但是這個出身豪門的産品,并沒有取得預想中的輝煌,2014年目标100億元,實際銷售卻隻有9.68億元,不及目标的十分之一,其2013年、2014年及2015年1-5月累計虧損達40億元。
一場具備了足夠資金、産品和傳播力度的大手筆運作,最終卻交出了累積虧損40億元的成績,為什麼?
表面看是恒大策略失誤,深層問題是遭遇“跨界困境”
跨界困境是商業中常見的一個問題。随着企業發展,業務會擴張至新領域,但是兩個領域往往在商業運作上會有所區别。如果掌握了新領域的運作規律,并能娴熟運作,企業的商業帝國版圖會進一步擴大;而如果沒有掌握新領域的規律,且帶着過去成功的過度自信,往往會遭遇重大挫折。恒大冰泉所遭遇的問題源于後者!
今天的恒大之所以廣為人知,與恒大足球緊密相連,但實際上,在恒大足球之前,恒大地産就在業界很有影響力。早期,恒大地産與合生創展、碧桂園、富力、亞樂居并稱地産“華南五虎”,其後一步步登上中國地産十強、五強、三強。2015年,恒大地産以2050億元的銷售額,僅次于萬科,摘得中國地産業績第二的好成績。
特别值得一提的是,恒大地産與萬科的差距已從2014年的836億元,縮小到2015年的577億元,未來恒大地産極有可能對地産龍頭老大萬科形成重大沖擊。
恒大在地産行業的成功,除了其董事長許家印的鐵腕管理,還應該歸功于恒大地産團隊超強的戰鬥力。作為資金實力最為雄厚的地産大佬恒大,恒大冰泉的出身無疑具備了很強的實力基礎。但很可惜,這支團隊的跨界卻并不成功。
恒大冰泉誕生之初,優勢相當明顯。
首先是資金優勢,在快消品行業,沒有幾個企業可以和恒大比拼财力。2013—2015年,恒大累計營收超過4300億元,淨利潤超過490億元,不僅在快消品行業,甚至在中國商界,恒大都屬于絕對的大佬級企業。進軍快消品行業,許家印自然是大手筆,出手就是十億級别,截止2014年底,恒大冰泉累計投入超過55億元。
其次是産品優勢。客觀說,恒大冰泉打出了長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢的。做水飲品,産地資源尤為可貴,一般都會占據自然優勢的區域,如雪山、天池、自然湖水等。如依雲占據了阿爾卑斯雪山,農夫山泉占據了千島湖,昆侖水占據了昆侖雪山。
第三是傳播推廣優勢。産品的營銷、傳播推廣是重頭戲,傳播推廣力度越大,意味着知名度越高,更能引來大量消費者的關注,存在消費的可能。如果在說服力上做好工作,加上産品有特點,打開市場就是必然的事情。恒大集團先後投入了大量資源在恒大冰泉的推廣上。先是2013年11月9日晚恒大首次奪冠,也是國内第一個俱樂部奪得亞冠,全球矚目之夜,恒大冰泉的廣告首次出現,一夜成名。緊接着2013年11月10日,恒大召開恒大冰泉發布會,而後開始各種媒體的大面積傳播。從推廣角度而言,投入絕對大手筆。
然而遺憾的是,恒大冰泉強大優勢未能一炮打響,最後甚至出現巨額虧損。2015年,恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市,根據當時普華永道的審計數據顯示,恒大冰泉2013年、2014年及2015年1—5月,分别營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元,淨利潤分别為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元,累計虧損高達40億元。
40億元,對于資金雄厚的恒大而言可能不是問題,而對于一般企業來講,一定是滅頂之災。有一個問題無法不引起人們的思考:出身豪門,又有強大優勢的恒大冰泉,為什麼會出現虧損,恒大冰泉到底敗在哪裡?圖片來源:http://news.jwb.cn/art/2015/8/4/art_183_5862254.html優越感導緻決策失誤
所有企業進入一個新的領域,或多或少都要交點學費,畢竟從原有的行業跨界進入一個新的領域,無論是操作經驗還是資源都需要一個積累的過程。但如果意識正确,學費就會交的少一些。但遺憾的是,很多企業在跨界過程中都會習慣性地犯一個錯誤——智力的自我優越感。
這種自我優越感在行業大佬身上尤為突出。過去的成功讓他們認為,新行業和領域裡的企業操作水平都一般,自己一旦進入,就會将他們打得落花流水。特别值得一提的是,大佬們在進入新領域時,一般都會打着“做該領域高端産品”的旗幟。
而實際上,無論是新領域還是新領域的高端,都是需要積累和沉澱,要具備足夠的實力才能做到。于是乎,我們很容易看到跨界進入新領域的企業,很容易折戟。比如百靈藥業進軍飲品,推出高端飲品膠原蛋白,售價10.5元,遠高于國内普通飲料,最終由于種種原因,在上億元投資後,貴州百靈宣布放棄該項目。
恒大進入礦泉水領域,将其定位在高端市場。中國的礦泉水市場和很多市場類似,主要集中在中端和中低端市場,高端市場并不好做,規模相對較小。2013年,中國整個高端水市場不過50億元,而中端和中低端市場雖然比高端市場大,但農夫山泉、怡寶、康師傅的總銷量也不到300億元,即使加上高端市場,總量也不到300多億元。而恒大冰泉2013年制定的目标是銷量達到100億元,3年達到300億元,也就是說,恒大要在短短3年時間,在中高端市場與整個行業所有大佬的的總量持平,足見恒大冰泉對市場認知是多麼膨脹。
恒大冰泉跨界決策失誤引發的問題
定價問題。對中國水飲品行情不了解,定價太高,這是恒大冰泉最大的失誤。在恒大冰泉上市的時期,國内的飲料産品價格都在3元以内,在消費者看來,水的價值和飲料相比差多了,在價格上應該遠遠低于飲料。
市場上走量最大的兩個水飲品,康師傅礦物質水定價1元左右,對比康師傅的飲料,都是3元及以上,水的價格遠低于飲料價格。另一個水飲品農夫山泉終端售價1.5元一瓶。而恒大冰泉的定價在3.8元甚至4元以上,幾乎是同類産品的數倍。恒大冰泉會說自己成本高,但消費者不理會。消費者有自己針對水飲品的心理價位,不會因為你成本高就出高價買你的産品。
營銷上有“定價定天下”的說法,價格定的不到位,很可能把企業帶入一個尴尬的境地。客觀地說,恒大在幾番摸索之後,在産品賣點上找到了不錯的訴求方向:恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉,世界三大黃金水源之一。這充分體現了水源的獨特賣點和價值,如果價格合适,會對市場帶來很大的沖擊。2014年夏季,飲品市場的銷售旺季,農夫山泉确實有過緊張和擔憂,在終端大量鋪貨備戰恒大冰泉。而在2015年夏季到來時,農夫山泉已經完全沒必要緊張了,因為不用農夫山泉自己動手,恒大冰泉早已将自己置于尴尬之地。
傳播訴求不足。傳播訴求要解決“消費者為什麼要買”的理由,要能說服、吸引消費者,把購買理由嵌入消費者的心智中,形成産品的獨特個性。史玉柱曾說過“廣告最怕變來變去”,它其實是一種投資,對消費者大腦的投資。如果一兩年就變一個廣告語,前面的積累就全部丢掉了,前期投資也等于打了水漂。所以廣告語能不變盡量不要變。
我們在恒大冰泉投放的廣告中看到,恒大的訴求一直變來變去。如果說早期,對消費者吸引力有限需要變化,情有可原。當恒大找到“長白山深層火山礦泉,世界三大黃金水源之一”的訴求時已經很有吸引力了,這個點如果持久打,在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金水源之一”的價值,并搶先将長白山賣點與産品相連,占據消費者的心智,能有效構建出強大的競争力。從農夫山泉轉到長白山找水、建廠,足見這一賣點的價值。
很可惜,我們看到恒大冰泉的廣告越來越亂花漸欲迷人眼,各種變,直到近期的“一處水源,供應全球”,現在又是“一瓶一碼”,離最有吸引力的訴求越來越遠。
頻繁變換廣告的一個因素是,太希望拉動銷量。但其實引發消費者購買障礙的是價格,恒大卻認為是廣告效果不好,于是不斷改變。這種頻繁的變,不僅沒讓銷量增加,反而引發了消費者的品牌認識模糊。
這裡可以和農夫山泉做一個對比。農夫山泉的兩個廣告:“農夫山泉有點甜”“我們不生産水,我們隻是大自然的搬運工”堅持打了很多年,徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象。在這點上,恒大冰泉有些可惜。
渠道大躍進,“快”與“質”難兼得。在快消領域,渠道極為重要,甚至可以稱之為生命線。恒大冰泉對于渠道的投入很大,憑借雄厚的資金實力,迅速組建了龐大的團隊,投入大量資源運作。但是,恒大冰泉一開始就采用了大躍進式的運作。初期,恒大冰泉曾表示,一月鋪貨20萬個終端。渠道終端是個需要下精細功夫的工作,一個月20萬個終端,雖有數量,質量能做到什麼程度呢?
并不是說渠道快速運作不好,但是渠道終端要想做好,并不是鋪完貨就完事,客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等很多工作要跟上,否則“量”上去了,“質”卻要打個問号。
對行業的摸索成本太大。恒大剛開始做恒大冰泉時,主力團隊都來自于恒大地産。地産和快消品在操作上有相似的地方,恒大過去的利器——媒體推廣依舊可以發揮作用,但在具體的渠道資源、操作細節上,二者卻有着極大的不同。當恒大意識到這個問題時,開始吸收一些快消行業人士加入,逐漸減少了原地産團隊人數。
當然,恒大有跨界成功的例子,那就是足球。恒大足球産業運作成功的關鍵在于,恒大懂得引進足球領域裡的專業人才來做專業的事,最終成就了中國足球史上的傳奇。
但在恒大冰泉的操作上,恒大沒有繼續恒大足球的模式,由于沒有遵循快消領域的規律,恒大付出了不小的代價。2015年下半年恒大冰泉在廣州宣布,對旗下所有産品降價,最高幅度達50%,但這一戰略最終還是卻錯過了市場第一次啟動的良機。
降價背後一方面反映了恒大冰泉的銷售困境,另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識,但時機已經失去很多,特别是那個萬衆矚目的第一次。
在市場操作上,第一次啟動尤為重要,如果能一炮打響,打下一個好基礎,對後面的發展極為有利。而一旦第一次啟動沒将市場做起來,後面再次啟動難度會越來越大。
跨界成功并非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律,如果能掌握規律,娴熟運作,商業帝國版圖會進一步擴大;而如果沒能掌握新領域的規律,且帶着過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折。
原本拿了一手好牌,卻被恒大冰泉打爛了。