渠道終端的運作，就是這樣的累活，是個耗費精力的苦活——費人、費時、費力，但是當企業把這些别人不願意幹的做好了、做透了，也會形成強大的優勢和競争力。“笨”公司之加多寶：打造立體渠道構建強大地網
加多寶是業内少有的重視渠道終端的企業，而憑借這個重視，也讓加多寶成就了涼茶界的奇迹，憑借單品超過百億的規模，在地面構建了一個強大的“地網”！
嚴格、立體的渠道體系。
飲料企業，能生産出具有差異化、難以模仿的産品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業，這種感性消費的産品，誰強勢占領了渠道，誰就搶占了先機。
從開始之初，加多寶就緻力于打造渠道體系。在2002年王老吉銷售規模剛過1億的時候，加多寶掌門人陳鴻道就花300萬元年薪邀請5位百事可樂的渠道總監打造加多寶的渠道體系。當時衆多同行把他的做法當成笑話，但僅僅幾年之後，加多寶的體系開始發揮作用。
加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點不為過。随便去一個二線城市轉一下，幾乎每個零售店都可以買到加多寶。
在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發、小店、餐飲和特通（學校、網吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲占40%左右，批發及食雜店占30%左右，特殊通道占10%。
密集的地面傳播。
在渠道的終端推廣上，加多寶執行的非常到位。當年加多寶PK王老吉時，消費者幾乎處于加多寶宣傳物料的包圍中，高鋪貨率使消費者随處可以買到産品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比，到達率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網絡。
強大的地推隊伍，執行率高且穩定。
加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，這1萬人可以做到幾乎一夜之間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟終端講同一句話。相對于其他快消同行，加多寶給這支強大的銷售隊伍的待遇也極為優厚，員工待遇排進了飲料業前三。而這支隊伍的流失率也同樣讓人吃驚，僅有3%，遠低于同行業7%的水平。
立體渠道體系成為加多寶與王老吉分手後勝出的關鍵因素之一。
正是因為多年的耕耘，強大的渠道體系以及精悍的銷售隊伍，讓加多寶在與王老吉分手後，迅速完成品牌轉換。
首先，加多寶迅速完成了渠道終端的對接。在2012年加多寶與王老吉分手後，對于加多寶的渠道商廣藥也曾争取過，廣藥王老吉比加多寶每箱便宜2元。當時一些終端商也動過心，可是無奈，廣藥的渠道隊伍太少，無法與渠道終端對接。一些經銷商曾表示“聽到這消息後我們也想了解一下，可是王老吉的業務員在哪裡呢？”
而更多和加多寶長期合作、建立良好關系的渠道商，特别是通過與加多寶合作賺了錢的經銷商，更注重長期合作體驗。加多寶能夠提供的深度協銷不僅廣藥無法提供，也是業内很多同行難以提供的。權衡之後，渠道商們最終還是選擇加多寶，這讓加多寶在渠道上迅速完成對接。
其次，加多寶迅速完成與消費者的對接。在2012年品牌切換時，賣場裡來勢兇猛的廣告、陳列和海報等，讓消費者不管走到哪裡都會知道“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶了”。而與此同時，很多消費者去餐館就餐時會有一個共同的感受，在點涼茶飲料的時候，經常會被促銷員提醒“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶”了。
這一強大的體系，在加多寶與廣藥分手後，成功實現品牌轉換，為加多寶的“重生”立下了汗馬功勞。圖片來源：http://www.16pic/photo/0_new_2.html“笨”公司之娃哈哈：深度分銷廠商聯合銷售體系
娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年七百多億元的銷售額不僅國内同行無人能及，甚至與國際巨頭相比也毫不孫色，而在娃哈哈的背後，同樣下了很多“笨”功夫。
年過七旬掌門人一年兩百多天跑一線市場。
很多老闆在企業做起來之後，就很少再下市場深入了解一線，這樣一來很容易喪失對市場的敏銳度，而宗慶後恰恰相反。
出生于1945年的宗慶後，創業近三十年來，每天工作16小時，一年中，兩百多天奔波在市場一線，這讓他能夠及時了解行業變化以及對手狀況，并及時作出針對性的調整。
娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也占有一席之地，宗慶後總結成功時說，他對市場的準确把握和良好感覺無不來源于跑市場。
廠商聯合銷售體系讓娃哈哈在三四線城市稱王。
在三四線市場，娃哈哈是渠道上絕對的王者。娃哈哈先後在全國31個省市選擇了一千多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度的經銷商，組成了能覆蓋中國幾乎每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的網絡。
不僅是擁有業内最強的一批經銷商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強的優勢。同為浙商的丁磊，曾對宗慶後這種賣水的生意并不看好，但2005年，他和女朋友去新疆天山旅遊的經曆，讓他對宗慶後佩服至極。當時他在天山深處旅遊，買不到百事可樂和可口可樂，但卻能買到娃哈哈的産品，他對娃哈哈的渠道服了。
這一事例生動展現了娃哈哈渠道工作之精細和到位。
強大的深度分銷體系。
在娃哈哈的發展曆程中，娃哈哈的渠道先後經曆了多次下沉變革，從最初的省代、到市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。每次渠道下沉，都意味着總量近乎翻倍的增長。以省代下沉到市代為例，過去省代負責時，省級代理商往往把省會城市做得很好，但是其他城市因為精力輻射不到的原因，往往不如省會城市。而一旦下沉到市代，意味着每個市都如省會一樣做得很好，總量近乎翻倍。以一個省10個市為例，過去省會9分+其他市平均6分=63分，而現在整體9分=90分，意味着至少達到過去1.5倍，甚至更多。同樣從市代下沉到縣代，又會有這樣一個大幅度的提升。
深度分銷下沉帶來了巨大的收益。早在2010年時，娃哈哈就在位列國内GDP中等級别的安徽省的業績做到了28億元，無法不讓業内人士佩服。
當然這也意味着工作量加大，很多工作需要做得更細，畢竟下沉意味着要有更多的終端工作要做。這是個複雜的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力，而娃哈哈做到了！
“笨”公司之OPPO、ViVO：35萬個終端精耕細作發展線下
近日，手機連鎖企業迪信通和零點有數共同發布了國内2017年1月份手機銷售榜，華為、OPPO、VIVO分列銷售榜前三。作為均價是小米近兩倍的OPPO和ViVO，一旦銷量也超過小米，意味着他們的銷售額将各自達到小米的兩倍，總量為小米的四倍。互聯網思維再次被經典商業法則秒殺。
OPPO和VIVO這兩個手機品牌同屬于一個派系——步步高派系，也都有一個幕後老闆——段永平。回顧OPPO和VIVO的發展史可以發現，手機界的後起之秀OPPO和VIVO也都是願意下“笨”功夫的公司。
十幾年精耕細作渠道。
在步步高的發展曆程中，對渠道的精耕自作，有着長達十幾年的曆史，即使進軍手機行業，在渠道方面的“耕作“也已超過10年。
OPPO和ViVO的渠道可以稱作業内典範，它擁有和娃哈哈一樣穩固的渠道聯合體經銷商，而在這批優秀經銷商和公司業務人員的努力下，OPPO和ViVO打造了強有力的渠道終端。無論是渠道的廣度，還是單點的質量（終端形象建設、導購銷售技巧）都堪稱楷模。
擁有三十多萬個終端，三四線城市手機界的王者。
OPPO和ViVO并非一開始就擁有強大的資源，這些資源都是一點點發展起來的，從被渠道拒絕、不接受，到一步步打通渠道，中間費了很大周折。2012年，随着小米名聲鵲起，互聯網思維成為了一個“高燒”的詞彙，誰不與互聯網思維沾點邊似乎就OUT了。而此時，OPPO和ViVO卻悶頭建設自己的渠道，甚至被很多人笑話。但是事實證明，誰笑到最後，誰才是最大赢家！
目前，OPPO和ViVO加起來擁有三十多萬個終端，這一強大的網絡，讓OPPO和ViVO成為三四線城市的王者。
強大的線下渠道優勢讓OPPO和Vivo逆勢增長，狂甩小米。
2015年，昔日的行業明星小米進入轉折，從動辄超過100%的高速增長驟降到15%，而此時，OPPO和ViVO卻依舊保持高速增長，分别達到67%和超過40%。作為均價近小米2倍的兩個品牌，其終端零售額分别達到了小米的1.5倍。
到了2017年1月，這兩個品牌依舊保持了高速增長，相對比的小米則出現了下滑，OPPO和ViVO都分别超越了小米、三星和蘋果，位列華為之後，跻身前三甲。這其中，OPPO和ViVO強大的線下渠道優勢發揮了重要作用。而小米一直自豪的“輕”在面對“重”的重重沖擊時，也遭遇了增長瓶頸，開始準備發展線下。