這個在ToB領域敢打敢拼的團隊，關于企業文化、新老融合以及人才招聘等基本問題，創始人朱甯有哪些思考呢？
在騰訊不鼓勵反向坐電梯在阿裡不反向你上不了電梯
文化是一個組織真正的能力所在，是它内心深處的使命和願景、做事方式、協作方式、思考習慣、價值主張。決定短期的是技巧，決定中期的是戰略，決定長期的是文化。
企業文化沒有好與壞，隻有适合和不适合。企業文化一開始跟創始人有關系，這是最早期被遺傳下來的基因，不可能随便變異，并一直也都會跟掌舵人有很大關系，所謂“将熊熊一窩”是有道理的。但是變異會慢慢發生，創始人也會不斷學習和進化。
當我們把時間線拉到足夠長的時候會發現，隻要一個企業能夠在反思中活下來，企業文化會跟着企業的業務性質，以及企業面對的社會環境、競争環境不斷變化。
比如騰訊。它的基礎業務是社交，核心賺錢業務是遊戲。多年來，騰訊的模式都是保證社交産品的統治地位，互聯網上賺錢的和社交能關聯上的業務它都在嘗試發展。
社交産品的特點是無法預測幾年後的形态，更好也必須的策略應該是圍繞用戶需求和體驗不斷打磨産品和服務，不斷從一線開始創新，所以造就了今天騰訊“以用戶價值為依歸”的價值主張。
強調用戶體驗，強調産品創新，從張志東（騰訊高級副總裁兼科技總裁）開始的管理層都極其熟悉自己的每個産品和細節，于是騰訊也足夠保守和斯文。在騰訊不鼓勵反向坐電梯，但在阿裡不反向你上不了電梯。
社交這個産品是極其需要感情信任的，于是騰訊也會有“最受尊敬的科技公司”這個願景。
我們跟騰訊人打交道時的感受是：從下至上的産品驅動，對用戶體驗的極度關注。雖然不太理解商家和零售，但能夠保持給消費者好的體驗。
騰訊有很重的産品經理文化一點都不難理解。張小龍對于微信很多細節的思考到了人文的程度，這讓人震驚。比如，為什麼朋友圈不放到一級頻道，為什麼默認是用語音而不是文字，不應該有“已讀”功能等。
騰訊為了這個生态的公平跟任何開發者都保持着足夠的距離，最早的時候還一起吃飯聊天，現在盡量少見。有一次我跟張小龍說“如果我沒有在這個生态裡創業，咱們可以聊一聊産品和理念，而在這個生态創業，反倒感覺關系都疏遠了很多。”
微信公衆号“原創”，看起來是一個苦逼的運營，但一定會給微信生态沉澱最有價值的内容，會是這個生态未來的核心資産。“打賞”也是個很牛的産品，讓作者在直接面對讀者的同時可以站着賺錢，可以安心地、不斷地創造好的内容。
大V們總喜歡說騰訊的戰略沒有阿裡強，社交和遊戲的未來規劃難度極大，除非走出社交和遊戲，否則無法主要靠戰略驅動，就得從一線開始産品和創新驅動。
阿裡确實是戰略驅動，也是從上至下的，他們非常敢投資未來。阿裡的核心業務是零售和金融，這兩個領域是幾百年來所有科學家們都在重點研究的東西，因為可以足夠賺錢，所以也沉澱了足夠強的方法論。某種程度上，這兩個領域是可以預測的。
支付寶一開始就知道未來的高地是以信用為基礎的金融，淘寶2012年就知道電商的用戶增長會遇到瓶頸，未來需要嘗試國際化和往線下走。阿裡雲2012年就明确了服務政府、賺大企業的錢、賭中小企業的未來。馬雲一邊罵着京東傻，搞那麼多物流人員，一邊在多年前就開始把菜鳥越做越重。阿裡習慣性的“産業終局”思維是非常強的。
當一個企業知道未來是什麼樣子，有判斷和複盤自己的能力，他自然就有了非常強的戰略驅動能力，也非常敢為未來投資。菜鳥燒完1000億還敢再燒1000億，支付寶做不好社交，敢allin“來往”，“來往”不行再試别的。一件事就算做不成也得試試，不試未來就可能被社交網絡吞噬，試一試說不定能搞出個大動作。
阿裡的文化有兩點：一是Believe。馬雲總說“因為相信，所以看見”，那是因為阿裡很清楚自己的戰略，各級幹部最好都别廢話，信馬雲就行了。二是KPI。戰略清晰了，中層不廢話，到了一線就一件事：執行。不斷研究怎麼設定合理的KPI，快速執行，撞到牆上就拐彎，拐彎了繼續撞，隻要強執行總能找到高效的套路。
馬雲說，要做“水一樣的組織”。流水很清楚自己的方向，遇到石頭繞過去繼續跑。對于阿裡的業務性質和面對的環境，這一套很管用。
很多時候，企業目标決定了企業文化的特質。比如，如果你的願景是做最賺錢的公司，你就要賺錢第一；你的願景是做最被尊敬的企業，你就得口碑第一；你的願景是活得最久，你就要鍛煉身體。
對于一家企業而言，文化無對錯，隻有是否适合。文化不是某個人能締造的，而是随着生存環境的變化，時間的發展，不斷發生基因變異，最後呈現出來的結果。
合适的文化會讓業務走得更順，組織走得更遠；不合适的文化，會讓業務止步不前，沒有改變就會讓組織走向深淵。
真誠的友誼來自于不斷的自我介紹
有贊有個金句：“真誠的友誼來自于不斷的自我介紹”。新老融合的關鍵在于相互擁抱和了解。具體怎麼做？
調整心态，老人要首先展開雙臂。作為一個新人，要求他主動“擁抱”是很大的挑戰，首先展開雙臂的應該是老人。“張開雙臂”除了給新人更多的業務培訓和企業文化介紹，還需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃飯，多一些微笑。
隻要老人足夠愛一家公司，内心肯定會有那麼一絲絲對新人的抵觸。放下“婆婆心态”，把“需要更多人一起建設更人丁興旺的家庭”作為更大的目标，是每個老人最應該調整的心态。多挖掘新人的優點、強項，可以更好地調整這個心态。
任何新人能被拉進一個組織，一定是因為他有過人之處，可以讓他們多分享，增強老人對他們的欣賞，也增強他們的成就感。
關明生（阿裡巴巴前首席人力官）要解決考勤遲到嚴重的問題，張瑛（馬雲夫人）幫他每天把很難早起的馬雲叫醒，保證兩個人可以準時在公司出現讓同事們看到。這個曾經聽關明生講過的故事是馬雲對他這個新人工作支持的表現。馬化騰每隔一段時間都會跟劉熾平（騰訊執行董事）單獨聊幾個小時，也是個很醍醐灌頂的細節。給每個新人配一個“伴兒”，幫助他更好地了解曆史，融入大家的日常氛圍。
充分了解曆史，新人要首先争取信任。一棵樹移植到新環境中，如果要更好地存活，長成參天大樹，有三個關鍵點：包裹好樹根；修剪掉枝桠；栽下去之後，勤灌溉。
包裹好樹根，是因為老的根結方式在新的土石環境中無法盤錯結合；修剪掉枝桠，是為了長出更茂盛的枝桠，使其在新的枝茂環境中更能充分吸收陽光雨露；不斷灌溉，是為了更好地适應新土壤，讓樹根可以重新植入土壤穩固成長。
新人到了新的公司，亦如是。最笨證明自我價值的做法：你們這個做法太傻了、我們上家公司這麼做的就比你們好、之前這個事情誰幹的太沒腦子了、我以前有過多麼多麼牛的經驗。
不充分了解曆史，未動手幹一些事情得到别人的認可前，就急于否定過往，喜歡拿自己做過的事情來鄙視現在的事情，喜歡用自己的資曆和職位佐證自己的能力，通常都會快速得到新夥伴的敵對、不信任，然後走上毫無前途的不歸路。
我自己這麼受挫過，也看到很多人這麼受挫。
多年前百年湖畔的培訓中，馬雲講關明生這個當年阿裡最重要的鐵血宰相是如何落地的：關明生是個最值得學習的老狐狸，他剛來的時候，一切行為動作都在學習和吸納。不是他的事情，他很少發言；是他的事情，他很專業，但每個意見都很尊重一起合作的人。
比如，他經常會很誠懇地說“我想請教一下”；某個事情他反對了，也會說“如果我們這樣調整一下，你覺得會不會更好呢”。
前幾天分别從兩個地方聽到劉熾平在騰訊第一年是怎麼落地的：劉熾平第一年在騰訊很少發表意見，除了把自己本職工作資本市場的事情做得很好，其他時間都在學習和吸納，他非常關注别人的想法和大家的思維邏輯。
劉熾平經常向大家請教一些問題，馬化騰每隔一段都會跟他單獨聊上幾個小時，大家慢慢發現，劉熾平的問題越來越專業，越來越能抓住重點。
新老融合的關鍵行動點總結下來就一件事、四個點。一件事是指相互學習；四個點包括：老人耐心教新人這個組織的知識，新人耐心教老人自己的專業，老人認真學習新人的專業，新人認真學習這個組織的知識。
老人不耐心教新人這個組織的知識，新人就很難對曆史和情況有所了解，融入會是個艱難的過程。而如果新人沒有興趣學、抵觸（尤其是不學還想着直接改變），或者多次都學不會，結果一定是無法被老人認可，甚至被放棄。
新人不耐心教老人自己的專業，老人就不會理解新人在做的事情和想法，就會不敢完全放心放手，就會成為新人做事情的“阻礙”。除非他不愛這個組織，不然在不了解的情況下不可能也不敢放手。
而如果老人沒有耐心去理解新人，或者理解不了，幾次之後新人就會因此對這個組織失去信心。
新人的第一任務是教會老人，而不是急于拿到工作成績。老人的第一任務是教會新人，而不是讓他們馬上産出成績。
某種程度上，需要“落地”的不隻是新人，也包括老人。當一個組織裡加入了新人以後，組織本身也就發生了變化，老人需要學習和适應的恐怕更多。
招聘要說人話，找互補
最早創業的時候，我比較喜歡招跟自己很相近的人，因為相近的人會更合拍，更能互相理解。但是這兩年，我變了一些，體現在兩個維度：
第一，我更喜歡用常識思考的人。講話你就大白話跟我說，不要跟我提什麼概念。我們公司每一層樓進門的柱子上都寫着“說人話”。
第二，找跟自己互補的人。一個人能力維度的劃分，有老虎型、獅子型，我覺得都跟算命似的。最近看到一個我覺得很好，創業者的五種能力它分為好奇心、探索力、想象力、執行力、堅持力。
我發現我的好奇心爆棚，探索欲很好，想象力也足夠好，堅持力也不錯，但我的整合執行能力沒有那麼強。所以我招了很多執行力好的，跟我一起制定計劃，把事情搞定。商