“胖胡斐”的創業修煉手冊
●如果一個企業的事情，用股份來說話，那這個企業真的離死不遠了。
●驅動企業向上的一定是使命和價值觀。
●心裡想的東西，在行走過程中會逐步被完善出來。
●一個創業團隊能帶給員工最重要的東西，一定不是錢，是變化、是成長。
●專注在客戶和使命上，會更加重要，不要去盲目追逐資本。
創業方向
從蘑菇街出來，我休息了半年，之後就一直在看方向，我覺得我應該做的事情一定要跟互聯網和汽車相關。後來我給自己列了四個可選擇方向：二手車、車聯網、車媒體、車電商。我的方式是一個個進去看，看我自己的能力、經驗是否合适幹這件事。
一開始我就蹦到了二手車領域，成為了二手車販子。玩了一段時間，有虧有賺，一段時間後，我給自己做了一個總結：二手車市場好不好？好。它會爆發嗎？暫時不會。這件事适合我來做嗎？不合适，因為二手車市場最大的問題在于缺乏标準。如果在缺乏标準的情況下草根創業，推動起來很艱難。标準一定是大玩家去建立，而且一定需要大錢，所以我及時把自己Hold住，再去看新方向的時候，跟電商相關的事情似乎是最适合我的，因為我的經曆在那放着呢。圖片來源：http://7xil862.z0.glb.qiniucdn/uploads/images/2015/11/2O8A7274.JPG圖片來源：http://www.58pic/sucai/20072877.html
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組建團隊在創始團隊的組建時，我想，我們做的是“互聯網+汽車”，我們的團隊一定是一個融合性的團隊，一定會有汽車行業的人，但一定不能由汽車行業的人作為Leader，而要互聯網的人做Leader，這事才有可能發生改變。因為反過來不成功的案例非常多，成功的案例幾乎沒有。所以，這個核心團隊的背景是以互聯網為主的。
互聯網電商誰玩得最好？淘寶。我對哪家公司最熟？也是淘寶。
我首先去阿裡找一個對雙方知根知底的，做運營背景出身的人，也就是我們的聯合創始人金剛。當時我隐隐覺得，這個團隊不應該隻有阿裡背景的人，可是很遺憾，我在杭州找不到别的背景的人。我還需要有人做開發和産品，所以另外兩位也都是有阿裡背景的。
從組建這四個人的團隊開始，我就給自己畫了一個界限，這四個人不能完全主導公司。我需要一個融合性的團隊，而我們四人的背景太統一了，對溝通來說是好事，但對做事業來說是壞事。所以一開始我們就約定好，總有一天我們要站到後面去。
組建團隊是不是類比買車選配置？我不是非常認同這樣的觀點。為什麼？車能不能跑得遠、跑得久，不是配置決定的，而是動力總成、變速箱和底盤決定。創始團隊決定了公司會往哪些方向發展，所以我們的創始團隊，決定了我們一定是電商方向。至于怎麼走，誰也不知道，“汽車+電商”誰也沒幹過。
變與不變
我們的初心就要做“汽車+電商”，但是從哪些點切入，誰也不知道。我跟天使投資人講的故事，也跟電商一點兒關系都沒有，但是一開始做的時候，我們就已經想好了，接下來要賣車。隻是，賣什麼車，怎麼賣？後來發現平行進口的口子開了，于是就迅速鑽到裡面去。要去賣車以及做産品轉變的過程中，依然會面臨自己初心的問題：我想做什麼？
我專門問過陳琪（蘑菇街創始人）：你覺得現在做的還是你的初心嗎？陳琪直接跟我說：市場是不斷變化的，方向必然也會不斷變化，隻能說你想做的事情是跟初心有關的，至于發生什麼化學反應我也不知道，你就做着看呗。沒有什麼東西是想好了第一步、第二步、第三步才去做的，這樣的東西過了兩三年還能按照你的想法按部就班地做下去，這件事情連馬雲也做不到，沒有人能做到，但是我們的大方向是這樣，這就是初心。
股權分配
股份比例這件事兒對創始人來說非常重要。一定要在開始的時候說清楚各自的比例，而且一定隻能有一個人是大股東。至于說跟二股東的比例，可以是3：2，也可以是2：1，但是一定要有絕對性的優勢。切忌“沒關系，股份以後再說”、“大家都互相了解，他不會的”。你不知道什麼時候會發生什麼事，所以一定要說清楚，簽字畫押。
我們會留一個非常大的員工期權池，吸引不同背景的高管加入。所謂的胸懷就是，事業是大家的事業，不是你個人的事業。作為私企老闆，百分之百你說了算，但這個年代要發揮每個人的積極性，方法就是要給他們股份。
不同時間進來的人價格是不一樣的。千萬不要輕易說合夥人的位置給某人，這給員工傳遞的感覺非常糟糕。一定是工作過一段時間，大家适應了，配合得很好，你才跟其他合夥人說授予股份的價格，吸納他為合夥人。如果一個企業的事情用股份來說話，這個企業真的離死不遠了。驅動企業向上的一定是使命和價值觀，我們要做一件什麼樣的事，在這件事的基礎上，誰有能力去帶領團隊往前走，他就是頭，大家就需要跟着他。
危機與轉機
2015年9月，我們賣完寶馬，團隊非常認真地算了一筆帳，于是發現一個很嚴重的問題：照這個方式做下去，我們活不到過年。這樣賣車永遠沒有未來，因為賺不到錢。雖然每輛車是有毛利的，但獲客成本過高，轉化率過低，沒有重複購買率，這不是一個商業。
當發現這個問題的時候，給團隊帶來的震動非常大，團隊面臨的問題是公司往哪兒走？那會兒我們剛拿到融資，拿到後就踩了一腳刹車。投資人非常支持我，北極光跟我說，“汽車+電商”這件事情，我們也不知道往哪兒走，但這是我們能找到的最好的團隊，所以我們相信團隊有自己的愈合能力和疊代能力。這是做天使投資和早期投資很重要的一點。
後來我們花了很長時間做市場研究，市場不斷變化，我們要不斷疊代，團隊要做疊代，業務也要做疊代。當調研發現B端是大市場時，團隊的問題就很明顯了，團隊做C經驗豐富，做B經驗少。我們鼓勵自己，B和C沒有本質區别，都是生意。當大家真正去做的時候發現，我們可以做好。這時候團隊給了我很多鼓勵，我也很快将身心轉變過來，重新找到了方法。我是一個有了方向就什麼都不怕的人，心裡想的東西在行走過程中會逐漸被完善出來。
員工成長
鐵打的營盤，流水的兵。大家有緣走到一起共事，從心裡面謝謝他；沒有緣分也沒有關系。我們裁過員，裁了50個人。為什麼呢？因為我們要縮減開支，我們C轉B的時候不需要那麼多人。痛苦嗎？當然痛苦。員工對你各種誤解，很多消息說你這個公司要挂了。但作為創始人不要被這些東西打敗。
員工跟我們是共同成長的關系，千萬不能因為員工在困難的時候站在你一方，以後就對他放松要求。很多時候我們想到那個對自己幫助最大的人，往往就是對自己态度最差的那個，高要求嚴标準的人才是對你最有幫助的。
舉個例子，公司有位小朋友，一段時間後他真的不行了，但他是公司最早的一批員工，這時該怎麼辦？隻能請他走，推心置腹地談。這種事情每家公司都會經曆，因為企業在不同時期需要不同的人，人在不同階段需要不同的老師和夥伴，包括管理者也是同樣的道理。
很多員工願意跟着公司一起成長，就是因為他們回頭看，發現自己變得很不一樣，這是一個創業團隊能帶給員工最重要的東西，這東西一定不是錢，而是變化和成長。
反思自己
現在回頭看，當公司遇到危機時應該轉身再快一些，更快發現問題，及早刹車、掉頭。現在看來，掉頭還是慢了，雖然比别人快，但是比現象中我認識的自己要慢。
再有機會應該早一點找一些高級的管理者。術業有專攻，每個人的方向不一樣，我有我擅長的地方，别人有别人的長處，所以我應該盡早把一些權利下放。我過去管得太多，讓團隊很不舒服。
發展的動力就是改變自己的能力，這是最重要的。我們看車看多了，隻要三大件：發動機、地盤和變速箱，就是動力，别的都是虛的，都能改，這三個改不了。如果再選一個，就是刹車系統，能不能迅速停下來。停下來很重要，其他比如方向準不準，沒關系，方向可以慢慢修正，隻要在這條路上。将這些影射在一家企業身上就意味着，需要專注在客戶和使命上，不要盲目追逐資本，要相信自己對業務的判斷，隻有這件事是最核心，也是真正屬于自己的東西。