早期千萬不要追求清晰的戰略和商業模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略，更不用談一個複雜完整的商業模式。不要指望一步到位，要捏軟柿子、要落地、不要空轉。
最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。
我剛到阿裡時和馬雲溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”，如果你拿刀捅一塊闆，捅了好幾刀也許都沒有捅破。
所以，光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發生的事情，等做了兩年，最後發現做出來的不是你想要做的。當然，如果你太偏向于執行力，做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也沒機會了。這是兩種很常見的情況。
具體來講，在0-0.1階段，不要追求幹淨、漂亮、清楚，在這個階段，戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，這是一個逐步磨合的過程。要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一開始就啃硬骨頭，一般會成為先烈，因為你成了别人的樣闆。
這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢于從小事情切入，切入之後要知道有放大的可能，而不是切入之後還是小的。
大家融資的時候經常聽到一句話，“你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的産品”，這是扯淡。
在你A輪的時候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪裡。雖然你不一定能講清楚，但一定要逼自己想清楚。想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、準一點，你才有機會攻下第一個山頭。
試錯一定要基于願景
這個階段一定不是盲目試錯。絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。
這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設和願景進行不斷試驗和調整，直到找到未來在今天的“映射點”，從這個點切入，最有可能演化到未來。這是個聚焦的過程。
你一定要有一個願景作為試錯的前提，否則試了也白試。隻有基于某個基礎去測試，你才有疊代的路線和方向。如果沒有這個前提，就是盲人摸象，最後也摸不出一張整圖。
試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性地試錯，知道結果和目标。一方面要快速行動，但是背後有非常清晰的願景。
在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有願景？尋找願景的動作本身就能夠給你帶來願景,你天天看未來，看過了就會比别人好。
懸崖邊的狂歡
和一個創業者讨論的時候，他不斷重複：“我們隻有3個月的時間了。”我突然發現問題出現在哪裡。一個公司如果以3個月或3個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，最終會導緻公司整體很焦慮。
創業公司是要有緊迫感的，但是不能彌漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。CEO即使沒有辦法也要擔着這個壓力，即使沒有錢，也要談笑風生。
阿裡也曾出現過隻有10個月現金流的時候，也是到了最後兩三月才看到現金流的增加。但最後是靠什麼闖過去的呢？其實就是信不信的問題。阿裡有一句話叫“相信相信的力量”。光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。
2012年是淘寶開始讨論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特别焦灼，争論非常激烈，最後結束的時候我蹦出一句話，讓大家吓一跳，我說：“願景是拿來挑戰的，不是拿來證明的。”
願景是需要相信的，相信的人才會做，做後才能證明是對的。你不信，願景就不會成。在公司早期，無論找員工還是合作夥伴，能夠跟你團結在一起的都是無産階級，都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拼命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬雲也出面了，至少聊了4年，對方才覺得可以到淘寶開個店試試。生态早期就是沒有積累的人因為相信共同的願景才走到一起的。
你如果沒有激情，走不遠；沒有激情的團隊，你扛不過那麼多坎；如果你做得沒有樂趣，也堅持不下來。
阿裡雲從2009年開始，願景就很清楚，來的人都是相信的，但每年也都會送走一批人，就是打殘的，然後再引進一批人，一批批人往前拱。你如果沒有享受的感覺，堅持不了很久。
自信和自疑
創始人經常處于這樣的狀态之間：有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。萬一把公司帶到坑裡怎麼辦？什麼時候該民主？什麼時候該獨斷？堅持還是放棄？
創業肯定有運氣的成分，但這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是極端的孤獨、極度的自我懷疑，但最終還是隻能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我懷疑下的自信？
這兩年互聯網發展和傳統結合得越來越緊密，有的人行業經驗比較豐富，有的人互聯網經驗比較豐富，有的人懂平台思維但不懂商業，有的人懂商業但不懂平台思維。在此過程中，自己的優勢怎麼堅持，什麼時候聆聽，怎麼把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非常考驗人的，但也要适當保持遊戲的心态走過這個過程。
2012年，董事會跟馬雲談過一次話，内容大概是說多年來一直找CEO，始終都沒有找到合适的，馬雲做着做着就成為一個好的CEO。
很多企業都一心尋找好的CEO，但最終還是從相信的人中間走出來了。
四個核心決策
第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知，這是一個平台能否起步的非常重要的一點。一個平台可能有很好的理念，但落腳點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會因為你是平台就用你的服務。
平台為什麼起步難？因為你要用平台的原則和打法整合出服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平台往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎麼樣，但是已經有五六倍價值的提升，他們就會用你。隻要有人用你，你就有演化的機會。
Facebook最早的用戶就是一批哈佛的看女生照片的男生。正因為這個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始疊代和優化。想不清你創造的價值，一切都是空談。
第二，準入門檻有多高？服務的領域不一樣、目标不一樣，準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平台治理難度很大，因為隻能事後治理。方向決策難點選什麼都可以，每個方向都有優點和缺點。
第三，信用問題如何解決？一個平台的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平台。淘寶早期發展的另一個裡程碑就是支付寶，基于支付寶形成信用體系。在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生态發展的基礎。
隻要你建設平台，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你對大家的信用打标？如果是後者，你怎麼解決規模、衆口難調的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好？怎麼篩選買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常複雜的平台治理的問題。
第四，基本功能如何滿足？平台早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什麼點是最關鍵的功能，從而讓平台跑起來？這個功能的定義很重要。
平台型的企業沒有願景是沒有辦法走出來的，願景式的動作比靜态的願景更重要。當你要做足夠大的企業或生态的時候，你要有足夠大的願景支撐。某種意義上，阿裡巴巴的特點在于馬雲一開始就定了一個特别廣的願景：“天下沒有難做的生意”，套到哪裡都可以。
互聯網不斷在變，商業不斷在變，每隔三五年阿裡就密集思考未來，從願景的角度去思考事業夠不夠大；而我們内部則是在做的過程中，明确這個願景要不要去做。商