對于“萬科、汽車之家、1号店”們，抛開種種所謂的陰謀論，是創始人與資本之間的博弈。這一場場資本“局中局”的盛宴中，我們看到的是創始人的無奈，以及與資本博弈的稚嫩。
有人說，資本為王的時代已來臨，各種紛争應該完全交給市場定奪，順應曆史的潮流。其實，創始人與資本的博弈并不是“中國特色”，西方發達國家也曾面臨同樣的問題。但到今天，這些發達國家的資本市場大都建立了相對完善的制度來保護創始人，而我們卻缺乏這樣的制度。
對于不少企業來說，隻有不斷融資獲取資本支持才能擴大市場份額，但随之而來經營風險也在不斷增加，兩者成為一個互相綁架的過程。企業發展一路向好的時候，投資人與經營者都相安無事；一旦出現問題，資本與管理團隊的意見相左，從而引發董事會矛盾，經營者的控制權也可能遭遇挑戰。
“融資—擴張—再融資”的典範就是京東。京東曾一度面臨資金鍊斷裂的危機，在收購1号店之前，沃爾瑪最先找到了劉強東，但面對沃爾瑪希望控股并最終全盤收購的想法時，劉強東拒絕了。由此，引入投資者的不同選擇讓兩家原本差異化競争的電商走的更遠。
在劉強東看來，把精力耗費在與股東的溝通、博弈上，與業務發展是沖突的。“京東在業務增長的快車道上，創業公司希望把精力全部放在業務如何增長、用戶體驗如何改善等問題上，這時對創始人來說，公司的絕對控制權是有益的。”
根據京東招股書披露，按照京東的A/B股規則，劉強東所持股票屬于B類普通股，其1股擁有20票投票權，而除劉強東之外的其他股東所持股票屬于A類普通股，其1股隻有1票投票權。劉強東雖持股比例僅23.67%，但其投票權比例卻高達86.12%。
如此設計股權，其背後是劉強東對控制權的極度重視，以及對多次巨額融資的預估——隻要其股權不被稀釋低于4.8%，他就能控制總投票權超過50%，确保企業控制權在自己手中。除了京東，其他諸如谷歌、Facebook等多家企業也都是采用A/B股權結構。
一家優秀的公司，其成功的關鍵，不是資本，而是創始人的夢想和遠見，以及由此建立的價值觀和企業文化。偉大的商人，如索尼公司創始人盛田昭夫和井深大，他們創造的最偉大的産品不是收錄機，不是彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪斯尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司及其使觀衆快樂的能力；薩姆·沃爾頓最偉大的創造不是“持之以恒的天天平價”，而是沃爾瑪公司，一個能夠以最出色的方式把零售要領變成行動的組織。
事實其實早已有明證，當作為一家優秀企業精神核心的創始人離場後，公司的發展将受到極大影響。2004年底，在完成對IBMPC業務的并購後，柳傳志将聯想集團董事長的職務讓給楊元慶，自己去開辟全新業務。4年後，聯想集團出現11個季度以來的首次虧損，柳傳志臨危受命，重新複出擔任集團董事局主席，挽救了于危難之中的聯想。而另一個更為人知曉的例子是蘋果教父喬布斯。1985年，喬布斯被董事會趕出蘋果公司，蘋果雖然沒有陷入困境，但若沒有喬布斯的回歸，也很難有後日蘋果的種種輝煌。
資本的逐利性讓其天然地具有現實和利己主義的特性，而創業者天生具有冒險和創新精神，二者的結合能碰撞出火化，帶來更大的利益。但當雙方發生沖突時，我們對商業精神應該予以尊重和保護。
市場是講究利益和規則的場所，市場最殘酷，但也公平。任何一家公司都得接受這種洗刷和曆練。實際上，當争議産生或風險來臨時，當下很多中國商人們容易忽略規則，棄法律于不顧，轉而尋求其他路徑。如果不抛棄和轉變這種思維方式，又何來真正的中國商人精神？
有人認為，王石今日所遭遇的萬科之變與其登珠峰時天氣的瞬息萬變相比，不值一提。2010年5月22日，60歲的王石再次登頂珠峰，刷新國内最年長者記錄。也許，昨日的“勞其筋骨”正是為了應對今日的險境和危機。冒險和創新，這是中國商人精神的應有之義，也是中國商人們的一種宿命。
從20年前的“君萬之争”，到5年前的“國美内鬥”，再到一年前1号店創始人出走，以及當前汽車之家的易主危機，類似的股權争鬥案例屢見不鮮。這些鮮活的教訓一再告誡中國商人們：要補足短闆，不留隐患。真正偉大的商業領袖，首先要有超前的危機意識和相應的創新應對能力。創新經濟學之父熊彼特明确提出：創新是從商者的靈魂。而從商者的創新能力不僅包括産品和商業模式的創新，還包括對公司治理結構的創新能力。
每一個創業者都會離開乃至老去，但中國商人精神将會永存。中國商人精神的成長之路漫長且崎岖，但隻要在路上，就一切皆有可能。