者的心智，能有效構建出強大的競争力。從農夫山泉轉到長白山找水、建廠，足見這一賣點的價值。
很可惜，我們看到恒大冰泉的廣告越來越亂花漸欲迷人眼，各種變，直到近期的“一處水源，供應全球”，現在又是“一瓶一碼”，離最有吸引力的訴求越來越遠。
頻繁變換廣告的一個因素是，太希望拉動銷量。但其實引發消費者購買障礙的是價格，恒大卻認為是廣告效果不好，于是不斷改變。這種頻繁的變，不僅沒讓銷量增加，反而引發了消費者的品牌認識模糊。
這裡可以和農夫山泉做一個對比。農夫山泉的兩個廣告：“農夫山泉有點甜”“我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工”堅持打了很多年，徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象。在這點上，恒大冰泉有些可惜。
渠道大躍進，“快”與“質”難兼得。在快消領域，渠道極為重要，甚至可以稱之為生命線。恒大冰泉對于渠道的投入很大，憑借雄厚的資金實力，迅速組建了龐大的團隊，投入大量資源運作。但是，恒大冰泉一開始就采用了大躍進式的運作。初期，恒大冰泉曾表示，一月鋪貨20萬個終端。渠道終端是個需要下精細功夫的工作，一個月20萬個終端，雖有數量，質量能做到什麼程度呢？
并不是說渠道快速運作不好，但是渠道終端要想做好，并不是鋪完貨就完事，客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等很多工作要跟上，否則“量”上去了，“質”卻要打個問号。
對行業的摸索成本太大。恒大剛開始做恒大冰泉時，主力團隊都來自于恒大地産。地産和快消品在操作上有相似的地方，恒大過去的利器——媒體推廣依舊可以發揮作用，但在具體的渠道資源、操作細節上，二者卻有着極大的不同。當恒大意識到這個問題時，開始吸收一些快消行業人士加入，逐漸減少了原地産團隊人數。
當然，恒大有跨界成功的例子，那就是足球。恒大足球産業運作成功的關鍵在于，恒大懂得引進足球領域裡的專業人才來做專業的事，最終成就了中國足球史上的傳奇。
但在恒大冰泉的操作上，恒大沒有繼續恒大足球的模式，由于沒有遵循快消領域的規律，恒大付出了不小的代價。2015年下半年恒大冰泉在廣州宣布，對旗下所有産品降價，最高幅度達50%，但這一戰略最終還是卻錯過了市場第一次啟動的良機。
降價背後一方面反映了恒大冰泉的銷售困境，另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識，但時機已經失去很多，特别是那個萬衆矚目的第一次。
在市場操作上，第一次啟動尤為重要，如果能一炮打響，打下一個好基礎，對後面的發展極為有利。而一旦第一次啟動沒将市場做起來，後面再次啟動難度會越來越大。
跨界成功并非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律，如果能掌握規律，娴熟運作，商業帝國版圖會進一步擴大；而如果沒能掌握新領域的規律，且帶着過度自信，輕視新領域，往往會遭遇重大挫折。
原本拿了一手好牌，卻被恒大冰泉打爛了。